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摘 要：国际工程分包管理正成为在海外承揽任务的工程公司的必修课，本文规范地阐述了国外工程建设项目分包该如何管理。
关键词：国外项目 分包管理
一、分包管理的目标
确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批
项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定
1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标
1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理
1.审查与签订
1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托代理人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。
国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。
1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。
1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。
2.变更与提前终止
分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。
3.档案管理
国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。
六、分包商现场管理
1.落实现场管理措施
项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。
2.准入情况检查
项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。
七、工程款审定与结算
1.预付款支付
1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。
1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。
2.进度款支付
2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。
2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。
2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。
2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。
财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。
3.工程量签证
项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。
由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。
分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。
如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。
已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。
4.分包结算
分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。
国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。
国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。
5.质保金支付
质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。
八、结语
我工程公司国外项目分包管理虽初有成效，但有些管理方法仍需不断改进和完善。
作者简介：许锋（1967 -），男，汉，江苏张家港人，高级工程师，现任中石化南京工程公司造价部经理。
关键词：国外项目 分包管理
一、分包管理的目标
确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批
项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定
1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标
1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理
1.审查与签订
1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托代理人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。
国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。
1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。
1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。
2.变更与提前终止
分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。
3.档案管理
国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。
六、分包商现场管理
1.落实现场管理措施
项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。
2.准入情况检查
项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。
七、工程款审定与结算
1.预付款支付
1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。
1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。
2.进度款支付
2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。
2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。
2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。
2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。
财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。
3.工程量签证
项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。
由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。
分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。
如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。
已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。
4.分包结算
分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。
国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。
国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。
5.质保金支付
质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。
八、结语
我工程公司国外项目分包管理虽初有成效，但有些管理方法仍需不断改进和完善。
作者简介：许锋（1967 -），男，汉，江苏张家港人，高级工程师，现任中石化南京工程公司造价部经理。