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从2000年开始，国家要求各行业的科研院所从科研型逐渐向科研生产经营型转变，单位的性质由事业单位向企业转变。由于长期受计划经济的影响，各科研院所对成本管理一直不够重视，成本管理水平和基础都比较差。虽然科研院所具有一定的技术领先优势，但是在激烈的竞争环境中，单靠一定程度的技术领先是远远不够的。为了创造良好的经济效益，保证企业的生存和持续发展，高效的成本管理是其中不可或缺的重要因素。
一、科研院所成本管理现状
长期以来，作为非营利的科研院所，在多年计划经济的影响下，重点关注的是科研任务和项目的完成率，不太注重经济效益，因而员工成本意识谈薄，成本管理水平和手段相对比较落后。
在成本核算方面，科研院所的会计核算和财务管理主要是按照财政部颁发的《科研事业单位会计制度》和《科研事业单位财务制度》执行。一般来说，研发项目采用完全成本法进行核算；对设计定型的小批量产品则采用制造成本法进行核算。其具体操作方法是：内部各部门负责本部门的成本核算工作，按期将成本核算报表报院所财务部，院所财务部将各部门的项目成本数据汇总后，再将管理费用按项目收入比例或工时比例进行分摊，形成最终的项目成本报表。
在成本控制方面，科研院所对项目、产品的管理一般有两种方式。一是内部承包经营责任制，即根据各部门承接的项目进度、产品销售核定收入，以各部门的内部利润作为奖惩依据。但作为项目和产品的主要承接部门，主要是对任务完成情况负责，收入是非可控的，由于收入的不确定性，使得内部利润也不可预见；部门为了完成任务，往往忽视成本的降低，有时甚至牺牲成本来保证进度，所以内部承包经营责任制对成本降低是不利的。二是项目负责制，在这种管理模式下，所有成本核算均以项目为单位，项目负责人负责项目的管理，包括成本降低的实施；项目成本的降低直接影响利润，项目利润与项目负责人的绩效挂钩。但这种模式由于项目涉及的部门较多，各部门之间的利益分配因素使得项目管理、成本降低实施难度较大。
由于科研院所的工作重点及考核依据都是项目的完成情况，对成本多少几乎没有任何要求，员工成本意识比较淡薄。在这种模式下，几乎没有成本控制的概念和手段，很多科研院所的成本管理还只是处于简单的项目成本核算阶段，这种成本管理模式与科研院所转制要求有较大差距，要在激烈的市场竞争中获取竞争优势显然是不可能的。虽然近几年来，由于激烈的市场竞争，许多科研院所已经意识到了成本管理的重要性，成本管理已从最初简单的项目成本核算，发展到以成本核算为基础、以成本控制为核心、以实现效益最大化为目标的成本管理体系，在这方面也做了许多有益的改进和尝试，但由于基础的薄弱，成效还不是很明显。
二、加强科研院所成本管理的有效措施
1、建立目标成本管理保障系统
要建立一套完整、合理的成本管理保障系统，领导是关键，特别是高层领导，一定要高度重视，在财务部设立成本控制中心，落实目标成本管理责任，根据科研院所成本管理的特点制定出科学的目标成本管理保障措施，以保证目标成本管理顺利实现。
（1）建立健全核算体系
企业的一切经济活动，都必须通过职能部门付诸实施，财务部门具有本能的核算和监督职能，这是其它职能部门无法比拟的。成本管理必须以财务为中心，建立健全核算体系，建立以财务为轴心的综合管理、统一核算、成本控制的成本控制中心。它以科研院所的目标成本为目标，向领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。针对设计、开发、试验、生产任务和年度销售计划制定总目标总成本计划，并把总成本分解落实到部门，实行定额或全面预算管理。
（2）建立各项成本费用基础数据统计体系
科研院所应尽快建立成本核算的基础数据统计体系，应用经验估计法、统计分析法和技术分析法等方法制订先进合理的定额。定额的制定要在充分利用企业资源的基础上，最大限度地调动各个方面的积极性，要力争科学、合理、全面而准确。同时建立内部结算制度，制定内部结算价格，以有利于完善成本责任制，正确考核内部各单位的业绩，并有助于成本计划和成本控制工作的开展。
（3）建立标准成本控制和费用定额管理体系
按照所核定的标准成本额度与费用定额，由归口部门对成本费用进行分级控制。如对维护用物资材料的消耗和动力消耗由综合保障部门负责，减员增效由人事部门负责等。在此基础上再由各部门根据管理层次，层层分解落实控制目标，形成科研院所内部各部门、各班组自我管理、自我约束的新机制，充分利用成本核算的结果，反馈到给各主管部门，进一步及时、准确地进行成本控制。同时结合实际工作中遇到的问题及技术更新等情况对标准成本及费用定额指标体系进行分析研究，并对相关指标进行适当调整，不断完善标准成本及费用定额体系。
（4）建立各级成本费用责任中心
建立各级成本费用责任中心是标准成本控制与定额管理顺利实施的有效管理模式。建立标准成本及定额费用管理体系的核心内容都是要将成本、费用的控制工作落到实处。只有将每项成本控制指标细化落实到具体的班组、个人，并层层考核，将全员调动起来参与降低成本的工作，才能真正做到每项成本费用都有专人负责和控制。这样一来，各种成本、费用就可由各级成本费用责任中心在其可控范围内加以控制和管理。
（5）建立成本管理业绩评价体系
通过建立部门与全所、部门与责任人的一个综合考评系统，对科研院所的部门、部门负责人以及员工进行严格考核，避免弄虚作假。强化考核，奖惩严格落实，考核结果直接与部门、班组和个人经济利益挂钩，这样才能保证目标管理和目标成本的实现。
2、进一步提高员工的成本意识
企业要立足，成本是基础；企业要發展，成本是后盾；成本关系到企业的生存和发展，成本管理也是一个企业全员全过程的系统工程。科研院所在推进成本管理的过程中，要切实转变观念、提高认识，形成合力。从加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面统一思想，使每一名员工都树立起“成本是效益、成本是生命、成本是系统、成本是政治”的成本观念，都能从我做起，自觉形成较强的成本意识和成本观念。 3、加强对采购环节的成本控制，从源头控制原材料成本
为了适应市场竞争的需要，在原材料采购环节必须采取相应的措施。一是要广泛收集供应商的信息，增加货源的渠道；二是按照产品的降价幅度对原材料采购进行适应性降价；三是采购要实行招标制，做到货比三家；四是要严格控制原材料的采购进度，不得出现原材料短缺或库存过剩的情况。在原材料管理方面，采用ABC分类管理法，有效提高原材料采购的及时性并减少其库存成本。
4、提高设计水平和能力，降低产品设计成本
成本管理的重点应由传统观念下的生产制造环节转移到产品开发设计环节，从产品刚开始设计时就充分考虑到与其生命周期相关的各项因素，包括工艺、质量成本、计划和进度等。在考虑企业本身的硬件和软件条件下，设计要追求产品的易制造性，缩短投产前的准备周期，降低产品成本。
5、建立公平合理的考核评价机制
一般来说，科研院所的人工成本在总成本中占有较大比例，因此要建立科学合理的考核评价机制，每年淘汰考核不合格的员工，激发每一名员工的主动性和积极性，确保本人承担的工作任务在规定的时间内保质保量完成。通过建立成本管理责任制和目标成本考核奖励与处罚制度，把各部门的成本指标与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动科研院所员工的积极性，又能使员工明白自己的管理责任，从而使成本管理的责、权、利相统一，达到向管理要效益的目的。
6、基准管理和持续改进相结合
管理方法的的新趋势就是其基准管理与持续改进相结合。基准管理是以企业外部或内部最优的业绩为基准来衡量自身的生产活动；持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准，而是随着技术的进步和管理创新，持续不断地改进和提高，这与质量管理方针“持续改进创一流”的主题是一致的。基准和持续改进是一场“永无终点”的比赛，只有在同行中做到最好，才能确立自己的行业地位和核心竞争力。所以，科研院所的管理人员和员工不要满足于某一特定的工作水平，而是要不断地提高。基准管理与持续改进对成本管理系统的影响主要表现在管理人员和会计人员认识到降低成本要向同行最好学习，以同质产品的最低成本作为基准，了解自身与最优者的差距，分析原因，进而实现科研院所的再造工程，以不断增强科研院所在市场上的竞争力。
综上所述，随着我国经济体制改革的不断深入，科研院所由事业单位转为科研生产经营型企业，由原来完成国家和上级主管部门交给的科研任务转为向市场要效益，参与市场竞争，在竞争中求生存。经营性质的转变，促使科研院所必须建立一套科学的生产经营管理系统，成本管理则是系统中的一个重要组成部分。如何尽快摆脱长期计划体制的束缚，在管理体制、管理观念和管理的方式方法上尽快与市场经济接轨，提高自身的市场竞争能力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并获得持续竞争优势，已成为目前科研院所最重要的问题和最紧迫的任务。面对激烈的市场竞争，科研院所必须加强成本管理，运用先进的管理理念和科学的成本管理方法来有效降低成本，提高其生存和竞争能力。
参考文献：
[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊,2009,(5)
[2]何克飞.工业企业成本管理探析[J]. 财经界, 2010,(11)
[3]曹惠芳.企业成本管理浅谈[J]. 財会通讯, 2009,(S1)
[4]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资,2011(17).
[5]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究,2008(07).
一、科研院所成本管理现状
长期以来，作为非营利的科研院所，在多年计划经济的影响下，重点关注的是科研任务和项目的完成率，不太注重经济效益，因而员工成本意识谈薄，成本管理水平和手段相对比较落后。
在成本核算方面，科研院所的会计核算和财务管理主要是按照财政部颁发的《科研事业单位会计制度》和《科研事业单位财务制度》执行。一般来说，研发项目采用完全成本法进行核算；对设计定型的小批量产品则采用制造成本法进行核算。其具体操作方法是：内部各部门负责本部门的成本核算工作，按期将成本核算报表报院所财务部，院所财务部将各部门的项目成本数据汇总后，再将管理费用按项目收入比例或工时比例进行分摊，形成最终的项目成本报表。
在成本控制方面，科研院所对项目、产品的管理一般有两种方式。一是内部承包经营责任制，即根据各部门承接的项目进度、产品销售核定收入，以各部门的内部利润作为奖惩依据。但作为项目和产品的主要承接部门，主要是对任务完成情况负责，收入是非可控的，由于收入的不确定性，使得内部利润也不可预见；部门为了完成任务，往往忽视成本的降低，有时甚至牺牲成本来保证进度，所以内部承包经营责任制对成本降低是不利的。二是项目负责制，在这种管理模式下，所有成本核算均以项目为单位，项目负责人负责项目的管理，包括成本降低的实施；项目成本的降低直接影响利润，项目利润与项目负责人的绩效挂钩。但这种模式由于项目涉及的部门较多，各部门之间的利益分配因素使得项目管理、成本降低实施难度较大。
由于科研院所的工作重点及考核依据都是项目的完成情况，对成本多少几乎没有任何要求，员工成本意识比较淡薄。在这种模式下，几乎没有成本控制的概念和手段，很多科研院所的成本管理还只是处于简单的项目成本核算阶段，这种成本管理模式与科研院所转制要求有较大差距，要在激烈的市场竞争中获取竞争优势显然是不可能的。虽然近几年来，由于激烈的市场竞争，许多科研院所已经意识到了成本管理的重要性，成本管理已从最初简单的项目成本核算，发展到以成本核算为基础、以成本控制为核心、以实现效益最大化为目标的成本管理体系，在这方面也做了许多有益的改进和尝试，但由于基础的薄弱，成效还不是很明显。
二、加强科研院所成本管理的有效措施
1、建立目标成本管理保障系统
要建立一套完整、合理的成本管理保障系统，领导是关键，特别是高层领导，一定要高度重视，在财务部设立成本控制中心，落实目标成本管理责任，根据科研院所成本管理的特点制定出科学的目标成本管理保障措施，以保证目标成本管理顺利实现。
（1）建立健全核算体系
企业的一切经济活动，都必须通过职能部门付诸实施，财务部门具有本能的核算和监督职能，这是其它职能部门无法比拟的。成本管理必须以财务为中心，建立健全核算体系，建立以财务为轴心的综合管理、统一核算、成本控制的成本控制中心。它以科研院所的目标成本为目标，向领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。针对设计、开发、试验、生产任务和年度销售计划制定总目标总成本计划，并把总成本分解落实到部门，实行定额或全面预算管理。
（2）建立各项成本费用基础数据统计体系
科研院所应尽快建立成本核算的基础数据统计体系，应用经验估计法、统计分析法和技术分析法等方法制订先进合理的定额。定额的制定要在充分利用企业资源的基础上，最大限度地调动各个方面的积极性，要力争科学、合理、全面而准确。同时建立内部结算制度，制定内部结算价格，以有利于完善成本责任制，正确考核内部各单位的业绩，并有助于成本计划和成本控制工作的开展。
（3）建立标准成本控制和费用定额管理体系
按照所核定的标准成本额度与费用定额，由归口部门对成本费用进行分级控制。如对维护用物资材料的消耗和动力消耗由综合保障部门负责，减员增效由人事部门负责等。在此基础上再由各部门根据管理层次，层层分解落实控制目标，形成科研院所内部各部门、各班组自我管理、自我约束的新机制，充分利用成本核算的结果，反馈到给各主管部门，进一步及时、准确地进行成本控制。同时结合实际工作中遇到的问题及技术更新等情况对标准成本及费用定额指标体系进行分析研究，并对相关指标进行适当调整，不断完善标准成本及费用定额体系。
（4）建立各级成本费用责任中心
建立各级成本费用责任中心是标准成本控制与定额管理顺利实施的有效管理模式。建立标准成本及定额费用管理体系的核心内容都是要将成本、费用的控制工作落到实处。只有将每项成本控制指标细化落实到具体的班组、个人，并层层考核，将全员调动起来参与降低成本的工作，才能真正做到每项成本费用都有专人负责和控制。这样一来，各种成本、费用就可由各级成本费用责任中心在其可控范围内加以控制和管理。
（5）建立成本管理业绩评价体系
通过建立部门与全所、部门与责任人的一个综合考评系统，对科研院所的部门、部门负责人以及员工进行严格考核，避免弄虚作假。强化考核，奖惩严格落实，考核结果直接与部门、班组和个人经济利益挂钩，这样才能保证目标管理和目标成本的实现。
2、进一步提高员工的成本意识
企业要立足，成本是基础；企业要發展，成本是后盾；成本关系到企业的生存和发展，成本管理也是一个企业全员全过程的系统工程。科研院所在推进成本管理的过程中，要切实转变观念、提高认识，形成合力。从加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、成本与员工利益等方面统一思想，使每一名员工都树立起“成本是效益、成本是生命、成本是系统、成本是政治”的成本观念，都能从我做起，自觉形成较强的成本意识和成本观念。 3、加强对采购环节的成本控制，从源头控制原材料成本
为了适应市场竞争的需要，在原材料采购环节必须采取相应的措施。一是要广泛收集供应商的信息，增加货源的渠道；二是按照产品的降价幅度对原材料采购进行适应性降价；三是采购要实行招标制，做到货比三家；四是要严格控制原材料的采购进度，不得出现原材料短缺或库存过剩的情况。在原材料管理方面，采用ABC分类管理法，有效提高原材料采购的及时性并减少其库存成本。
4、提高设计水平和能力，降低产品设计成本
成本管理的重点应由传统观念下的生产制造环节转移到产品开发设计环节，从产品刚开始设计时就充分考虑到与其生命周期相关的各项因素，包括工艺、质量成本、计划和进度等。在考虑企业本身的硬件和软件条件下，设计要追求产品的易制造性，缩短投产前的准备周期，降低产品成本。
5、建立公平合理的考核评价机制
一般来说，科研院所的人工成本在总成本中占有较大比例，因此要建立科学合理的考核评价机制，每年淘汰考核不合格的员工，激发每一名员工的主动性和积极性，确保本人承担的工作任务在规定的时间内保质保量完成。通过建立成本管理责任制和目标成本考核奖励与处罚制度，把各部门的成本指标与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动科研院所员工的积极性，又能使员工明白自己的管理责任，从而使成本管理的责、权、利相统一，达到向管理要效益的目的。
6、基准管理和持续改进相结合
管理方法的的新趋势就是其基准管理与持续改进相结合。基准管理是以企业外部或内部最优的业绩为基准来衡量自身的生产活动；持续改进意味着管理人员不是一次性地确定基准，而是随着技术的进步和管理创新，持续不断地改进和提高，这与质量管理方针“持续改进创一流”的主题是一致的。基准和持续改进是一场“永无终点”的比赛，只有在同行中做到最好，才能确立自己的行业地位和核心竞争力。所以，科研院所的管理人员和员工不要满足于某一特定的工作水平，而是要不断地提高。基准管理与持续改进对成本管理系统的影响主要表现在管理人员和会计人员认识到降低成本要向同行最好学习，以同质产品的最低成本作为基准，了解自身与最优者的差距，分析原因，进而实现科研院所的再造工程，以不断增强科研院所在市场上的竞争力。
综上所述，随着我国经济体制改革的不断深入，科研院所由事业单位转为科研生产经营型企业，由原来完成国家和上级主管部门交给的科研任务转为向市场要效益，参与市场竞争，在竞争中求生存。经营性质的转变，促使科研院所必须建立一套科学的生产经营管理系统，成本管理则是系统中的一个重要组成部分。如何尽快摆脱长期计划体制的束缚，在管理体制、管理观念和管理的方式方法上尽快与市场经济接轨，提高自身的市场竞争能力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并获得持续竞争优势，已成为目前科研院所最重要的问题和最紧迫的任务。面对激烈的市场竞争，科研院所必须加强成本管理，运用先进的管理理念和科学的成本管理方法来有效降低成本，提高其生存和竞争能力。
参考文献：
[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊,2009,(5)
[2]何克飞.工业企业成本管理探析[J]. 财经界, 2010,(11)
[3]曹惠芳.企业成本管理浅谈[J]. 財会通讯, 2009,(S1)
[4]李金华.关于企业成本控制方面的几个问题探讨[J].中国外资,2011(17).
[5]王庆彤.关于企业成本控制的探讨[J].商业研究,2008(07).