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竞争的目的是远离竞争
陈春花
核心观点：竞争的出发点是“抗竞争”而不是“竞争”，竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争!
谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化，大家都耳熟能详。但随着实践的深入，我们却发现自己已身陷竞争迷局。
不久以前占有市场主导地位是“游戏规则”，竞争对手之间虽然彼此存在竞争，但还称不上激烈；但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在聚变和竞争之中。
问题就在这里。大师的理论，你的对手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争将无法避免。
现在我们才幡然醒悟：大师的理论精髓不是竞争，而是远离竞争!这才是竞争的本质。
“竞争之外”更逼近竞争本质
对于一个企业来说，它最重要的选择是如何理解“竞争”。如果你认同这个前提，是否应该沿着以下方向来进行解读?
第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二，必须确立与所有行业内的企业不同的企业宗旨，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值。必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们以此来比照成功企业，发现它们的成功并非偶然和无规律可寻。
联邦快递公司：明确地解读以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。它接下来给自己的定位是：一个提供“快捷”产品的公司。因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。为此它给自己设计了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使消费者真切地感受到了完全不同的价值体验：值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等。正是这些消费者感受到的不同的价值，使联邦快递公司迅速脱颖而出。
自行车市场：20世纪80年代中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，那几乎是每一个中国人的自行车首选和梦想。但是当深中华不再以交通工具作为对自行车的认知时，它全新的自行车理念开始打动消费者。现在，在自行车潮流中已难觅凤凰、飞鸽、永久的踪影了。
因此，竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。
竞争的出发点是“抗竞争”而不是竞争
从竞争的基本态势上看
竞争作为企业进入市场的基本状态，有四种基本态势可以选择：新人、取代、一方独大、战斗。
新人：指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成某种新格局的原因，可能是新的商业规则的确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。
取代：指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长。
一方独大：指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源，也可能来源于创新。
战斗：指市场现有竞争者的火并。这是中国企业运用得最多的一种态势。
现在我们知道，企业竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突。那么，我们就应该明白，中国企业目前陷入竞争僵局，是因为大家不约而同选择了最后一种竞争形态，并不是竞争本身惹的祸。
从竞争的基本法则上看
竞争既然是企业进入市场必须面临的基本状态，那么企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种法则来描述：重生、破均、革命。
重生：即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值，深刻地理解行业的价值。
打破：即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。
革命：即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更要清晰、准确地理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争格局。
可以看出，所有竞争法则的出发点是“抗竞争”，而不是竞争。
竞争战略的本质是选择“不做”哪些事情
迈克尔·波特曾明确地说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为，竞争就是针对竞争者作出选择，这种认识本身并没什么，问题是大部分企业在针对竞争者的做法作出回应时，不是选择不做什么，而是选择做什么。
看一下中国家电市场吧：当家电进入完全竞争状态时，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略；而当家电通路企业崛起时，大型家电专业零售企业又再一次掀起了降价的热潮，几无例外。
可是再看看韩国的三星：同样是以家电起家，但是却在全球化竞争的趋势中，选择了放弃家电进人数字产品；不是用价格取胜；而是以设计取胜；把同行当成学习的榜样，而非竞争的对手。三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长，李健熙自己的家就是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品会在第一时间在那里试用——保持和时代同步、吸取同行的优点成了三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低。我们必须走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情，在10年后的今天，三星成为了全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美元。
竞争活动的特性就是创造“生存空间”
2004年格力和国美之争，在流通领域和制造领域都引起了非常大 的震撼。国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”；而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。表面上看这是两个企业的理念冲撞，随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进入大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面，大部分人又在渠道之争中来评议这件事情。
但我更深切地感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。
2004年我就主张价值链竞争，不断强调竞争不再只是产品与产品、企业与企业之争，而是价值链与价值链之争。因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间才是竞争活动的本质特性。否则，这些竞争活动就没有任何意义，有的只是两败俱伤。
我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，结果没有谁能不落人竞争陷阱，或被套罕在僵局中。
相反，海尔第一个在服务领域创造了生存空间，从而远离了家电行业的价格陷阱；零售领域的江苏五星，在核心区域的密集开发创造了生存空间，从而远离了家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱5国产手机中的联想，在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者，但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找“新”定位
中国企业普遍关注到要确定自己的竞争优势并建立核心竞争力，但现在关键的问题是，一个正在聚变的时代环境下，核心竞争优势是会转移的。突破竞争僵局的关键，就是寻找“新定位”。
曾经，占据独有资源是竞争优势的主要来源之一，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得了成功，还有依赖人才、资金、技术、产品甚至依赖土地等资源都可以获得成功。在近几年的竞争中，企业开始寻求能力上的突破，创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力又成就了很多企业的成功。同时我们发现，掌握资源与能力结合的四个方面价值的企业，才能成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。
但是现在，我们更应该清楚地意识到，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能持续地提升自己的能力，不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，当前的市场环境是一个聚变的状态，对于企业的要求也变得更加苛刻。
一个典型的代表就是电脑行业的演变：
苹果电脑：苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙了整个电脑产业。当时的苹果机定位是“专业的、不兼容的机器”，只能够运用自己的程序语言和设备，因为苹果本身的技术使得芋果机成为行业的领导者。
IBM：IBM的出现一举打破了苹果的垄断格局，其方式非常简单，就是“IBM是一个可以兼容的商用机器”。正是这样一个兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守不变的苹果公司却到了破产的边缘。
康柏：也许我们会认为，IBM已经成为蓝色巨人，不会有谁可以撼动它的领导者地位了。但是康柏电脑出现了，它再一次改变了电脑行业的格局，而发生这一改变的原因是：在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用；而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位子“个人消费品”。用康柏公司的话来说就是：“在每个人的桌子上都应该有一台电脑!”于是，电脑行业的新领导者桂冠属于了康柏电脑。
戴尔：故事远没有结束，人们已经习惯期待意外的惊喜。果然，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个“个性化的产品”。戴尔把电脑这一全新的定位实现在了它独创的经营模式——“直接定制”中，结果戴尔大胜。
从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位!
如果我们聚焦在一个企业，那么从英特尔公司持续竞争优势的获得上，可以看到相同的状态。
英特尔：英特尔的竞争之道是不断地超越自我，不断地重新定位自己的产品。当它推出“286”的时候，产品定位于提升速度；当推出“奔腾系列”的时候，它明确地告诉消费者提供稳定、快速的依靠；当推出“迅驰技术”的时候，产品的定位是让消费者可以随时随地进行沟通。正是这样不断地重新定位自己的产品，英特尔公司才保证了自己持续的行业领导者地位。
竞争的目的到底是为了什么?如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们将可能陷入竞争的僵局而不能自拔。竞争的目的是远离竞争!
在困局中寻找爆破点
白 刚
核心观点：停下来修车可能会永远失去重新启动的机会。从微观面出发，找到根本原因，着眼长远，足现实，牵住牛鼻子，在发展中解决问题才是最优选择，也更具价值。
2005年是个分水岭，我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局。企业发现像以往那样采取更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战，不但难挽颓势甚至加速覆灭。而且，这种突如其来的局势颇具传染力，大有覆盖全行业之势。
理论因其前瞻性难免“危言耸听”，笔者也不认为中国企业已经进入万劫不复之地，但从可能的后果或未来的趋势看，中国企业显然正在面临着“最重要的一次抉择”。
当我们探索解决之道时，必须先认同以下现实：
历史背景是企业无法拒绝的客观因素。中国企业的营销行为及其导致的营销困境，在很大程度上属于被动和无奈：先是受环境或对手牵累，后受制于自己的发展历史，受制于已经形成的结构性障碍，以致到今天很难简单地转向正确方向。
我们不能也无法要求所有的企业都能像华为，能够有足够的智慧和经验，适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间作出恰当选择。
我们可以批评中国企业的机会主义，痛述机会导向使其在短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身；但反过来，很多企业也正因为抓住机会，才有了今天的市场地位和品牌影响力。
科特勒先生的《中国营销的十一宗错》(见《销售与市场》2006年第1期)分析全面清晰，但我们知道，就一个历史阶段而言，各种错误并非同等重要，我们不需要也无力同时解决。
因此，从微观面出发，找到根本原因，着眼长远，立足现实，牵住牛鼻子，在发展中解决问题才是最优选择，也更具价值。
困境根源：经营理念的同质化
国内企业的困境特征大体遵循同一脉络：最早表现为利润率的下降，然后是收入增长或维持变得困难，最后发生现金流障碍，问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局，很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短。
先是产品的同质化。营销是满足需求，产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。在供不应求年代，规模与成本是竞争优势，因此，同质化产品并非一开始就是错误的，但问题在于市场是变化着的。
后是策略的同质化。单是产品同质化，并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的，但他们总会找到广义上的差异，比如品牌个性。但是很多企业缺少个性意识，带来严重的策略同质化：广告、终端、价格……手段单一，竞争只能变成“资源消耗战”，比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入，那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”，但也无非是“伤敌一千、自残八百”，最终两败俱伤，参与者全部成为“现金流依赖型”的企业，导致全行业的经营恶化。可怕的是，很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争，他们缺乏“领袖的责任感”，使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。
但没有任何事实证明，产品同质化必然导致策略同质化。经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的，没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡，最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性，从而得以基业长青。
在优秀企业的经营哲学中，“做强”和“做大”是内在统一的，而我们更多的是在讨论“先做强”还是“先做大”，而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业的主业刚刚显示出相对优势，就转而追逐其他的产业机会，等到主业竞争条件稍有变化就无以应对，而且缺少勇气自我审视，做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃，反倒在细节上寻找原因，诸如营销队伍执行不力等。
经营理念：基于组织能力的建立
任何企业的成长都是从产品经营开始的，只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃，因为产品经营还只是策略竞争，品牌经营就是组织能力竞争了。这种跨越如此艰难，以至于中国营销25年的发展中，鲜有完成此大计者，因此华为、海尔等也就更值得我们尊敬并且期待。
以史为鉴，我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑，以获得更多启示。其中最近15年的发展历程更有鲜活记忆，也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段：需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供求失衡阶段(近5年)。
在需求强劲增长阶段，典型的市场特征有三个：
第一，大量的需求等待满足，几乎每一个市场都处在持续的高速增长中，只要捕捉到市场契机甚至跟进得不太晚，都会获得快速增长。有人说，当时企业选择产品出奇地简单：带着照相机去香港，然后是日韩，最后是欧美，看到街面上什么东西是大陆没有的，拿回来生产准没错。这种“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话——搜狐、盛大、百度、携程等，成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。
第二，消费意识刚刚被启蒙，消费者对品牌的认知懵懵懂懂，大多朴素地认为“品牌＝广告，大品牌二中央一台广告”。一些企业的成长如同神话，简单的手段就能获得极大成功，类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。
第三，商业发展始终慢于工业发展，这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候，一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”，而商业的不成熟严重制约企业的分销效率，于是他们率先打破商业束缚，重构流通渠道。TCL大战长虹，一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是，很多人认为TCL的成功，只是“砍掉一批，直插终端，规范渠道管理”，从而使长虹渠道流通不畅，而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。
TCL从提高价值链协同效率着手，提高新产品的开发投放速度(当年把品种投放量翻了两番)，深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一，在建立深度分销模式同期，着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销，并在此基础上不断发展，“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出，相继引领着营销策略的潮流，以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长，人们对它的深信不疑甚至顶礼膜拜也就可以理解了。
从那10年的市场特征来看，深度分销带来的效果有很大的客观环境原因，很多企业却浑然不觉。遗憾的是，市场在变化。
经过10年的“繁荣”，市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”。三个新的变化逐渐显现：
第一，商业高速发展。在一、二级市场，新型大卖场、连锁超市、家电和家具等专业连锁卖场大量出现；在三、四级市场，分散的个体经销商开始发展为网络经销商。这使得分销模式(包括物流模式、资金流模式等)发生重大改变，对企业的组织能力自然提出了更高要求。竞争不再较量谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场，而是较量谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略，但也并非完全失去意义，认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白：即便深度分销，我们也只是学会了粗放式的，远未到精细化的程度。
第二，消费意识趋于理性，品牌消费成为主导。但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱，就是晶牌建设理念也还停留在“策划+广告”阶段，如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注晶牌建设者实为少数。大多数企业，还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训，在超级女声之后热衷学习事件营销，远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。
第三，随着价值观念、生活方式和支付能力的变化，消费者需求从二元向三元甚至多元快速分化，科技进步更加速了分化的进程和复杂性。这种变化显然超越了企业的想象，很多企业来不及跟上脚步，“大而不强” 几乎带来致命的打击。市场的结构性供求矛盾变得突出，国内企业陷入痛苦的挣扎，而国外企业表现出更大的优势。本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出：奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、南孚电池、 美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少，质量也不算太高，他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会，不能说已经从“基于机会”走到“基于能力”，从“产品经营”走到“品牌经营”。
突破困境的根本：构建系统的组织能力
英雄末路总是让人扼腕叹惜：维维乳业仍然占据着豆奶行业80％以上的份额，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是复读机市场的绝对老大，但复读机被数码学习机取代了……
有一个笑话：一个人为了珍藏衣服，在墙上钉牢了一颗钉子，把衣服小心翼翼地挂在上面，每天都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳，却浑然不觉墙的根基已经动摇。某个清晨醒来，听到墙轰然倒塌。
反观IBM，历经IT产业的风云变化，面对微软、戴尔这等新经济的猛士，依旧卓然而立。本土企业也不乏类似的英雄：近几年，饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏，面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手，娃哈哈依然卓尔不群，值得效仿。
在不确定的市场条件下，组织创新的能力才是持续创新应变的根本保证，才能确保企业波段性“策略流”的不断融入，从而推动企业一步接一步地稳健发展。构建系统的组织能力，包括市场研究能力、信息管理能力、晶牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。
组织能力的建设，以经营模式的选择为前提或者制约。选择了一种经营模式，也就确定了企业必须要建立相匹配的功能，使其能够建立相对竞争优势。ZARA，是西班牙的大众服装品牌，依靠完全的快速模仿的经营模式建立起年销售额60亿欧元的品牌，它的组织能力与其经营模式相匹配：3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计，10天完成生产并发送全球650家专卖店。华为，是值得我们尊敬的本土企业，为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式转变，埋头用3年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力，使其产品开发、投放周期大为缩短。
然而，罗马不是一天建成的。组织能力建设毕竟是个中长期战略任务，企业必须从现实出发，从应对现实问题起步，谋求长期的系统能力建设。这也就是我们通常所说的：我们不能停下来修车，那样可能失去重新启动的机会。在生存中求发展、在发展中求生存是现实选择，这就要求企业走的每一步都要“现实见利见效，并有长远意义”。因此，如何在短期内实现策略突围，以缓解现实的经营压力，进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间，是本土企业突破营销困局的着眼点。
现实的市场环境已经给本土企业提供了策略突围的机会。如前文所述，多样化需求时代的来临，新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造，譬如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。关键是，企业要回过头来把更多关注放到消费者身上。诚如德鲁克所说：营销的目的在于深刻认识和了解顾客，使产品和服务完全适合顾客的需求。
生存或者死亡，战略决策无中庸
路长全
核心观点：3年后你要不要活?3年后你所在行业的规模会有多大?如果你是幸存的几家，你需要做多大?要达到这样的目标，你的增长速度又该多大?然后选择相应的策略一不要说你现在能做到多大!
“我希望我的企业以20％的增长速度持续稳健地发展。”我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。然而，我几乎没有发现成功的先例。
这里有几个关键词：20％、稳健、持续。其基本的逻辑思维是：20％的速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。
他们的营销战略的基本特点是中庸，是一种理想状态，而在实践中这毋宁说是一个梦想。道理很简单，因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法，是一个既不需要胆又不需要识的方法。世上似乎没有哪个“企业家”能够如此幸运。
我们不妨来看看，现实中那些成功的本土企业，到底是如何确定他们的营销战略的，那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事?
有一位企业家做了近20年的服装，只做到了年销售额1亿元左右。随着竞争的激烈，销售价格也越来越低，老总非常渴望营销的战略突破。
怎样才算战略上的突破呢?至少在未来的3年内做到行业前5名!
做到行业前5名，就意味着在未来的第5年做到30亿元，否则就谈不上成功!
那么反推回来，就意味着倒数第4年要做到20亿元，倒数第3年要做到12亿元左右，倒数第2年要做到7亿元左右，倒数第1年也就是下一年必须做到3亿元。
好，当前的现实问题是：从1亿元要做到下一年的3亿元，怎么做?这才是这次战略突破的关键所在，也是最艰难的时刻。因为这时候企业的品牌、销售网络、销售队伍及其他的资源都极其有限，而一旦做到了3亿元，就意味着销售规模和晶牌的同步突破，那么接下来从3亿元到7亿元难度就相对小了，而从7亿元到12亿元，再到20亿元才具备可能性。
如何从当年的1亿元快速做到3亿元呢?有一种方法是打广告。这位老板用企业家的胆识和承担可能风险的勇气，投入了数千万元的广告，终于实现了销售的高速突破：第二年做到4亿元，2005年做到8亿元左右，目前正在向12亿元的目标冲刺。现在，这个企业成了中国著名的商务休闲服装品牌——它就是利郎。
再举一个例子。7年前，一家乳品企业只做到不足5000万元，这个企业的老板在年终高管会议上，在黑板上连续写下了7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年100亿元。
与会的其他高管人员困惑地问他；老总，您这些数字写错了吧?您是不是后面多写一个“0”呀?怎么可能从今年的不足5000万元做到明年的7亿元呢?又怎么可能从7亿元做到几十亿元呢?
那位老板严肃地说：“我怎么能写错呢?这几个数字我都琢磨半年了。我想，2006年中国乳品的行业规模应该在600个亿左右，如果那个时候我们不能做到三分天下有其一的话，我们这个企业就不存在了，就会在竞争中被对手吃掉。那时候，你们就得去另找工作了。你们看看，如果做到1／3市场份额，2006年我们就得做到200个亿，我的胆子还小呢，只写了100个亿。你们觉得是不是这个理?如果你们觉得是，就跟我一起按照这个速度来规划我们的生产、市场、研发、广告、渠道、人员、配送等各项工作。”
说完，那位老板转身离开了。当晚，参会的高管人员没有一个睡着觉的，他们依然不解，因为几乎不可能。但他们知道，他们必须去做。
6年之后，这个企业从当年的几 千万元做到了上百亿元的销售额，成为中国乳品行业的一匹黑马——它就是蒙牛。
我们服务的宏达化工集团，在考虑营销战略时首先考虑了竞争状况，我们确定企业要想在激烈而残酷的竞争中活下来，必须先考虑生存速度，然后在这个思想指导下制定营销的各项工作。短短几年内，宏达化工集团成长为中国最大的硅橡胶制造和品牌企业，成为国家重点高新技术支持企业，现已在全球和跨国企业展开全面的竞争。
另外，鲜为人知的是：速度不仅可以在竞争中获得生存的权利，而且可以获得成本的优势。道理很简单：如果一个企业现实规模不大，别人又看不到未来的成长速度，你必然付出高昂的人力成本、采购成本和渠道成本。
我经常碰到一些企业的销售经理向我抱怨企业的待遇低，甚至企业连电话费都不给报销。我问：“为什么还留在这个企业?”
他们说：“这个企业是行业中奔跑得最快的一列火车啊，如果我不在这儿干就被甩下了。”这就是为什么成功企业的人力资源成本反而相对较低的原因。
同样的道理，如果一个企业既没有现实规模，也没有让人们看到未来的希望，你上游的供应商和下游的经销网络一定会向你要较高的条件，你必然付出相对较高的采购成本和销售成本。
所以，速度对于中国企业来说，不是发展的问题而是生存的问题。
8年前，有一个乳品企业的老总跟我说：“伊利这些企业真傻，乳品行业这么好他们还这样打广告，把企业的利润率打得这么低。你看我就不打广告，我就不追求规模，我的利润率保持在40％。”
而8年后的今天，我又见到这位老总。他的企业销售规模还停留在2亿元，几乎是入不敷出了，正沦落到被别人兼并的窘境。
可以说，中国企业没有速度就没有未来。营销战略没有中庸，要么大成，要么大败。
营销战略的正确法则：不是说根据我现在的人力、物力能达到多高的增长速度，而应该是为了生存我必须在未来3年内达到多高的增长速度，然后寻找达成生存速度的策略。
生存!这才是营销战略之根。
请忘掉“营销”，如果你身处弱势
叶茂中
核心观点：巴顿在和“沙漠之狐”隆美尔作战时，随身带着隆美尔的书，他对着战场喊：“我看过你的书!”请放弃营销知识，因为大家都学过。你现在要当自己是个孩子，什么都没学过，只有创造力和想象力能帮你的忙。
在产品环境中，一种产品是用另一种产品来衡量的。顾客肯定会将苹果与苹果比较，你要做的是不让他们这样比。怎么比?让你的竞争对手成为苹果，而你是桃子。
还记得巴顿在和“沙漠之狐”隆美尔作战时，随身带着隆美尔的书，对着战场喊：“我看过你的书!”学习对手是为了超越对手。
僵局，无非是因为企业与众多对手的思维方式和手段雷同造成的。营销知识的普及是一把双刃剑，大家都明白了的道理，岂能不恶战?就像买艺术品，谁都知道齐白石的好，价钱又怎能不高?
如何突破?就当自己从来没学过。所谓从无法到有法，再从有法到无法，想象力和创造力是关键。具体手段且说两点：
以“新”对“好”
比如桂林山水实景演出的《印象·刘三姐》这个项目，将歌舞表演、民族风情、漓江渔火等都放在真实环境里。如果单拆开，风景只是自然景点，歌舞更无法和专业团体比，因为《印象‘刘三姐》的表演者是白天在江上劳作、晚饭后划着竹排来演出的渔民，但两者结合起来，就成了游人去桂林必看的节目。世界旅游组织的官员看过演出后如是评价：“这是全世界都看不到的演出，从地球上任何地方买张机票飞来看再飞回去都值得。”2005年，该项目直接把当地GDP拉高了两个百分点。
传统的纵向营销思维试图将产品做得比对手更好、更细；但结果是自己越来越累，赢利空间越来越小。
一个人不可能把全部学科都学一遍，企业也不可能面面俱到。缺什么补什么，最后身上穿的只是一件补丁衣服，还不如改成背心来得痛快。
也不要迷信“水桶装多少水取决于最短的一块木板”，倒不如斜支起来先装上水再说。等你补好那块短木板，水早就让对手抢光了。
在创意面前，生意并不平等。再也不能用正确的方法做错误的事了，有些时候抢地盘比练内功更重要，发现机会比学习市场营销更重要。
有人认为，很难靠一个策略要素的创意获得较大的竞争优势。此言差矣!如果你的创意够锐利，一样可以创造机会，就像分众传媒从生活轨迹中找到楼宇电视，短时间内市值就超过了搜狐。
对大部分中小企业来说，世界发展太快了，留给你完善系统的时间太少了，要想赢就必须快，用速度来弥补不足。否则等你博士毕业，心仪的女朋友早被人勾跑了。
人类的本性是喜新厌旧，所谓“新”，并不就是“好”。横向营销思维首先不是在“好”上下功夫，而是在“新”上下功夫。
细分市场对企业来讲已经是一个过时的概念了，最重要的是运用横向营销的思想去创新产品，打破产品间的界限，只有创新才能让产品变得不可替代。
创新的产品不一定拿“好”和“坏”去衡量，而是“有”和“没有”——“有”就是不一样。
比如说我们继成功操作“雅客V9”后策划的雅客益牙木糖醇，在大家都熟知的木糖醇里添加了维C，变成了有维C的木糖醇，保护加营养双重益牙，一上市就卖得火爆。企业老总陈天奖先生告诉我们，益牙在木糖醇市场已三分天下有其一，在很多城市已经超越益达、乐天成为消费者首选，每天30万瓶的产量仍供不应求。
2005年我们策划的全新品牌莱茵阳光运动型地板，则是借势奥运热，将地板与运动两个看起来风马牛不相及的东西结合起来，响亮提出“在家里做运动”的理念。我们建议开发了两个功能性产品：一是运动步道，借鉴公园的鹅卵石步道，引入中医的穴道按摩原理；二是引入脑力运动概念，在地板上直接设计出国际象棋、中国象棋、围棋图案，免费赠送棋子。短短一年，莱茵阳光运动地板就突破被动局面，在强手林立、2000多个晶牌云集的强化木地板市场迅速崛起，现已位居第5。
所以，对中小企业来讲，发挥想象力的时代已经到来了。你能不能做出别人做不出来的东西?这个东西首先不是很完美，而是要先做出来。
传播无孔不入
企业成功有三个因素：一是够不够聪明，二是胆子大不大，三是有没有钱。没钱就要够胆大，又没钱又没胆就要更聪明。
2003年雅客在央视花了2000多万元。过于一年多，再要达到同样的广告效果，至少要花5000万元。不但是广告成本，其他各种打造品牌 的成本也是日益暴涨。媒体成本每年都在增加，很快央视就会成为富人俱乐部。
在最近几年，中小企业会感觉有很强的紧迫感。面对强者的成熟，当企业的资源不如别人的时候，只有速度更快，不快就要被别人追着打。
事实上网络已经给弱势品牌提供了机会，至少我们看到有能力的人才被埋没的可能性越来越小。目前火遍神州的非著名相声演员郭德纲，就是把自己的相声作品挂在网上，而他的很多“钢丝”就是在网络上听到他的作品的。如果郭德纲一味抱怨主流媒体不给他机会，他也就没有今天。
中小企业不要艳羡大企业财大气粗，老是抱怨央视门槛高，为什么企业老板不能在网上开一个企业家博客造造人气呢?
传播一样需要创造力和想象力。
《印象·刘三姐》请张艺谋担任总导演，引起媒体追炒，节省了巨额的广告投资。实际上张艺谋只是总导演，具体执行是别人干的，它借的是张艺谋的品牌之势。
另外项目的名字“印象·刘三姐”也起得好，充分挖掘了刘三姐在国人心目中的品牌价值，而且不花一分钱就“霸占”了。品牌名起得好，本身就具有了传播力。
中国移动和中国联通曾经在网络上打过口水战，并且升级为短片大战，赚得无数眼球。不说谁输谁赢，两家挣得的传播效应抵得上多少电视媒体的广告费啊。
超级女声引入短信和网络媒体，让得到了话语权的普通大众热情一下子爆发出来，生生造就了一个现代神话。
所以，我认为先不要说什么系统战，因为在中国市场上大部分行业都没有进入到决战阶段，对中小企业而言更是时间不等人。系统当然要做，但现在更需打好自己最好的那张牌。假设营销传播有13张牌，你拿到的不可能全是好牌。怎么办?集中最好的牌，集中最优势的资源，找到最佳的突破点，倾全力打一场歼灭战！
宝洁＋安利：双剑突围
姜汝祥
核心观点；需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏。营销要从如何有人“卖”——即从员工层面的动力人手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值。宝洁与安利，正是成熟市场竞争体制下的两极。
禅悟：重新定义你的企业
最近在读德鲁克的名著《管理的实践》，书中明确提出，企业只有一个使命，那就是创造客户。企业与其他任何组织相区别的唯一标志，就是营销与创新。
以此我们可以明白，为什么一些国营企业更像政府，而奥运会更像一个商业大卖场。
问题是到底什么是营销?在德鲁克的书里我没有找到答案。
最近与一个颇得营销之道的老总交流，突然悟道：如果把营销上升到企业标识的高度，那么，营销的本质就可能不是“买”，而是“卖”。
这一结论似乎与经济学的一般常识相悖。一般看来，营销的源泉就是满足客户需求，消费者是“上帝”，是市场竞争游戏中的主角。但是，如果我们从德鲁克的角度出发——营销与创新是企业唯一的标识，企业的使命是创造客户，并不完全是满足需求，那么我们就发现创新的主体可能改变了!也就是说，创造客户的背后，主体是营销组织，而不是消费者。
这是个具有本质不同的思维转变。
事实上，如果需求存在，产品正好适销对路，那就基本上不叫营销，那叫送钱。在一个需求极度旺盛的市场中，是不可能有真正的营销的。
中国经济总体而言仍然是处于高速增长阶段，所谓高速增长的市场，就是一个需求旺盛的市场，需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏(Buying Game)，而不是营销游戏(Marketing Game)，这是认识中国营销的主线。
困局：中国营销精英在哪里迷失
中国经济从总量上看，无疑是高速增长的，但在这种增长背后，是局部的“需求增长”与“巨量过剩”并存——在需求极度旺盛的地方，也是“巨量过剩”的地方，如手机、日用消费品、服装、饮料等。
所谓的中国营销困境，就是这种“需求增长”与“巨量过剩”矛盾并存的体现。这种困境表现在两个方面：一方面，由于“巨量过剩”导致的竞争加剧，各种智慧、手段无不发挥到极致；另一方面，由于需求增长，无数一夜暴富的奇迹每天都在刺激着营销精英产生错觉——抓住机会，快速见效。其实，这不过是在继续着10年前的“送钱”逻辑：创造一种独特卖点，然后等着客户来送钱!
借鉴1：百年宝洁背后的营销真相
实践出真知!在创造新模式之前，为什么我们不看看那些已经走了一两百年的公司是如何做的?
宝洁已经走了160多年，这应该是企业人的梦想。宝洁是如何成功的?宝洁在自己的网站上非常明确地向世人表明：宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解，以及不断开发具有突破性技术的新产品满足消费者需求。
事实似乎也证明了这一点。比如宝洁在全球拥有超过2500项的专利，有250件技术受到保护，共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，其中有1250位博士级科学家——要知道这个数字超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和!宝洁每年投资于研发的费用超过13亿美元……
但我们也同时看到了另一组数据：宝洁仍在畅销的汰渍洗涤剂已行销40多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙肥皂已经行销110年以上。在中国，海飞丝、潘婷这几样产品又销售多少年了?宝洁的广告为什么铺天盖地?最近几年又为什么在热衷于做央视的广告标王?所有这一切加起来，是不是对宝洁所谓“提供突破性技术的新产品来满足客户需求”的一种讽刺?
我的结论是：宝洁模式的核心显然不在技术层面，甚至不完全在于其客户研究层面。宝洁模式的核心，在子宝洁基于团队动力的客户价值管理体系！
比如，在宝洁以品牌为单元的产品经理体制中，产品经理的职能就像一个产品“总经理”，各部门都必须围绕着品牌(产品)经理运作，从而实现以消费者为核心来瓜分市场。又比如，在宝洁以价值为核心的独立品牌体系中，大胆在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此竞争，通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌。
宝洁模式告诉我们，客户需求是无限的，但一个伟大的公司，只是按照商业的投资回报原则选择它的商业模式，并不是好就对你一定有用。
借鉴2：安利的“买”“卖”逻辑演绎
即使在美国，安利也是一家备受争议的公司；
我觉得，如果要了解营销的本质，没有什么比研究安利这样的直销公司更能帮助我们懂得营销到底是什么了。我甚至觉得传销成为谬误，那是真理往前走得太远的谬误。社会学认为，研究罪犯在某些方面比研究榜样伟大，更能帮助我们懂得人类社会进步的真相。罪犯与伟人 之间的相同之处，可能在某些地方比他们之间的不同之处要多得多。
传销的谬误，很大程度在于它的战略出发点是错的：不是客户价值，而是一种欺骗。但也正是如此，传销才如此精辟地揭示了营销的本质：为什么一个公司产品完全没有价值，但它的员工却对这一活动如此投入与痴迷?为什么在传销中员工的成长如此之快?为什么传销组织的文化如此强调分享?
所有这一切，源于传销设计的利益游戏与组织原则。
营销的本质是如何卖(有没有动力去卖)，而不在于有没有人来买(是否存在市场需求)。
我个人觉得，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利 (Amway) 这个词就是America way(美国之道)的缩写。它宣称，只有文化上的团队精神与利益上的明确(这也是美国精神的一部分)，才是公司真正强大的源泉。
突破：宝洁模式+安利模式
有了宝洁模式这样一个背景，我们很容易看清中国营销精英目前的失误在于：只注意到了宝洁“满足客户需求”下的广告模式，并错误地将这种模式推向极致，沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下，我们又清楚地懂得了中国营销精英中，不少人在把营销当成产品、市场或赢利规则下的游戏，而不是上升到商业化基础之上的组织机理层次。
我不认为选择它们做参照，是脱离了中国的现实背景。中国正在走向以产品全面过剩、客户全面成熟为特征的市场经济社会，宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制，来保证对客户价值的追求；而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则)，来保证对客户价值的坚守。
这一切的本质都在于一点：营销要从如何有人卖——即从员工层面的动力人手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值。而这恰恰是中国企业的软肋——中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的，没有在文化层面上从小农文化向工业文明的升级，就不可能有真正强大的企业。
创造客户，创造更有价值的客户(这就是德鲁克“创新”一词的真正含义)，在同样的投入下追求更大的回报，最省力的办法，莫过于基于人性或本能的文化与制度设计。人往高处走，水往低处流，还有什么比这更强大的?
营销，是一场游戏运动
孔繁任
核心观点：4P就是4张牌，对于玩家来说4张牌就意味着千变万化。对于真正的营销高手来说，营销就是一场游戏。游戏是快乐的，营销真的不必太沉重；游戏是勇敢的，善于建设也善于颠覆。
只要看看这几年流行的几本书，诸如《没有任何借口》、《执行力》、《细节决定成败》、《把信送给加西亚》等，就知道中国企业的老板是如何的焦虑。这些书，无疑是老板向员工转嫁危机、排解焦虑的最佳途径。
这年头做人做事真的太沉重。
上世纪60年代初，美国一位叫麦卡锡的教授从梦中醒来，发明了经典的营销4P组合(虽然后来被演绎成nP，nC，nR，但我认为最经典的还是4P)，从此营销思路有了方向，营销策划有了工具，工商管理学院的教授有了讲授营销的章法，同时，它也加速了营销的同质化。你懂，我也懂；你能，我也能!
营销同质化!一个令人头痛的话题，它使大部分的企业和营销人充满了挣扎感。
而营销精细化带来的是：你精，我更精；你细，我更细。随之而来的是营销队伍高度扩张，管理成本提高，营销人员疲惫不堪。
僵局如何打破?突围路在何方？
营销学之父菲利普·科特勒的回答是：营销是一场永不停止的赛跑。
当今最杰出的管理思想家、《追求卓越》的作者汤姆；彼得斯的回答是：创新，还是创新。
2005年，我们和美国同行一起，联手开发了一套完整的营销创新工具’：商业创意整合BCI(BusinessCreative Integrated)。BCI推崇点子，推崇创意，推崇突发奇想，不过，BCI的点子不再是没有商业思想引领的胡思乱想，不再是游离于企业运营体系之外的空穴来风，它是在企业经营价值链上从点到面的创意突破，这种突破被整合成一个更高效的系统。：BCI的主张是：始于产品，成于运动。4P的根本是产品，产品的研发与推出本身应该包含了对于消费者、对于营销的全部考量。营销是一场运动，需要坚持，需要不间断地创新。
菲利普·科特勒最新的得意之作是《水平营销》，几乎是用100多年前创造工程学的方法来指导新产品的开发的。他认为，简单的定位和市场细分会过度地切碎市场，狭小的细分市场上挤满了竞争者。
英国的一项研究表明：“推出新产品或服务是企业成长的关键。在过去的3年中，英国处于成长中的企业有83％已经这样做了。”“快速成长的企业，91％利用了策划，其中49％的交易全部源自策划”。那么什么是策划呢? “策划是将好主意与顾客的实际需求联系起来的能力：以好的产品或服务给顾客带来惊喜”。
在刚刚结束的两会上，浙江企业家在谈到创新时感触很深。娃哈哈老大宗庆后说：民营企业的创新分三个阶段；第一阶段是概念创新，如娃哈哈加了点维生素A跟D，做了一点点创新，就超越了对手；有点实力后是引进创新，把国外的先进设备、技术引进来，现在我们实力比较强了，就引进大量的仪器设备和人才，通过自主创新，开发出人家没有的产品。
在创新者的眼里，没有“营销同质化”。这一说。4P就是4张牌，对于玩家来说4张牌就意味着千变万化。对于真正的营销高手来说，营销就是一场游戏。
曾任宝洁、可口可乐、迪斯尼营销经理的埃里克·舒尔茨写了一本营销“圣经”级的书，书名叫做《营销游戏》。这本书受到了内行们的追捧。金六福酒业董事长吴向东要求全体营销人员必须通读此书。“春节回家·金六福酒”成了2005年、2006年白酒业最简单、最直白也是效果最好的市场推广运动，引得对手又羡慕又着急。想必吴向东是得了“游戏”的真传。
美国有家名叫斯普林菲尔德的发动机制造公司，老板杰克·斯塔克对公司的暮气沉沉十分不满，他想使公司的每个人都行动起来。他的做法是：教会每个人玩好“重要的商业游戏”。他采取了账目公开的管理方式，使“游戏者”们确切地了解自己对公司的贡献。斯普林菲尔德公司从1983年起开始玩这种游戏，销售猛增了20000％。
一位社会学家说：男人是个游戏动物，出色的男人永远玩的是甲等游戏。
游戏是快乐的，营销真的不必太沉重；游戏是勇敢的，善于建设也善于颠覆。 美国《连线》杂志编辑凯文·凯利在“新经济新规则”一文中说：“财富的获取不是来自完善的已知，而在于并非完美地捕捉未知。”
汤姆·彼得斯更是疯了，干脆将CEO直接改为CDO——首席摧毁官，理由是对许多企业来说，推倒重来比修修补补更重要。
打造水性营销能力
阎旭临
核心观点：行业思维是营销创新最大的障碍。重新界定或校正产业方向是营销突破的切入点。当竞争之“势”发生变化，营销之“水”应该因势而动。
竞争需求是势，企业营销若水，水须因势而动，依势而变。今天我们面对的营销困惑，是水对势的困惑。这种困惑的根本原因源自“两化”——信息化和全球化。
水性营销，是指企业或个人顺应市场快速变化的系统营销能力，它强调顺势、快速、系统三大要素。
发现并经营稀缺资源，是营销突破的根本点
营销永远是争夺稀缺资源的游戏，产品只是企业经营的载体，而消费者(客户)需求的永远是价值，市场永远青睐经营稀缺价值资源的企业。无论是“超女”的另类火爆，还是相声新秀郭德纲的坚守传统“走红”，或者丰田部分轿车的短期供不应求，都是由于经营者发现并掌控了特定消费者认同的稀缺资源，满足了消费者特定的价值需求。
如何打造这种“发现”的能力?
第一，关注其他行业。行业思维是营销创新最大的障碍。统一润滑油的营销突破，就是借助了快速消费晶的经验；GE当年提出的为客户提供系统解决方案，实际上是借鉴了服务业的经验。
第二，关注外面的世界。这些关注点主要是指：科技的变化、国际环境的变化、国家政策的变化、相关产业的变化、行业先进企业的变化、消费者(客户)生活或生产方式的变化。消费者(客户)价值需求的变化都蕴含在这些变化中。
界定或校正产业方向，是营销突破的切入点
同一竞争框架内市场价值逐渐缩水，说明水性营销首先是寻求方向的突破。当发现某一行业有利可图时，许多企业就会蜂拥而人，随着竞争的激烈，暴利变平利，平利变微利，微利变无利，这时候大部分企业就会陷入同质化的困境。在这样的环境下，大部分企业面临的首先是方向的困惑。“眼界决定世界”，“平台决定舞台”，我的体会是，找方向有两个关键点：
第一，重新界定产业。比如，房地产经营者在发达地区的高端住宅市场，应把住宅业界定为新生活方式产业，而不应简单地按职业、收入和文化程度把客户进行简单归类。因为这部分持续置业的消费者更关注的是：新住宅是不是演绎了全新的生活方式。再比如，作为经营者，连锁业更多地体现为地产业，服装业表现为时尚业，IT业表现为时间产业。产业性质直接决定了企业的盈利模式。
第二，同一产业内不同发展方向的界定。如豆制品产业，既可走传统的豆汁、豆浆、豆粉的发展方向，也可以强调植物蛋白的健康价值，做植物蛋白类品牌。不同的方向，就会产生不同的营销资源配置模式。
为了有效实现从方向到管理运作的突破，需要遵循以下理念：先研究生活，后研究生产；先研究产业，后研究产品，先研究品类，后研究品质；先研究如何不竞争，后研究竞争；先研究趋势，后研究时尚；先研究价值参照，后研究价格；先研究文化，后研究品牌；先研究营，后研究销。
杂交其他产业资源，创造顾客价值，是获取营销突破的重要手段
现代营销实践表明，越来越多的营销突破产生于产业杂交的平台。在企业定位的产业内，不断赋予其时代内涵，杂交其他产业的资源，是获取营销突破的一种趋势。比如，手机的突破首先是对通讯功能的突破，手机的娱乐功能、时尚功能、照相功能、互联网功能和将来可能发展的电子宠物功能、精神寄托功能的附加，以及各个不同时期价值侧重点的强化，已经并将进一步影响着企业产品研发方向、品牌运作方式和营销管理方式的深刻改变。再比如家庭装修业，现在已开始向组合产业发展，楼梯、洗手间、厨房都由专业化的公司实行工厂化制造，家装公司要做的只是设计和组装，这种模式在北京已开始推行。家装在与家具业、电器业、厨卫业的融合中，不断突破着传统的营销模式。
面对这一趋势，企业应从以下几方面寻求突破，(1)主动推动思想杂交。结交其他行业的朋友，参与其他行业的活动(论坛、考察等)，了解其他行业的发展动态。(2)寻求与其他行业的嫁接点。比如电脑引入负氧离子，消费品引入娱乐成分，厨房设备引入数码音响等。(3)率先嫁接成熟资源。比如把代表爱情的玫瑰资源嫁接到酸奶上，把大众喜欢吃的芒果资源引入雪糕，把茶叶概念引入牙膏，把海洋营养概念引入饲料行业，都是一种低风险借势创新。
快速而系统地整合资源，是水性营销必须打造的基础能力
在明确方向的前提下，首先必须构建支持水性营销的文化环境，吸引优秀人才进入，支持企业营销结构的变革，营造在新的市场环境下迅速创造顾客价值的氛围。其次，必须树立坚定而持续的、积累水性营销实施能力资源的思想。
我认为，打造水性营销能力，是营销发展的主流趋势，是现代竞争环境下企业必须修炼的内功。“善战者求之以势”，善营者趋之若水。
颠覆性策备方向的抉择
王 茁
核心观点：在满足现有顾客的基础上(或者干脆放弃不满足型顾客)，接近低端顾客和非顾客，解除他们要么高消费，要么不消费的两难僵局，从而同时消除自己要么(创新)找死，要么(不创新)等死的两难僵局。
困于竞争僵局中的中国企业，最大的问题是身处“中端”，因而出路是显而易见的，有且只有三个选择：向上、向下、向外。
向上，指眼睛盯着高端消费者或者高端消费情境，向下，指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境；向外，指眼睛盯着非消费者或者非消费情境。
竞争策略的制订与执行，都离不开对三类顾客的考察与分析。而在现实中，大多数企业特别是大企业，会不由自主地把眼光和精力投向高端的“不满足型顾客”身上，并且把他们(高于一般)的需求当作行业发展和自身努力的(唯一)方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品。于是，通往高端之途开始堵塞，这时候发现“高处不胜寒”，急忙掉头向低端市场走，但遗憾的是低端市场已经被自己当初压根儿就没有瞧得起的企业占领了。这种上下没着落的感觉，与那些年轻时一心想嫁佳偶但终未成功的大龄未婚女子的心态，应该是非常相似的，中国有一大批企业处于这样的竞争僵局之中。
如果我们把“向上”称为“企业的保持型策略”，那么可以把“向下”和“向外”称为“企业的颠覆型策略”。
向下大跃进 向下策略，是指通过服务“过度满足型顾客”来打败竞争对手的策略。在美国，这方面的成功案例不胜枚举：
在电讯业，当初MCI公司通过提供便宜但质量并不太好的长途电话服务，颠覆了一直提供高质高价长途电话服务的AT&T公司，突破了美国电讯市场的竞争僵局。
在零售业，沃尔玛通过提供超低的价格和较少的选择、精简的服务，颠覆了美国的许多百货公司，突破了美国零售市场的竞争僵局。
在航空业，西南航空公司通过提供低廉的价格、简单的饮食，颠覆了许多大航空公司，突破了美国航空市场的竞争僵局。
在汽车业，当初简易但便宜的福特T型汽车，颠覆了当时美国众多汽车公司；后来，来自日本的丰田、尼桑和本田汽车，又颠覆了当时三大主要汽车公司；再后来，来自韩国的现代和起亚又掀起了第三次颠覆。所有这些向下的颠覆活动，都突破了当时美国汽车市场的竞争僵局(从今年开始，来自中国的李书福又将带领他的吉利汽车，去美国掀起汽车业的第四次颠覆，希望也能成功突破竞争僵局)。
提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德2004年写了一本书，叫做《金字塔底部的财富》，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度，论证眼睛向下、将低端市场的消费者作为目标顾客，对于跨国公司来说是一项多么有利可图的业务。
其实，在中国也有很多靠“向下颠覆”而成功的企业在竞争激烈的日化行业，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团、生产奇强洗衣粉的南风集团以及扛苏隆力奇集团都是成功的例证：饮料行业的娃哈哈更是这方面的典范；中国的家电行业和手机行业，也都是因为擅长瞄准低端顾客而称雄市场的。
但是，这样做也有风险，这种风险隐藏在“价格战”中，于是乎很多人出于各种目的纷纷抨击价格战。但是在笔者看来，价格战并没有什么不对或不好，关键是你在降低价格后还有没有利润。如果你的供应链成本管理得很好，而你的营销花费也符合精益原则，使得你的产品或服务在价格战中仍然有能够接受的利润，那你就是个大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在这方面，笔者特别推崇的企业是格兰仕，这家敢于、善于、乐于向下渗透的企业，成功占据了中国70％的微波炉市场和世界30％的微波炉市场。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的针对开发低端市场的“向下大跃进”(克里斯滕森语)。
勇敢地向外行动
向外，重视通过非顾客和顾客的非消费情境，来获得业务增长，突破竞争僵局。
前面提到的美国西南航空公司，其业务依靠在乎价格的低端消费者来实现，业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺“红海”的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。
美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司，摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受(击中球的难度太高了)，针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍，使很多非顾客变成了顾客，并且得到了现有顾客的喜爱，因而一跃成为世界上销量最大的球杆。
管理大师德鲁克生前一直呼吁企业家重视研究商业以外的现象，特别是非顾客的情况。他说，尽量多地了解自身所在的组织和现有顾客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顾客，因为根本的变化的迹象很少首先出现在组织内部和现有的顾客身上。
非常遗憾的是，大多数企业和企业家都忽视了德鲁克先生的教导，连美国最伟大的家居装潢公司家得宝也不例外。前几年家得宝在美国的业绩增长很不理想，越来越多地受到另一家家居装潢公司Lowe’s的竞争压力。原来，家得宝公司一直把男性购买者当作目标顾客，一切根据他们的需求来运营，但是最近几年，美国有越来越多的女性自己建造、装修房子，她们在家得宝的店里得不到符合女性特点、满足女性需求的服务，而Lowe’s却围绕女性顾客推出很多贴心的服务，因而生意十分红火，给了家得宝一记猛烈的“粉拳”，打得家得宝一时有些晕头转向。
中国有句古诗“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”，但是在看待顾客和市场方面，现代的企业和企业家是“山内青山楼内楼，过度细分几时休”。中国企业和中国企业家，应该在满足现有顾客的基础上(或者干脆主动放弃那些不满足型顾客)，从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客，重视他们的存在及需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，解除他们要么高消费，要么不消费的两难僵局，从而同时消除自己要么(创新)找死，要么(不创新)等死的两难僵局。
世界是平的：未来营销的五大趋势
俞 雷
核心观点：世界是平的，一个没有藩篱的全新的营销时代即将到来。在一个“平”的世界里，营销的规则甚至原理正在被大量改写。一切都还不能定论，但营销已无法等待。
曾经，快速消费晶公司创造出了最先进的营销、传播和销售技术，这些技术大力推动了中国市场营销的进步。然而，2006年的今天，已经有越来越多的事情让我们看不懂了：我们不明白芙蓉姐姐为什么会走红，不明白郭德纲的相声为什么会有这么多人叫好，不明白为什么一下子人人都在写博客了，我们甚至还未听闻的《诛仙》、二月丫头忽然就大红大紫起来……
世界已经被先进的信息技术铲平了。当今世界的营销、传播和销售的方式，都因为网络发生了巨大的变化。这些变化是不可逆的，同时也意味着，我们必须重新思考与学习市场营销的技术。在一个“平”的世界里，营销的规则甚至原理都在被大量地改写。
第一种趋势：消费者的王朝
消费者已经变得比以前更为见多识广，并且结成了一个个社区，这在汽车、消费类电子行业表现得非常明显。消费者可以轻易在网络上得到这些产品的信息，并且在各种网站、论坛和博客上获得用户使用回馈。
消费者已经彻底打破了以前与企业之间的信息不对称，他们不仅可以获得信息，还可以随意地发布对这些产品使用后的意见，这种权利不因为你在城市或者乡村、在中国或者美国而有所不同。消费者只要借助搜索引擎，就可以轻易地获得这些信息并且作出自己的判断。在网络社会，“权威”尽管还有些作用——比如版主或者名人博客的意见领袖作用——但是这些已经越来越显式微。“草根”们正在获得和“权威”一样的民主权利，事实上，他们未来会真正变成品牌的制造者和拥有者，因为消费者已经集合成一个强大的群体，企业充其量也仅仅是这个群体中的一员。
第二种趋势：好产品不需要推 广，需要推广的必不是好产品
这是个让市场营销专家倍感沮丧的趋势，常规的广告宣传攻势、炒作已经越来越失去作用。而好的产品却往往并不需要推广，它会通过消费者主动的传播而忽然走红。
引起这个变化的原因是传播成本的骤然降低。Google并未投入过多少广告，但却成了互联网最常用的搜索引擎之一，而其他大做广告的一些搜索引擎，却远没有Google这样的市场份额。
互联网的特质使口碑这一自古就有的广告形式发生了质的变化，它突破了地理、时间和递减作用的影响，把口碑变成了一种快速的复制，并把用户体验以几何层级放大传播。
而所有良好口碑都来自消费者体验。所有目前和未来会成功的产品，都十分注重“用户体验”，这是良好口碑的前提，也是唯一的前提，是任何“推广”所不能做到的。
第三种趋势：主流广告传播媒体将发生变化
擅长电视广告的策划人和公司多年来一直“统治”着营销界。事实也的确如此，央视、卫视和地方电视台至今仍属于主流媒体，一个消费品要成功，离开它们至少在现在是不行的。
但这并不代表未来。网络广告和分众广告在近年的增长速度已经超过了电视广告，尽管颠覆主流还需要时间，但我们现在已经可以很肯定地看清楚这种趋势了：网络成为主流传播媒体，仅仅是时间问题。
然而问题在于，至今我们尚未弄明白，究竟什么样的网络广告是最有效的。事实上，迄今为止大多数的网络广告创意平庸，手法大多抄袭平面广告，而这样的做法恰恰是“扬短避长”，忘记了网络的特性是交互性。单方面布告式的广告，肯定不是网络广告的前途所在，只有充分挖掘网络的交互性，充分利用网络的特性与消费者交流，才能扬长避短，让网络广告的功能发挥至极致，直至颠覆现在的主流媒体。
这个难题只能留给未来的网络广告大师去解决，我相信这要不了多少时间。
第四种趋势：任何行业都是娱乐业
我们不难发现，越来越多的产品已经被注入了娱乐元素，或者，越来越多的产品本身就来源于娱乐业，2005年大红大紫的蒙牛酸酸乳就是很好的一例。事实上，现在网络上成名的一些“人物”，也大多满足了娱乐大众的要求。
哪怕就算是最传统的快速消费品营销领域，也有越来越多的娱乐元素被加了进来。Road Show、促销、广告等，加入娱乐元素的产品大多都取得了不错的反响。尽管陈天桥解散了他们的品牌和媒体中心，但是游戏网站和消费品联合的这种形式肯定不会消失，相反这恰恰是一种趋势。
娱乐行业本身就是一个充满着“蓝海”产品的市场。当我们从温饱走向小康，再从小康走向富裕的时候，“玩乐”——这些人的天性，就愈发地显示出来了。我们有更多的时间去休闲而不是工作，我们有更多的钱用来娱乐而不仅仅是填饱肚子。
第五种趋势：信息技术将解决众多营销难题
信息技术早已让沃尔玛成就了霸业。几乎所有专家都认为，向供应商开放销存资料库，是造就沃尔玛今日霸业的主因。对手都在紧守销售资讯，沃尔玛却把供应商当做伙伴而不是敌人。借着CPFR方案的实施，也就是合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)，沃尔玛获得及时的库存，把零售商、供应商积货成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛的销售成本就比大多数对手少了5～10个百分点。
这些技术也越来越多地被运用到制造商、经销商、零售商和顾客之间。在没有供应链管理的时代，窜货问题是永远都不可能得到解决的，但是这个问题将随着供应链管理技术的完善而得到彻底解决。只要我们降低这些软件的成本——不过，我相信未来肯定是通过网络平台而不是软件，来使得成本降至最低——我们就可以使销售环节的每组数据都互通有无，这些数据肯定也将大大提高每个环节的营销效能。
窜货?统统都将被电脑和网络记录在案，你还敢吗?
客户卡也将消失，取而代之的是用手机发送的跑店记录。只要你愿意，信息技术可以完全掌控每一个销售人员每一天的工作路线和工作内容。
世界是平的，一个没有藩篱的全新的营销时代即将到来!
(本期组织编辑：蓝地)
陈春花
核心观点：竞争的出发点是“抗竞争”而不是“竞争”，竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争!
谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本、高差异、专门化，大家都耳熟能详。但随着实践的深入，我们却发现自己已身陷竞争迷局。
不久以前占有市场主导地位是“游戏规则”，竞争对手之间虽然彼此存在竞争，但还称不上激烈；但是现在我们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，一切都在聚变和竞争之中。
问题就在这里。大师的理论，你的对手也毫不陌生并孜孜以求。如果每一个企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争将无法避免。
现在我们才幡然醒悟：大师的理论精髓不是竞争，而是远离竞争!这才是竞争的本质。
“竞争之外”更逼近竞争本质
对于一个企业来说，它最重要的选择是如何理解“竞争”。如果你认同这个前提，是否应该沿着以下方向来进行解读?
第一，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二，必须确立与所有行业内的企业不同的企业宗旨，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值。必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们以此来比照成功企业，发现它们的成功并非偶然和无规律可寻。
联邦快递公司：明确地解读以往人们对于信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理。它接下来给自己的定位是：一个提供“快捷”产品的公司。因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。为此它给自己设计了“隔夜服务”、“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业其他邮递公司的活动。正是这些完全不同的活动，使消费者真切地感受到了完全不同的价值体验：值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等。正是这些消费者感受到的不同的价值，使联邦快递公司迅速脱颖而出。
自行车市场：20世纪80年代中国的自行车市场是凤凰、飞鸽、永久的天下，那几乎是每一个中国人的自行车首选和梦想。但是当深中华不再以交通工具作为对自行车的认知时，它全新的自行车理念开始打动消费者。现在，在自行车潮流中已难觅凤凰、飞鸽、永久的踪影了。
因此，竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同样的事情。
竞争的出发点是“抗竞争”而不是竞争
从竞争的基本态势上看
竞争作为企业进入市场的基本状态，有四种基本态势可以选择：新人、取代、一方独大、战斗。
新人：指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成某种新格局的原因，可能是新的商业规则的确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。
取代：指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客的价值做全新的调整，一方面可以满足顾客的需求，一方面可以提升行业的成长。
一方独大：指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势。这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源，也可能来源于创新。
战斗：指市场现有竞争者的火并。这是中国企业运用得最多的一种态势。
现在我们知道，企业竞争的基本态势中，只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接的冲突。那么，我们就应该明白，中国企业目前陷入竞争僵局，是因为大家不约而同选择了最后一种竞争形态，并不是竞争本身惹的祸。
从竞争的基本法则上看
竞争既然是企业进入市场必须面临的基本状态，那么企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种法则来描述：重生、破均、革命。
重生：即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客的价值，深刻地理解行业的价值。
打破：即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。
革命：即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更要清晰、准确地理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争格局。
可以看出，所有竞争法则的出发点是“抗竞争”，而不是竞争。
竞争战略的本质是选择“不做”哪些事情
迈克尔·波特曾明确地说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为，竞争就是针对竞争者作出选择，这种认识本身并没什么，问题是大部分企业在针对竞争者的做法作出回应时，不是选择不做什么，而是选择做什么。
看一下中国家电市场吧：当家电进入完全竞争状态时，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略；而当家电通路企业崛起时，大型家电专业零售企业又再一次掀起了降价的热潮，几无例外。
可是再看看韩国的三星：同样是以家电起家，但是却在全球化竞争的趋势中，选择了放弃家电进人数字产品；不是用价格取胜；而是以设计取胜；把同行当成学习的榜样，而非竞争的对手。三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长，李健熙自己的家就是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品会在第一时间在那里试用——保持和时代同步、吸取同行的优点成了三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低。我们必须走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择了与中国家电企业做不同的事情，在10年后的今天，三星成为了全球电子第一品牌，销售额超过2000亿美元。
竞争活动的特性就是创造“生存空间”
2004年格力和国美之争，在流通领域和制造领域都引起了非常大 的震撼。国美指责“格力与国美一向禀承的薄利多销的原则相违背，伤害了消费者的利益”；而一贯强硬的董明珠在专业化生产、专业化服务的原则下毫不退让。表面上看这是两个企业的理念冲撞，随着格力自建渠道取得成功，自建营销渠道和进入大卖场这两种不同营销模式之间的地位与未来之争已经浮出水面，大部分人又在渠道之争中来评议这件事情。
但我更深切地感受到，这样的竞争表明：我们的企业没有明确什么才是竞争活动的特性。
2004年我就主张价值链竞争，不断强调竞争不再只是产品与产品、企业与企业之争，而是价值链与价值链之争。因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间才是竞争活动的本质特性。否则，这些竞争活动就没有任何意义，有的只是两败俱伤。
我们一直都有这方面的教训：家电的价格之战，手机的模仿之战，零售业的圈地之战，出口产品的抢单等等，结果没有谁能不落人竞争陷阱，或被套罕在僵局中。
相反，海尔第一个在服务领域创造了生存空间，从而远离了家电行业的价格陷阱；零售领域的江苏五星，在核心区域的密集开发创造了生存空间，从而远离了家电零售业不断圈地所带来的规模不经济的陷阱5国产手机中的联想，在技术创新中找到了生存空间，虽然是后起者，但摆脱了其他国产手机企业的困境。
竞争的关键是寻找“新”定位
中国企业普遍关注到要确定自己的竞争优势并建立核心竞争力，但现在关键的问题是，一个正在聚变的时代环境下，核心竞争优势是会转移的。突破竞争僵局的关键，就是寻找“新定位”。
曾经，占据独有资源是竞争优势的主要来源之一，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得了成功，还有依赖人才、资金、技术、产品甚至依赖土地等资源都可以获得成功。在近几年的竞争中，企业开始寻求能力上的突破，创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力又成就了很多企业的成功。同时我们发现，掌握资源与能力结合的四个方面价值的企业，才能成为具有核心竞争优势的企业，这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。
但是现在，我们更应该清楚地意识到，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能持续地提升自己的能力，不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，当前的市场环境是一个聚变的状态，对于企业的要求也变得更加苛刻。
一个典型的代表就是电脑行业的演变：
苹果电脑：苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙了整个电脑产业。当时的苹果机定位是“专业的、不兼容的机器”，只能够运用自己的程序语言和设备，因为苹果本身的技术使得芋果机成为行业的领导者。
IBM：IBM的出现一举打破了苹果的垄断格局，其方式非常简单，就是“IBM是一个可以兼容的商用机器”。正是这样一个兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者，而固守不变的苹果公司却到了破产的边缘。
康柏：也许我们会认为，IBM已经成为蓝色巨人，不会有谁可以撼动它的领导者地位了。但是康柏电脑出现了，它再一次改变了电脑行业的格局，而发生这一改变的原因是：在IBM那里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用；而到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位子“个人消费品”。用康柏公司的话来说就是：“在每个人的桌子上都应该有一台电脑!”于是，电脑行业的新领导者桂冠属于了康柏电脑。
戴尔：故事远没有结束，人们已经习惯期待意外的惊喜。果然，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，它就是今天位居电脑行业领导者地位的戴尔。戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个“个性化的产品”。戴尔把电脑这一全新的定位实现在了它独创的经营模式——“直接定制”中，结果戴尔大胜。
从苹果公司到戴尔公司，电脑产品经历了四代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位!
如果我们聚焦在一个企业，那么从英特尔公司持续竞争优势的获得上，可以看到相同的状态。
英特尔：英特尔的竞争之道是不断地超越自我，不断地重新定位自己的产品。当它推出“286”的时候，产品定位于提升速度；当推出“奔腾系列”的时候，它明确地告诉消费者提供稳定、快速的依靠；当推出“迅驰技术”的时候，产品的定位是让消费者可以随时随地进行沟通。正是这样不断地重新定位自己的产品，英特尔公司才保证了自己持续的行业领导者地位。
竞争的目的到底是为了什么?如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们将可能陷入竞争的僵局而不能自拔。竞争的目的是远离竞争!
在困局中寻找爆破点
白 刚
核心观点：停下来修车可能会永远失去重新启动的机会。从微观面出发，找到根本原因，着眼长远，足现实，牵住牛鼻子，在发展中解决问题才是最优选择，也更具价值。
2005年是个分水岭，我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局。企业发现像以往那样采取更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战，不但难挽颓势甚至加速覆灭。而且，这种突如其来的局势颇具传染力，大有覆盖全行业之势。
理论因其前瞻性难免“危言耸听”，笔者也不认为中国企业已经进入万劫不复之地，但从可能的后果或未来的趋势看，中国企业显然正在面临着“最重要的一次抉择”。
当我们探索解决之道时，必须先认同以下现实：
历史背景是企业无法拒绝的客观因素。中国企业的营销行为及其导致的营销困境，在很大程度上属于被动和无奈：先是受环境或对手牵累，后受制于自己的发展历史，受制于已经形成的结构性障碍，以致到今天很难简单地转向正确方向。
我们不能也无法要求所有的企业都能像华为，能够有足够的智慧和经验，适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间作出恰当选择。
我们可以批评中国企业的机会主义，痛述机会导向使其在短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身；但反过来，很多企业也正因为抓住机会，才有了今天的市场地位和品牌影响力。
科特勒先生的《中国营销的十一宗错》(见《销售与市场》2006年第1期)分析全面清晰，但我们知道，就一个历史阶段而言，各种错误并非同等重要，我们不需要也无力同时解决。
因此，从微观面出发，找到根本原因，着眼长远，立足现实，牵住牛鼻子，在发展中解决问题才是最优选择，也更具价值。
困境根源：经营理念的同质化
国内企业的困境特征大体遵循同一脉络：最早表现为利润率的下降，然后是收入增长或维持变得困难，最后发生现金流障碍，问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局，很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短。
先是产品的同质化。营销是满足需求，产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。在供不应求年代，规模与成本是竞争优势，因此，同质化产品并非一开始就是错误的，但问题在于市场是变化着的。
后是策略的同质化。单是产品同质化，并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的，但他们总会找到广义上的差异，比如品牌个性。但是很多企业缺少个性意识，带来严重的策略同质化：广告、终端、价格……手段单一，竞争只能变成“资源消耗战”，比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入，那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”，但也无非是“伤敌一千、自残八百”，最终两败俱伤，参与者全部成为“现金流依赖型”的企业，导致全行业的经营恶化。可怕的是，很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争，他们缺乏“领袖的责任感”，使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。
但没有任何事实证明，产品同质化必然导致策略同质化。经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的，没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡，最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性，从而得以基业长青。
在优秀企业的经营哲学中，“做强”和“做大”是内在统一的，而我们更多的是在讨论“先做强”还是“先做大”，而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业的主业刚刚显示出相对优势，就转而追逐其他的产业机会，等到主业竞争条件稍有变化就无以应对，而且缺少勇气自我审视，做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃，反倒在细节上寻找原因，诸如营销队伍执行不力等。
经营理念：基于组织能力的建立
任何企业的成长都是从产品经营开始的，只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃，因为产品经营还只是策略竞争，品牌经营就是组织能力竞争了。这种跨越如此艰难，以至于中国营销25年的发展中，鲜有完成此大计者，因此华为、海尔等也就更值得我们尊敬并且期待。
以史为鉴，我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑，以获得更多启示。其中最近15年的发展历程更有鲜活记忆，也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段：需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供求失衡阶段(近5年)。
在需求强劲增长阶段，典型的市场特征有三个：
第一，大量的需求等待满足，几乎每一个市场都处在持续的高速增长中，只要捕捉到市场契机甚至跟进得不太晚，都会获得快速增长。有人说，当时企业选择产品出奇地简单：带着照相机去香港，然后是日韩，最后是欧美，看到街面上什么东西是大陆没有的，拿回来生产准没错。这种“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话——搜狐、盛大、百度、携程等，成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。
第二，消费意识刚刚被启蒙，消费者对品牌的认知懵懵懂懂，大多朴素地认为“品牌＝广告，大品牌二中央一台广告”。一些企业的成长如同神话，简单的手段就能获得极大成功，类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。
第三，商业发展始终慢于工业发展，这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候，一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”，而商业的不成熟严重制约企业的分销效率，于是他们率先打破商业束缚，重构流通渠道。TCL大战长虹，一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是，很多人认为TCL的成功，只是“砍掉一批，直插终端，规范渠道管理”，从而使长虹渠道流通不畅，而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。
TCL从提高价值链协同效率着手，提高新产品的开发投放速度(当年把品种投放量翻了两番)，深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一，在建立深度分销模式同期，着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销，并在此基础上不断发展，“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出，相继引领着营销策略的潮流，以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长，人们对它的深信不疑甚至顶礼膜拜也就可以理解了。
从那10年的市场特征来看，深度分销带来的效果有很大的客观环境原因，很多企业却浑然不觉。遗憾的是，市场在变化。
经过10年的“繁荣”，市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”。三个新的变化逐渐显现：
第一，商业高速发展。在一、二级市场，新型大卖场、连锁超市、家电和家具等专业连锁卖场大量出现；在三、四级市场，分散的个体经销商开始发展为网络经销商。这使得分销模式(包括物流模式、资金流模式等)发生重大改变，对企业的组织能力自然提出了更高要求。竞争不再较量谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场，而是较量谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略，但也并非完全失去意义，认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白：即便深度分销，我们也只是学会了粗放式的，远未到精细化的程度。
第二，消费意识趋于理性，品牌消费成为主导。但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱，就是晶牌建设理念也还停留在“策划+广告”阶段，如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注晶牌建设者实为少数。大多数企业，还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训，在超级女声之后热衷学习事件营销，远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。
第三，随着价值观念、生活方式和支付能力的变化，消费者需求从二元向三元甚至多元快速分化，科技进步更加速了分化的进程和复杂性。这种变化显然超越了企业的想象，很多企业来不及跟上脚步，“大而不强” 几乎带来致命的打击。市场的结构性供求矛盾变得突出，国内企业陷入痛苦的挣扎，而国外企业表现出更大的优势。本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出：奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、南孚电池、 美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少，质量也不算太高，他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会，不能说已经从“基于机会”走到“基于能力”，从“产品经营”走到“品牌经营”。
突破困境的根本：构建系统的组织能力
英雄末路总是让人扼腕叹惜：维维乳业仍然占据着豆奶行业80％以上的份额，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是复读机市场的绝对老大，但复读机被数码学习机取代了……
有一个笑话：一个人为了珍藏衣服，在墙上钉牢了一颗钉子，把衣服小心翼翼地挂在上面，每天都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳，却浑然不觉墙的根基已经动摇。某个清晨醒来，听到墙轰然倒塌。
反观IBM，历经IT产业的风云变化，面对微软、戴尔这等新经济的猛士，依旧卓然而立。本土企业也不乏类似的英雄：近几年，饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏，面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手，娃哈哈依然卓尔不群，值得效仿。
在不确定的市场条件下，组织创新的能力才是持续创新应变的根本保证，才能确保企业波段性“策略流”的不断融入，从而推动企业一步接一步地稳健发展。构建系统的组织能力，包括市场研究能力、信息管理能力、晶牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。
组织能力的建设，以经营模式的选择为前提或者制约。选择了一种经营模式，也就确定了企业必须要建立相匹配的功能，使其能够建立相对竞争优势。ZARA，是西班牙的大众服装品牌，依靠完全的快速模仿的经营模式建立起年销售额60亿欧元的品牌，它的组织能力与其经营模式相匹配：3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计，10天完成生产并发送全球650家专卖店。华为，是值得我们尊敬的本土企业，为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式转变，埋头用3年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力，使其产品开发、投放周期大为缩短。
然而，罗马不是一天建成的。组织能力建设毕竟是个中长期战略任务，企业必须从现实出发，从应对现实问题起步，谋求长期的系统能力建设。这也就是我们通常所说的：我们不能停下来修车，那样可能失去重新启动的机会。在生存中求发展、在发展中求生存是现实选择，这就要求企业走的每一步都要“现实见利见效，并有长远意义”。因此，如何在短期内实现策略突围，以缓解现实的经营压力，进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间，是本土企业突破营销困局的着眼点。
现实的市场环境已经给本土企业提供了策略突围的机会。如前文所述，多样化需求时代的来临，新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造，譬如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。关键是，企业要回过头来把更多关注放到消费者身上。诚如德鲁克所说：营销的目的在于深刻认识和了解顾客，使产品和服务完全适合顾客的需求。
生存或者死亡，战略决策无中庸
路长全
核心观点：3年后你要不要活?3年后你所在行业的规模会有多大?如果你是幸存的几家，你需要做多大?要达到这样的目标，你的增长速度又该多大?然后选择相应的策略一不要说你现在能做到多大!
“我希望我的企业以20％的增长速度持续稳健地发展。”我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。然而，我几乎没有发现成功的先例。
这里有几个关键词：20％、稳健、持续。其基本的逻辑思维是：20％的速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。
他们的营销战略的基本特点是中庸，是一种理想状态，而在实践中这毋宁说是一个梦想。道理很简单，因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法，是一个既不需要胆又不需要识的方法。世上似乎没有哪个“企业家”能够如此幸运。
我们不妨来看看，现实中那些成功的本土企业，到底是如何确定他们的营销战略的，那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事?
有一位企业家做了近20年的服装，只做到了年销售额1亿元左右。随着竞争的激烈，销售价格也越来越低，老总非常渴望营销的战略突破。
怎样才算战略上的突破呢?至少在未来的3年内做到行业前5名!
做到行业前5名，就意味着在未来的第5年做到30亿元，否则就谈不上成功!
那么反推回来，就意味着倒数第4年要做到20亿元，倒数第3年要做到12亿元左右，倒数第2年要做到7亿元左右，倒数第1年也就是下一年必须做到3亿元。
好，当前的现实问题是：从1亿元要做到下一年的3亿元，怎么做?这才是这次战略突破的关键所在，也是最艰难的时刻。因为这时候企业的品牌、销售网络、销售队伍及其他的资源都极其有限，而一旦做到了3亿元，就意味着销售规模和晶牌的同步突破，那么接下来从3亿元到7亿元难度就相对小了，而从7亿元到12亿元，再到20亿元才具备可能性。
如何从当年的1亿元快速做到3亿元呢?有一种方法是打广告。这位老板用企业家的胆识和承担可能风险的勇气，投入了数千万元的广告，终于实现了销售的高速突破：第二年做到4亿元，2005年做到8亿元左右，目前正在向12亿元的目标冲刺。现在，这个企业成了中国著名的商务休闲服装品牌——它就是利郎。
再举一个例子。7年前，一家乳品企业只做到不足5000万元，这个企业的老板在年终高管会议上，在黑板上连续写下了7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年100亿元。
与会的其他高管人员困惑地问他；老总，您这些数字写错了吧?您是不是后面多写一个“0”呀?怎么可能从今年的不足5000万元做到明年的7亿元呢?又怎么可能从7亿元做到几十亿元呢?
那位老板严肃地说：“我怎么能写错呢?这几个数字我都琢磨半年了。我想，2006年中国乳品的行业规模应该在600个亿左右，如果那个时候我们不能做到三分天下有其一的话，我们这个企业就不存在了，就会在竞争中被对手吃掉。那时候，你们就得去另找工作了。你们看看，如果做到1／3市场份额，2006年我们就得做到200个亿，我的胆子还小呢，只写了100个亿。你们觉得是不是这个理?如果你们觉得是，就跟我一起按照这个速度来规划我们的生产、市场、研发、广告、渠道、人员、配送等各项工作。”
说完，那位老板转身离开了。当晚，参会的高管人员没有一个睡着觉的，他们依然不解，因为几乎不可能。但他们知道，他们必须去做。
6年之后，这个企业从当年的几 千万元做到了上百亿元的销售额，成为中国乳品行业的一匹黑马——它就是蒙牛。
我们服务的宏达化工集团，在考虑营销战略时首先考虑了竞争状况，我们确定企业要想在激烈而残酷的竞争中活下来，必须先考虑生存速度，然后在这个思想指导下制定营销的各项工作。短短几年内，宏达化工集团成长为中国最大的硅橡胶制造和品牌企业，成为国家重点高新技术支持企业，现已在全球和跨国企业展开全面的竞争。
另外，鲜为人知的是：速度不仅可以在竞争中获得生存的权利，而且可以获得成本的优势。道理很简单：如果一个企业现实规模不大，别人又看不到未来的成长速度，你必然付出高昂的人力成本、采购成本和渠道成本。
我经常碰到一些企业的销售经理向我抱怨企业的待遇低，甚至企业连电话费都不给报销。我问：“为什么还留在这个企业?”
他们说：“这个企业是行业中奔跑得最快的一列火车啊，如果我不在这儿干就被甩下了。”这就是为什么成功企业的人力资源成本反而相对较低的原因。
同样的道理，如果一个企业既没有现实规模，也没有让人们看到未来的希望，你上游的供应商和下游的经销网络一定会向你要较高的条件，你必然付出相对较高的采购成本和销售成本。
所以，速度对于中国企业来说，不是发展的问题而是生存的问题。
8年前，有一个乳品企业的老总跟我说：“伊利这些企业真傻，乳品行业这么好他们还这样打广告，把企业的利润率打得这么低。你看我就不打广告，我就不追求规模，我的利润率保持在40％。”
而8年后的今天，我又见到这位老总。他的企业销售规模还停留在2亿元，几乎是入不敷出了，正沦落到被别人兼并的窘境。
可以说，中国企业没有速度就没有未来。营销战略没有中庸，要么大成，要么大败。
营销战略的正确法则：不是说根据我现在的人力、物力能达到多高的增长速度，而应该是为了生存我必须在未来3年内达到多高的增长速度，然后寻找达成生存速度的策略。
生存!这才是营销战略之根。
请忘掉“营销”，如果你身处弱势
叶茂中
核心观点：巴顿在和“沙漠之狐”隆美尔作战时，随身带着隆美尔的书，他对着战场喊：“我看过你的书!”请放弃营销知识，因为大家都学过。你现在要当自己是个孩子，什么都没学过，只有创造力和想象力能帮你的忙。
在产品环境中，一种产品是用另一种产品来衡量的。顾客肯定会将苹果与苹果比较，你要做的是不让他们这样比。怎么比?让你的竞争对手成为苹果，而你是桃子。
还记得巴顿在和“沙漠之狐”隆美尔作战时，随身带着隆美尔的书，对着战场喊：“我看过你的书!”学习对手是为了超越对手。
僵局，无非是因为企业与众多对手的思维方式和手段雷同造成的。营销知识的普及是一把双刃剑，大家都明白了的道理，岂能不恶战?就像买艺术品，谁都知道齐白石的好，价钱又怎能不高?
如何突破?就当自己从来没学过。所谓从无法到有法，再从有法到无法，想象力和创造力是关键。具体手段且说两点：
以“新”对“好”
比如桂林山水实景演出的《印象·刘三姐》这个项目，将歌舞表演、民族风情、漓江渔火等都放在真实环境里。如果单拆开，风景只是自然景点，歌舞更无法和专业团体比，因为《印象‘刘三姐》的表演者是白天在江上劳作、晚饭后划着竹排来演出的渔民，但两者结合起来，就成了游人去桂林必看的节目。世界旅游组织的官员看过演出后如是评价：“这是全世界都看不到的演出，从地球上任何地方买张机票飞来看再飞回去都值得。”2005年，该项目直接把当地GDP拉高了两个百分点。
传统的纵向营销思维试图将产品做得比对手更好、更细；但结果是自己越来越累，赢利空间越来越小。
一个人不可能把全部学科都学一遍，企业也不可能面面俱到。缺什么补什么，最后身上穿的只是一件补丁衣服，还不如改成背心来得痛快。
也不要迷信“水桶装多少水取决于最短的一块木板”，倒不如斜支起来先装上水再说。等你补好那块短木板，水早就让对手抢光了。
在创意面前，生意并不平等。再也不能用正确的方法做错误的事了，有些时候抢地盘比练内功更重要，发现机会比学习市场营销更重要。
有人认为，很难靠一个策略要素的创意获得较大的竞争优势。此言差矣!如果你的创意够锐利，一样可以创造机会，就像分众传媒从生活轨迹中找到楼宇电视，短时间内市值就超过了搜狐。
对大部分中小企业来说，世界发展太快了，留给你完善系统的时间太少了，要想赢就必须快，用速度来弥补不足。否则等你博士毕业，心仪的女朋友早被人勾跑了。
人类的本性是喜新厌旧，所谓“新”，并不就是“好”。横向营销思维首先不是在“好”上下功夫，而是在“新”上下功夫。
细分市场对企业来讲已经是一个过时的概念了，最重要的是运用横向营销的思想去创新产品，打破产品间的界限，只有创新才能让产品变得不可替代。
创新的产品不一定拿“好”和“坏”去衡量，而是“有”和“没有”——“有”就是不一样。
比如说我们继成功操作“雅客V9”后策划的雅客益牙木糖醇，在大家都熟知的木糖醇里添加了维C，变成了有维C的木糖醇，保护加营养双重益牙，一上市就卖得火爆。企业老总陈天奖先生告诉我们，益牙在木糖醇市场已三分天下有其一，在很多城市已经超越益达、乐天成为消费者首选，每天30万瓶的产量仍供不应求。
2005年我们策划的全新品牌莱茵阳光运动型地板，则是借势奥运热，将地板与运动两个看起来风马牛不相及的东西结合起来，响亮提出“在家里做运动”的理念。我们建议开发了两个功能性产品：一是运动步道，借鉴公园的鹅卵石步道，引入中医的穴道按摩原理；二是引入脑力运动概念，在地板上直接设计出国际象棋、中国象棋、围棋图案，免费赠送棋子。短短一年，莱茵阳光运动地板就突破被动局面，在强手林立、2000多个晶牌云集的强化木地板市场迅速崛起，现已位居第5。
所以，对中小企业来讲，发挥想象力的时代已经到来了。你能不能做出别人做不出来的东西?这个东西首先不是很完美，而是要先做出来。
传播无孔不入
企业成功有三个因素：一是够不够聪明，二是胆子大不大，三是有没有钱。没钱就要够胆大，又没钱又没胆就要更聪明。
2003年雅客在央视花了2000多万元。过于一年多，再要达到同样的广告效果，至少要花5000万元。不但是广告成本，其他各种打造品牌 的成本也是日益暴涨。媒体成本每年都在增加，很快央视就会成为富人俱乐部。
在最近几年，中小企业会感觉有很强的紧迫感。面对强者的成熟，当企业的资源不如别人的时候，只有速度更快，不快就要被别人追着打。
事实上网络已经给弱势品牌提供了机会，至少我们看到有能力的人才被埋没的可能性越来越小。目前火遍神州的非著名相声演员郭德纲，就是把自己的相声作品挂在网上，而他的很多“钢丝”就是在网络上听到他的作品的。如果郭德纲一味抱怨主流媒体不给他机会，他也就没有今天。
中小企业不要艳羡大企业财大气粗，老是抱怨央视门槛高，为什么企业老板不能在网上开一个企业家博客造造人气呢?
传播一样需要创造力和想象力。
《印象·刘三姐》请张艺谋担任总导演，引起媒体追炒，节省了巨额的广告投资。实际上张艺谋只是总导演，具体执行是别人干的，它借的是张艺谋的品牌之势。
另外项目的名字“印象·刘三姐”也起得好，充分挖掘了刘三姐在国人心目中的品牌价值，而且不花一分钱就“霸占”了。品牌名起得好，本身就具有了传播力。
中国移动和中国联通曾经在网络上打过口水战，并且升级为短片大战，赚得无数眼球。不说谁输谁赢，两家挣得的传播效应抵得上多少电视媒体的广告费啊。
超级女声引入短信和网络媒体，让得到了话语权的普通大众热情一下子爆发出来，生生造就了一个现代神话。
所以，我认为先不要说什么系统战，因为在中国市场上大部分行业都没有进入到决战阶段，对中小企业而言更是时间不等人。系统当然要做，但现在更需打好自己最好的那张牌。假设营销传播有13张牌，你拿到的不可能全是好牌。怎么办?集中最好的牌，集中最优势的资源，找到最佳的突破点，倾全力打一场歼灭战！
宝洁＋安利：双剑突围
姜汝祥
核心观点；需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏。营销要从如何有人“卖”——即从员工层面的动力人手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值。宝洁与安利，正是成熟市场竞争体制下的两极。
禅悟：重新定义你的企业
最近在读德鲁克的名著《管理的实践》，书中明确提出，企业只有一个使命，那就是创造客户。企业与其他任何组织相区别的唯一标志，就是营销与创新。
以此我们可以明白，为什么一些国营企业更像政府，而奥运会更像一个商业大卖场。
问题是到底什么是营销?在德鲁克的书里我没有找到答案。
最近与一个颇得营销之道的老总交流，突然悟道：如果把营销上升到企业标识的高度，那么，营销的本质就可能不是“买”，而是“卖”。
这一结论似乎与经济学的一般常识相悖。一般看来，营销的源泉就是满足客户需求，消费者是“上帝”，是市场竞争游戏中的主角。但是，如果我们从德鲁克的角度出发——营销与创新是企业唯一的标识，企业的使命是创造客户，并不完全是满足需求，那么我们就发现创新的主体可能改变了!也就是说，创造客户的背后，主体是营销组织，而不是消费者。
这是个具有本质不同的思维转变。
事实上，如果需求存在，产品正好适销对路，那就基本上不叫营销，那叫送钱。在一个需求极度旺盛的市场中，是不可能有真正的营销的。
中国经济总体而言仍然是处于高速增长阶段，所谓高速增长的市场，就是一个需求旺盛的市场，需求旺盛市场下的营销，基本上就是一种送钱游戏(Buying Game)，而不是营销游戏(Marketing Game)，这是认识中国营销的主线。
困局：中国营销精英在哪里迷失
中国经济从总量上看，无疑是高速增长的，但在这种增长背后，是局部的“需求增长”与“巨量过剩”并存——在需求极度旺盛的地方，也是“巨量过剩”的地方，如手机、日用消费品、服装、饮料等。
所谓的中国营销困境，就是这种“需求增长”与“巨量过剩”矛盾并存的体现。这种困境表现在两个方面：一方面，由于“巨量过剩”导致的竞争加剧，各种智慧、手段无不发挥到极致；另一方面，由于需求增长，无数一夜暴富的奇迹每天都在刺激着营销精英产生错觉——抓住机会，快速见效。其实，这不过是在继续着10年前的“送钱”逻辑：创造一种独特卖点，然后等着客户来送钱!
借鉴1：百年宝洁背后的营销真相
实践出真知!在创造新模式之前，为什么我们不看看那些已经走了一两百年的公司是如何做的?
宝洁已经走了160多年，这应该是企业人的梦想。宝洁是如何成功的?宝洁在自己的网站上非常明确地向世人表明：宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解，以及不断开发具有突破性技术的新产品满足消费者需求。
事实似乎也证明了这一点。比如宝洁在全球拥有超过2500项的专利，有250件技术受到保护，共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，其中有1250位博士级科学家——要知道这个数字超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和!宝洁每年投资于研发的费用超过13亿美元……
但我们也同时看到了另一组数据：宝洁仍在畅销的汰渍洗涤剂已行销40多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙肥皂已经行销110年以上。在中国，海飞丝、潘婷这几样产品又销售多少年了?宝洁的广告为什么铺天盖地?最近几年又为什么在热衷于做央视的广告标王?所有这一切加起来，是不是对宝洁所谓“提供突破性技术的新产品来满足客户需求”的一种讽刺?
我的结论是：宝洁模式的核心显然不在技术层面，甚至不完全在于其客户研究层面。宝洁模式的核心，在子宝洁基于团队动力的客户价值管理体系！
比如，在宝洁以品牌为单元的产品经理体制中，产品经理的职能就像一个产品“总经理”，各部门都必须围绕着品牌(产品)经理运作，从而实现以消费者为核心来瓜分市场。又比如，在宝洁以价值为核心的独立品牌体系中，大胆在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此竞争，通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌。
宝洁模式告诉我们，客户需求是无限的，但一个伟大的公司，只是按照商业的投资回报原则选择它的商业模式，并不是好就对你一定有用。
借鉴2：安利的“买”“卖”逻辑演绎
即使在美国，安利也是一家备受争议的公司；
我觉得，如果要了解营销的本质，没有什么比研究安利这样的直销公司更能帮助我们懂得营销到底是什么了。我甚至觉得传销成为谬误，那是真理往前走得太远的谬误。社会学认为，研究罪犯在某些方面比研究榜样伟大，更能帮助我们懂得人类社会进步的真相。罪犯与伟人 之间的相同之处，可能在某些地方比他们之间的不同之处要多得多。
传销的谬误，很大程度在于它的战略出发点是错的：不是客户价值，而是一种欺骗。但也正是如此，传销才如此精辟地揭示了营销的本质：为什么一个公司产品完全没有价值，但它的员工却对这一活动如此投入与痴迷?为什么在传销中员工的成长如此之快?为什么传销组织的文化如此强调分享?
所有这一切，源于传销设计的利益游戏与组织原则。
营销的本质是如何卖(有没有动力去卖)，而不在于有没有人来买(是否存在市场需求)。
我个人觉得，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利 (Amway) 这个词就是America way(美国之道)的缩写。它宣称，只有文化上的团队精神与利益上的明确(这也是美国精神的一部分)，才是公司真正强大的源泉。
突破：宝洁模式+安利模式
有了宝洁模式这样一个背景，我们很容易看清中国营销精英目前的失误在于：只注意到了宝洁“满足客户需求”下的广告模式，并错误地将这种模式推向极致，沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下，我们又清楚地懂得了中国营销精英中，不少人在把营销当成产品、市场或赢利规则下的游戏，而不是上升到商业化基础之上的组织机理层次。
我不认为选择它们做参照，是脱离了中国的现实背景。中国正在走向以产品全面过剩、客户全面成熟为特征的市场经济社会，宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制，来保证对客户价值的追求；而安利则是通过个人的外部竞争体制(文化统一与利益规则)，来保证对客户价值的坚守。
这一切的本质都在于一点：营销要从如何有人卖——即从员工层面的动力人手，这样才能支撑企业为客户提供持续价值。而这恰恰是中国企业的软肋——中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的，没有在文化层面上从小农文化向工业文明的升级，就不可能有真正强大的企业。
创造客户，创造更有价值的客户(这就是德鲁克“创新”一词的真正含义)，在同样的投入下追求更大的回报，最省力的办法，莫过于基于人性或本能的文化与制度设计。人往高处走，水往低处流，还有什么比这更强大的?
营销，是一场游戏运动
孔繁任
核心观点：4P就是4张牌，对于玩家来说4张牌就意味着千变万化。对于真正的营销高手来说，营销就是一场游戏。游戏是快乐的，营销真的不必太沉重；游戏是勇敢的，善于建设也善于颠覆。
只要看看这几年流行的几本书，诸如《没有任何借口》、《执行力》、《细节决定成败》、《把信送给加西亚》等，就知道中国企业的老板是如何的焦虑。这些书，无疑是老板向员工转嫁危机、排解焦虑的最佳途径。
这年头做人做事真的太沉重。
上世纪60年代初，美国一位叫麦卡锡的教授从梦中醒来，发明了经典的营销4P组合(虽然后来被演绎成nP，nC，nR，但我认为最经典的还是4P)，从此营销思路有了方向，营销策划有了工具，工商管理学院的教授有了讲授营销的章法，同时，它也加速了营销的同质化。你懂，我也懂；你能，我也能!
营销同质化!一个令人头痛的话题，它使大部分的企业和营销人充满了挣扎感。
而营销精细化带来的是：你精，我更精；你细，我更细。随之而来的是营销队伍高度扩张，管理成本提高，营销人员疲惫不堪。
僵局如何打破?突围路在何方？
营销学之父菲利普·科特勒的回答是：营销是一场永不停止的赛跑。
当今最杰出的管理思想家、《追求卓越》的作者汤姆；彼得斯的回答是：创新，还是创新。
2005年，我们和美国同行一起，联手开发了一套完整的营销创新工具’：商业创意整合BCI(BusinessCreative Integrated)。BCI推崇点子，推崇创意，推崇突发奇想，不过，BCI的点子不再是没有商业思想引领的胡思乱想，不再是游离于企业运营体系之外的空穴来风，它是在企业经营价值链上从点到面的创意突破，这种突破被整合成一个更高效的系统。：BCI的主张是：始于产品，成于运动。4P的根本是产品，产品的研发与推出本身应该包含了对于消费者、对于营销的全部考量。营销是一场运动，需要坚持，需要不间断地创新。
菲利普·科特勒最新的得意之作是《水平营销》，几乎是用100多年前创造工程学的方法来指导新产品的开发的。他认为，简单的定位和市场细分会过度地切碎市场，狭小的细分市场上挤满了竞争者。
英国的一项研究表明：“推出新产品或服务是企业成长的关键。在过去的3年中，英国处于成长中的企业有83％已经这样做了。”“快速成长的企业，91％利用了策划，其中49％的交易全部源自策划”。那么什么是策划呢? “策划是将好主意与顾客的实际需求联系起来的能力：以好的产品或服务给顾客带来惊喜”。
在刚刚结束的两会上，浙江企业家在谈到创新时感触很深。娃哈哈老大宗庆后说：民营企业的创新分三个阶段；第一阶段是概念创新，如娃哈哈加了点维生素A跟D，做了一点点创新，就超越了对手；有点实力后是引进创新，把国外的先进设备、技术引进来，现在我们实力比较强了，就引进大量的仪器设备和人才，通过自主创新，开发出人家没有的产品。
在创新者的眼里，没有“营销同质化”。这一说。4P就是4张牌，对于玩家来说4张牌就意味着千变万化。对于真正的营销高手来说，营销就是一场游戏。
曾任宝洁、可口可乐、迪斯尼营销经理的埃里克·舒尔茨写了一本营销“圣经”级的书，书名叫做《营销游戏》。这本书受到了内行们的追捧。金六福酒业董事长吴向东要求全体营销人员必须通读此书。“春节回家·金六福酒”成了2005年、2006年白酒业最简单、最直白也是效果最好的市场推广运动，引得对手又羡慕又着急。想必吴向东是得了“游戏”的真传。
美国有家名叫斯普林菲尔德的发动机制造公司，老板杰克·斯塔克对公司的暮气沉沉十分不满，他想使公司的每个人都行动起来。他的做法是：教会每个人玩好“重要的商业游戏”。他采取了账目公开的管理方式，使“游戏者”们确切地了解自己对公司的贡献。斯普林菲尔德公司从1983年起开始玩这种游戏，销售猛增了20000％。
一位社会学家说：男人是个游戏动物，出色的男人永远玩的是甲等游戏。
游戏是快乐的，营销真的不必太沉重；游戏是勇敢的，善于建设也善于颠覆。 美国《连线》杂志编辑凯文·凯利在“新经济新规则”一文中说：“财富的获取不是来自完善的已知，而在于并非完美地捕捉未知。”
汤姆·彼得斯更是疯了，干脆将CEO直接改为CDO——首席摧毁官，理由是对许多企业来说，推倒重来比修修补补更重要。
打造水性营销能力
阎旭临
核心观点：行业思维是营销创新最大的障碍。重新界定或校正产业方向是营销突破的切入点。当竞争之“势”发生变化，营销之“水”应该因势而动。
竞争需求是势，企业营销若水，水须因势而动，依势而变。今天我们面对的营销困惑，是水对势的困惑。这种困惑的根本原因源自“两化”——信息化和全球化。
水性营销，是指企业或个人顺应市场快速变化的系统营销能力，它强调顺势、快速、系统三大要素。
发现并经营稀缺资源，是营销突破的根本点
营销永远是争夺稀缺资源的游戏，产品只是企业经营的载体，而消费者(客户)需求的永远是价值，市场永远青睐经营稀缺价值资源的企业。无论是“超女”的另类火爆，还是相声新秀郭德纲的坚守传统“走红”，或者丰田部分轿车的短期供不应求，都是由于经营者发现并掌控了特定消费者认同的稀缺资源，满足了消费者特定的价值需求。
如何打造这种“发现”的能力?
第一，关注其他行业。行业思维是营销创新最大的障碍。统一润滑油的营销突破，就是借助了快速消费晶的经验；GE当年提出的为客户提供系统解决方案，实际上是借鉴了服务业的经验。
第二，关注外面的世界。这些关注点主要是指：科技的变化、国际环境的变化、国家政策的变化、相关产业的变化、行业先进企业的变化、消费者(客户)生活或生产方式的变化。消费者(客户)价值需求的变化都蕴含在这些变化中。
界定或校正产业方向，是营销突破的切入点
同一竞争框架内市场价值逐渐缩水，说明水性营销首先是寻求方向的突破。当发现某一行业有利可图时，许多企业就会蜂拥而人，随着竞争的激烈，暴利变平利，平利变微利，微利变无利，这时候大部分企业就会陷入同质化的困境。在这样的环境下，大部分企业面临的首先是方向的困惑。“眼界决定世界”，“平台决定舞台”，我的体会是，找方向有两个关键点：
第一，重新界定产业。比如，房地产经营者在发达地区的高端住宅市场，应把住宅业界定为新生活方式产业，而不应简单地按职业、收入和文化程度把客户进行简单归类。因为这部分持续置业的消费者更关注的是：新住宅是不是演绎了全新的生活方式。再比如，作为经营者，连锁业更多地体现为地产业，服装业表现为时尚业，IT业表现为时间产业。产业性质直接决定了企业的盈利模式。
第二，同一产业内不同发展方向的界定。如豆制品产业，既可走传统的豆汁、豆浆、豆粉的发展方向，也可以强调植物蛋白的健康价值，做植物蛋白类品牌。不同的方向，就会产生不同的营销资源配置模式。
为了有效实现从方向到管理运作的突破，需要遵循以下理念：先研究生活，后研究生产；先研究产业，后研究产品，先研究品类，后研究品质；先研究如何不竞争，后研究竞争；先研究趋势，后研究时尚；先研究价值参照，后研究价格；先研究文化，后研究品牌；先研究营，后研究销。
杂交其他产业资源，创造顾客价值，是获取营销突破的重要手段
现代营销实践表明，越来越多的营销突破产生于产业杂交的平台。在企业定位的产业内，不断赋予其时代内涵，杂交其他产业的资源，是获取营销突破的一种趋势。比如，手机的突破首先是对通讯功能的突破，手机的娱乐功能、时尚功能、照相功能、互联网功能和将来可能发展的电子宠物功能、精神寄托功能的附加，以及各个不同时期价值侧重点的强化，已经并将进一步影响着企业产品研发方向、品牌运作方式和营销管理方式的深刻改变。再比如家庭装修业，现在已开始向组合产业发展，楼梯、洗手间、厨房都由专业化的公司实行工厂化制造，家装公司要做的只是设计和组装，这种模式在北京已开始推行。家装在与家具业、电器业、厨卫业的融合中，不断突破着传统的营销模式。
面对这一趋势，企业应从以下几方面寻求突破，(1)主动推动思想杂交。结交其他行业的朋友，参与其他行业的活动(论坛、考察等)，了解其他行业的发展动态。(2)寻求与其他行业的嫁接点。比如电脑引入负氧离子，消费品引入娱乐成分，厨房设备引入数码音响等。(3)率先嫁接成熟资源。比如把代表爱情的玫瑰资源嫁接到酸奶上，把大众喜欢吃的芒果资源引入雪糕，把茶叶概念引入牙膏，把海洋营养概念引入饲料行业，都是一种低风险借势创新。
快速而系统地整合资源，是水性营销必须打造的基础能力
在明确方向的前提下，首先必须构建支持水性营销的文化环境，吸引优秀人才进入，支持企业营销结构的变革，营造在新的市场环境下迅速创造顾客价值的氛围。其次，必须树立坚定而持续的、积累水性营销实施能力资源的思想。
我认为，打造水性营销能力，是营销发展的主流趋势，是现代竞争环境下企业必须修炼的内功。“善战者求之以势”，善营者趋之若水。
颠覆性策备方向的抉择
王 茁
核心观点：在满足现有顾客的基础上(或者干脆放弃不满足型顾客)，接近低端顾客和非顾客，解除他们要么高消费，要么不消费的两难僵局，从而同时消除自己要么(创新)找死，要么(不创新)等死的两难僵局。
困于竞争僵局中的中国企业，最大的问题是身处“中端”，因而出路是显而易见的，有且只有三个选择：向上、向下、向外。
向上，指眼睛盯着高端消费者或者高端消费情境，向下，指眼睛盯着低端消费者或者低端消费情境；向外，指眼睛盯着非消费者或者非消费情境。
竞争策略的制订与执行，都离不开对三类顾客的考察与分析。而在现实中，大多数企业特别是大企业，会不由自主地把眼光和精力投向高端的“不满足型顾客”身上，并且把他们(高于一般)的需求当作行业发展和自身努力的(唯一)方向，不断地推出改进型的、更加细分化的产品。于是，通往高端之途开始堵塞，这时候发现“高处不胜寒”，急忙掉头向低端市场走，但遗憾的是低端市场已经被自己当初压根儿就没有瞧得起的企业占领了。这种上下没着落的感觉，与那些年轻时一心想嫁佳偶但终未成功的大龄未婚女子的心态，应该是非常相似的，中国有一大批企业处于这样的竞争僵局之中。
如果我们把“向上”称为“企业的保持型策略”，那么可以把“向下”和“向外”称为“企业的颠覆型策略”。
向下大跃进 向下策略，是指通过服务“过度满足型顾客”来打败竞争对手的策略。在美国，这方面的成功案例不胜枚举：
在电讯业，当初MCI公司通过提供便宜但质量并不太好的长途电话服务，颠覆了一直提供高质高价长途电话服务的AT&T公司，突破了美国电讯市场的竞争僵局。
在零售业，沃尔玛通过提供超低的价格和较少的选择、精简的服务，颠覆了美国的许多百货公司，突破了美国零售市场的竞争僵局。
在航空业，西南航空公司通过提供低廉的价格、简单的饮食，颠覆了许多大航空公司，突破了美国航空市场的竞争僵局。
在汽车业，当初简易但便宜的福特T型汽车，颠覆了当时美国众多汽车公司；后来，来自日本的丰田、尼桑和本田汽车，又颠覆了当时三大主要汽车公司；再后来，来自韩国的现代和起亚又掀起了第三次颠覆。所有这些向下的颠覆活动，都突破了当时美国汽车市场的竞争僵局(从今年开始，来自中国的李书福又将带领他的吉利汽车，去美国掀起汽车业的第四次颠覆，希望也能成功突破竞争僵局)。
提出“核心竞争力”理论的美国学者普拉哈拉德2004年写了一本书，叫做《金字塔底部的财富》，该书不是从道义上号召企业去扶助第三世界的穷人，而是从经济学的角度，论证眼睛向下、将低端市场的消费者作为目标顾客，对于跨国公司来说是一项多么有利可图的业务。
其实，在中国也有很多靠“向下颠覆”而成功的企业在竞争激烈的日化行业，生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团、生产奇强洗衣粉的南风集团以及扛苏隆力奇集团都是成功的例证：饮料行业的娃哈哈更是这方面的典范；中国的家电行业和手机行业，也都是因为擅长瞄准低端顾客而称雄市场的。
但是，这样做也有风险，这种风险隐藏在“价格战”中，于是乎很多人出于各种目的纷纷抨击价格战。但是在笔者看来，价格战并没有什么不对或不好，关键是你在降低价格后还有没有利润。如果你的供应链成本管理得很好，而你的营销花费也符合精益原则，使得你的产品或服务在价格战中仍然有能够接受的利润，那你就是个大英雄，你就有可能是低成本策略的楷模。在这方面，笔者特别推崇的企业是格兰仕，这家敢于、善于、乐于向下渗透的企业，成功占据了中国70％的微波炉市场和世界30％的微波炉市场。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的针对开发低端市场的“向下大跃进”(克里斯滕森语)。
勇敢地向外行动
向外，重视通过非顾客和顾客的非消费情境，来获得业务增长，突破竞争僵局。
前面提到的美国西南航空公司，其业务依靠在乎价格的低端消费者来实现，业务增长主要是通过争取那些被主要航空公司当作非顾客的驾车出行者来实现的，而且这部分业务一直稳定成长，令那些身陷现有顾客争夺“红海”的主要航空公司们“徒有羡鱼情”。
美国一家名叫“卡罗韦”的高尔夫球用品公司，摈弃其他企业争夺现有顾客份额的做法，通过分析面对高尔夫球知难而退的非顾客的感受(击中球的难度太高了)，针对性地推出了一套能准确击中球的大百发球杆，解决了新学者的障碍，使很多非顾客变成了顾客，并且得到了现有顾客的喜爱，因而一跃成为世界上销量最大的球杆。
管理大师德鲁克生前一直呼吁企业家重视研究商业以外的现象，特别是非顾客的情况。他说，尽量多地了解自身所在的组织和现有顾客是非常重要的，但是更重要的是要研究非顾客，因为根本的变化的迹象很少首先出现在组织内部和现有的顾客身上。
非常遗憾的是，大多数企业和企业家都忽视了德鲁克先生的教导，连美国最伟大的家居装潢公司家得宝也不例外。前几年家得宝在美国的业绩增长很不理想，越来越多地受到另一家家居装潢公司Lowe’s的竞争压力。原来，家得宝公司一直把男性购买者当作目标顾客，一切根据他们的需求来运营，但是最近几年，美国有越来越多的女性自己建造、装修房子，她们在家得宝的店里得不到符合女性特点、满足女性需求的服务，而Lowe’s却围绕女性顾客推出很多贴心的服务，因而生意十分红火，给了家得宝一记猛烈的“粉拳”，打得家得宝一时有些晕头转向。
中国有句古诗“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”，但是在看待顾客和市场方面，现代的企业和企业家是“山内青山楼内楼，过度细分几时休”。中国企业和中国企业家，应该在满足现有顾客的基础上(或者干脆主动放弃那些不满足型顾客)，从心理上和行动上接近低端顾客和非顾客，重视他们的存在及需求，通过降低价格、简化产品或普及知识，解除他们要么高消费，要么不消费的两难僵局，从而同时消除自己要么(创新)找死，要么(不创新)等死的两难僵局。
世界是平的：未来营销的五大趋势
俞 雷
核心观点：世界是平的，一个没有藩篱的全新的营销时代即将到来。在一个“平”的世界里，营销的规则甚至原理正在被大量改写。一切都还不能定论，但营销已无法等待。
曾经，快速消费晶公司创造出了最先进的营销、传播和销售技术，这些技术大力推动了中国市场营销的进步。然而，2006年的今天，已经有越来越多的事情让我们看不懂了：我们不明白芙蓉姐姐为什么会走红，不明白郭德纲的相声为什么会有这么多人叫好，不明白为什么一下子人人都在写博客了，我们甚至还未听闻的《诛仙》、二月丫头忽然就大红大紫起来……
世界已经被先进的信息技术铲平了。当今世界的营销、传播和销售的方式，都因为网络发生了巨大的变化。这些变化是不可逆的，同时也意味着，我们必须重新思考与学习市场营销的技术。在一个“平”的世界里，营销的规则甚至原理都在被大量地改写。
第一种趋势：消费者的王朝
消费者已经变得比以前更为见多识广，并且结成了一个个社区，这在汽车、消费类电子行业表现得非常明显。消费者可以轻易在网络上得到这些产品的信息，并且在各种网站、论坛和博客上获得用户使用回馈。
消费者已经彻底打破了以前与企业之间的信息不对称，他们不仅可以获得信息，还可以随意地发布对这些产品使用后的意见，这种权利不因为你在城市或者乡村、在中国或者美国而有所不同。消费者只要借助搜索引擎，就可以轻易地获得这些信息并且作出自己的判断。在网络社会，“权威”尽管还有些作用——比如版主或者名人博客的意见领袖作用——但是这些已经越来越显式微。“草根”们正在获得和“权威”一样的民主权利，事实上，他们未来会真正变成品牌的制造者和拥有者，因为消费者已经集合成一个强大的群体，企业充其量也仅仅是这个群体中的一员。
第二种趋势：好产品不需要推 广，需要推广的必不是好产品
这是个让市场营销专家倍感沮丧的趋势，常规的广告宣传攻势、炒作已经越来越失去作用。而好的产品却往往并不需要推广，它会通过消费者主动的传播而忽然走红。
引起这个变化的原因是传播成本的骤然降低。Google并未投入过多少广告，但却成了互联网最常用的搜索引擎之一，而其他大做广告的一些搜索引擎，却远没有Google这样的市场份额。
互联网的特质使口碑这一自古就有的广告形式发生了质的变化，它突破了地理、时间和递减作用的影响，把口碑变成了一种快速的复制，并把用户体验以几何层级放大传播。
而所有良好口碑都来自消费者体验。所有目前和未来会成功的产品，都十分注重“用户体验”，这是良好口碑的前提，也是唯一的前提，是任何“推广”所不能做到的。
第三种趋势：主流广告传播媒体将发生变化
擅长电视广告的策划人和公司多年来一直“统治”着营销界。事实也的确如此，央视、卫视和地方电视台至今仍属于主流媒体，一个消费品要成功，离开它们至少在现在是不行的。
但这并不代表未来。网络广告和分众广告在近年的增长速度已经超过了电视广告，尽管颠覆主流还需要时间，但我们现在已经可以很肯定地看清楚这种趋势了：网络成为主流传播媒体，仅仅是时间问题。
然而问题在于，至今我们尚未弄明白，究竟什么样的网络广告是最有效的。事实上，迄今为止大多数的网络广告创意平庸，手法大多抄袭平面广告，而这样的做法恰恰是“扬短避长”，忘记了网络的特性是交互性。单方面布告式的广告，肯定不是网络广告的前途所在，只有充分挖掘网络的交互性，充分利用网络的特性与消费者交流，才能扬长避短，让网络广告的功能发挥至极致，直至颠覆现在的主流媒体。
这个难题只能留给未来的网络广告大师去解决，我相信这要不了多少时间。
第四种趋势：任何行业都是娱乐业
我们不难发现，越来越多的产品已经被注入了娱乐元素，或者，越来越多的产品本身就来源于娱乐业，2005年大红大紫的蒙牛酸酸乳就是很好的一例。事实上，现在网络上成名的一些“人物”，也大多满足了娱乐大众的要求。
哪怕就算是最传统的快速消费品营销领域，也有越来越多的娱乐元素被加了进来。Road Show、促销、广告等，加入娱乐元素的产品大多都取得了不错的反响。尽管陈天桥解散了他们的品牌和媒体中心，但是游戏网站和消费品联合的这种形式肯定不会消失，相反这恰恰是一种趋势。
娱乐行业本身就是一个充满着“蓝海”产品的市场。当我们从温饱走向小康，再从小康走向富裕的时候，“玩乐”——这些人的天性，就愈发地显示出来了。我们有更多的时间去休闲而不是工作，我们有更多的钱用来娱乐而不仅仅是填饱肚子。
第五种趋势：信息技术将解决众多营销难题
信息技术早已让沃尔玛成就了霸业。几乎所有专家都认为，向供应商开放销存资料库，是造就沃尔玛今日霸业的主因。对手都在紧守销售资讯，沃尔玛却把供应商当做伙伴而不是敌人。借着CPFR方案的实施，也就是合作(Collaborate)、计划(Plan)、预估(Forecast)、补货(Replenish)，沃尔玛获得及时的库存，把零售商、供应商积货成本都减轻了。单靠供应链的效率，沃尔玛的销售成本就比大多数对手少了5～10个百分点。
这些技术也越来越多地被运用到制造商、经销商、零售商和顾客之间。在没有供应链管理的时代，窜货问题是永远都不可能得到解决的，但是这个问题将随着供应链管理技术的完善而得到彻底解决。只要我们降低这些软件的成本——不过，我相信未来肯定是通过网络平台而不是软件，来使得成本降至最低——我们就可以使销售环节的每组数据都互通有无，这些数据肯定也将大大提高每个环节的营销效能。
窜货?统统都将被电脑和网络记录在案，你还敢吗?
客户卡也将消失，取而代之的是用手机发送的跑店记录。只要你愿意，信息技术可以完全掌控每一个销售人员每一天的工作路线和工作内容。
世界是平的，一个没有藩篱的全新的营销时代即将到来!
(本期组织编辑：蓝地)