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企业为什么会失败？
任何企业都存在着失败的隐患。问题是，为什么聪明的管理者不能在早期发现企业衰落的苗头呢？市场在变化，领导企业的方式也不能因循守旧。就像一位西班牙历史学者所说的那样：“使用老地图征服不了新土地。”
以下是证明企业失败的几个比较普遍的现象：
疏远顾客：管理者在企业成长之初都会注意了解顾客、接近市场。但随着企业的逐渐壮大，他们会慢慢疏远顾客并懒于倾听顾客的声音。建议通过咨询中心设立一套增强对顾客了解的系统，或者利用销售力量作为市场情报中心。
忽视变化：企业应对市场变化时刻保持警觉，对新趋势作出迅速及时的反应。许多企业对变化反应迟缓，以至失去了最好的顾客和利润。
过分自信：许多企业与对手竞争多年，战略很少有重大变化，自以为相互之间了解透彻。一旦某个对手发掘了传统竞争对手没有满足的市场需求，它就会在这场持久战中取得胜利。因此，每时每刻都进行细微的创新，才能逐渐把竞争对手甩在后面。
过于傲慢：一些企业由于多年的成功，开始变得对顾客傲慢和苛刻。即使是新产品，一旦饱和，也可能在一夜之间被其他产品替代，这是市场规律。因此企业对顾客傲慢不得。
自视高贵：此类企业的官僚主义产生在公司内部，复杂的结构无力对市场认真分析。70年代是大公司吞并小企业，现在则是反应快的企业摧毁那些行动慢的。
（摘自：墨西哥马里奥·博尔吉诺文章）
失败企业CEO们的七大“共通”行为
据长春藤名校达特茅斯学院管理系芬克斯坦教授6年对50家知名企业和一大批企业案例的研究结果显示，失败的CEO有“共通”的七大行为：
1.他们把自己与自己的企业看成产业环境的主宰，所有游戏规则都是由他们指定的。
2.他们自认为自己就代表了企业，公私利益之间界线不清，
3.他们自认为掌握了所有问题的答案。
4.他们无情地铲除不能百分之百效忠于自己的人。
5.他们是企业的代言人，花最多工夫经营公司形象。
6.他们往往低估重大的挑战。
7.他们顽固地坚持往昔的成功模式。
换言之，以自我为中心，是这些失败企业CEO最大的共同点。这些CEO就是被自己的成就所扩大的我相(自我为中心)，占满了自己的内心，听不到其他的声音，包括顾客、员工、市场等的声音，因此，也回不了事业的基本面，看不到真实的情况。没有管理能力就不能进入新的行业、新领域、新发展。同时，不能面对企业经营的真实情况，无法应对顾客需求与环境变化，造成企业失败。
任何企业都存在着失败的隐患。问题是，为什么聪明的管理者不能在早期发现企业衰落的苗头呢？市场在变化，领导企业的方式也不能因循守旧。就像一位西班牙历史学者所说的那样：“使用老地图征服不了新土地。”
以下是证明企业失败的几个比较普遍的现象：
疏远顾客：管理者在企业成长之初都会注意了解顾客、接近市场。但随着企业的逐渐壮大，他们会慢慢疏远顾客并懒于倾听顾客的声音。建议通过咨询中心设立一套增强对顾客了解的系统，或者利用销售力量作为市场情报中心。
忽视变化：企业应对市场变化时刻保持警觉，对新趋势作出迅速及时的反应。许多企业对变化反应迟缓，以至失去了最好的顾客和利润。
过分自信：许多企业与对手竞争多年，战略很少有重大变化，自以为相互之间了解透彻。一旦某个对手发掘了传统竞争对手没有满足的市场需求，它就会在这场持久战中取得胜利。因此，每时每刻都进行细微的创新，才能逐渐把竞争对手甩在后面。
过于傲慢：一些企业由于多年的成功，开始变得对顾客傲慢和苛刻。即使是新产品，一旦饱和，也可能在一夜之间被其他产品替代，这是市场规律。因此企业对顾客傲慢不得。
自视高贵：此类企业的官僚主义产生在公司内部，复杂的结构无力对市场认真分析。70年代是大公司吞并小企业，现在则是反应快的企业摧毁那些行动慢的。
（摘自：墨西哥马里奥·博尔吉诺文章）
失败企业CEO们的七大“共通”行为
据长春藤名校达特茅斯学院管理系芬克斯坦教授6年对50家知名企业和一大批企业案例的研究结果显示，失败的CEO有“共通”的七大行为：
1.他们把自己与自己的企业看成产业环境的主宰，所有游戏规则都是由他们指定的。
2.他们自认为自己就代表了企业，公私利益之间界线不清，
3.他们自认为掌握了所有问题的答案。
4.他们无情地铲除不能百分之百效忠于自己的人。
5.他们是企业的代言人，花最多工夫经营公司形象。
6.他们往往低估重大的挑战。
7.他们顽固地坚持往昔的成功模式。
换言之，以自我为中心，是这些失败企业CEO最大的共同点。这些CEO就是被自己的成就所扩大的我相(自我为中心)，占满了自己的内心，听不到其他的声音，包括顾客、员工、市场等的声音，因此，也回不了事业的基本面，看不到真实的情况。没有管理能力就不能进入新的行业、新领域、新发展。同时，不能面对企业经营的真实情况，无法应对顾客需求与环境变化，造成企业失败。