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蚂蚁是世界上最古老的生物物种之一。千百年来，很多大型物种相继灭绝，但蚂蚁生生不息。企业界与生物界相通，既有恐龙、鲨鱼一样的大企业，也有蚂蚁一样的中小企业。
一直以来，中小企业概念比较模糊，在国内没有统一的标准。2011年工信部牵头，依据行业、人员规模、年营业额对中小微企业做出划分，规模在5000万—10亿以下，营业人数在300—1000人以下都可称为中小企业。
相对大企业而言，中小企业特点非常清晰：人员规模、业务规模较小，业务模式简单，管理层级少，方式相对简单，管理执行灵活高效，企业个体对市场影响力小，人才、资金、关系资源相对较少，抗市场风险能力较弱等等。总之，中小企业在市场竞争中，灵活有余，实力不济。
市场终究是拼实力的地方，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米是不变的法则。在此法则下，中小企业如何生存，如何持续发展，一直是永恒的课题。
新环境，新趋势
中小企业要生存并永续发展，就必须因地制宜，克服自身在市场竞争中的弱势，发挥自身优势。纵观中小企业发展，不外乎两条路，要么通过变革，让蚂蚁逐步长成大象，或发展成庞大的高度组织化蚂蚁群落，成为有实力的市场竞争者；要么不断增加灵活性，以速度对抗规模。
这些都离不开企业的变革升级，甚至可以说企业变革升级，是中小企业永续生存的必由之路。无论哪种变革，目的都是一样，就是对业务经营模式做根本调整，以应对新市场环境带来的挑战。中国当前的中小企业，要实现变革升级，就必须准确认知当下与未来中小企业的环境。
市场愈来愈集中
翻阅近10年来大量行业市场研究报告，会发现市场越来越集中，大企业越来越强势。从笔者的咨询实践看，也是如此。十几年前，啤酒行业是地方诸侯割据，但前几年燕京、青岛、华润三分天下，小企业纷纷被兼并重组。其他行业也是如此，不同的仅是程度，趋势并没有差别。
在理论上，企业间竞争实际上就是资本实力与资本运作效率的综合性竞争。资本力量可以非常轻易地打破一般运营层面的市场竞争规则。因此市场竞争的压力与资本的力量，使得市场越来越集中在少数企业手中，市场集中化趋势伴随着市场成熟越来越明显。
从近几年趋势看，在未来中国，资本对各行业发展的介入越来越深，对实体经济的影响也越来越大，因此市场集中趋势也必然存在。在这种趋势下，中小企业将面临不断挑战强大竞争对手的压力。
人才越来越挑剔
随着人口红利的逐步消减，企业用工竞争越来越激烈，各类人才供不应求将成为常态。当前的用工荒，将伴随中国进入老年社会进程的加快而越来越突出，收入越来越不再是人才就业考虑的唯一因素，各种福利型需求的增长在加剧。各种福利措施将增添企业用工成本。
90后步入社会，企业面对的人才市场将面临个性更加张扬活跃的一代。这对企业组织管理方式会带来巨大挑战。更加人性化的组织管理需求，将挑战企业原有严格的管理制度与规范。
信息、互联技术影响越来越大
10多年的发展，特别是近几年移动互联技术的突破，互联网不仅深入人心，而且也深入到人们生活各个角落。各种信息、知识（不论真假）充斥在互联网当中，并迅速传播。各种商品在互联网上交易，各种活动通过互联网展开。互联网已极大地改变人们的生活方式、习惯，缩短信息传递的距离。互联网的平等性也为中小企业超过大企业提供机会，同时会导致员工管理方式更加透明化，利用信息不对称的管理方式将受到挑战。
企业内部信息化技术应用，也越来越成熟。通过信息化改善提升企业经营效率，将成为各企业经营管理变革的常态。信息化技术的发展为企业提高运营管理效率铸造了利器，原来非标、粗放的管理因为信息化技术应用而变得精细化、数据化，标准化。距离与规模将不再是大企业管理瓶颈，对中小企业而言，原有高效执行的优势将被减弱。
面对新的环境趋势，中小企业的企业家，更加需要不断考察企业是否具有下面三种能力：
●拥有可打造出独门利器的商业模式
●拥有快速响应市场变化的能力
●具有兼容性与改造能力
只有拥有这三种能力的中小企业，才有可能在集中化动态化的市场环境中实现可持续发展。
因地制宜，打造与众不同的商业模式
在市场竞争中，中小企业要想获胜，独门利器的打造是必不可少的。拾人牙慧的企业，难以经受市场洗礼。
笔者客户上市公司P公司，当年起家是依靠一款叫做“透气砖”的拳头产品。该产品是钢铁行业所需的核心消耗耐材，直接影响炼钢质量。围绕该产品的研发、材料采购、制造、营销等，P公司建立强有力的组织保障，连续10多年保持该产品的市场绝对垄断地位。P公司从几百万的小企业逐步发展壮大，在市场竞争中获得一席之地，该产品的支撑是一个重要因素。
然而产品的生命周期有长有短，一旦所选核心产品生命周期较短，企业长足发展就会受到影响。从这一点看，企业核心能力则显得更有保障。
笔者有一客户，是做处方药的企业，短短10年左右，由千万元小微企业逐步壮大成为10亿左右的中型企业，超凡的关系营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造，营销组织架构布局等方面，做了诸多组织管理方面的设计，使得该企业关系营销组织能力一直处于行业前列。
由于资源能力所限，如果与大企业硬拼实力，打阵地战，中小企业毫无胜算。中小企业只能寻找大企业不愿顾及、无法顾及、没有意识到的市场领域进行发展，并形成在该市场的独特优势，牢牢占据该市场。具备独门利器的中小企业确实不少，独门利器也各不相同。独门利器可能是一款产品、服务，也可能是一种能力，还有可能是一种资源，更有可能是一种经营方式，总括而言就是与众不同的商业模式。中小企业要想持续发展，必须促使企业形成与众不同并持续保持的商业模式。以巧破千斤的故事在现代商业社会屡屡上演。 然而商业模式不是坐在办公室闭门造车出来的。所有成功的商业模式几乎都是先试错试行，成功后再总结其合理性的。
笔者客户A集团，原来是金属加工行业濒临倒闭的乡镇作坊企业，在C总的带领下，10年间不但走出困境，而且成为业内知名的上市公司。其独特商业模式的选择过程，值得各蚂蚁企业借鉴。
C总上任初首先从市场出发，开始企业变身。C总技术出身，不懂市场，亲自蹬三轮，载着产品，带队去市场摆地摊，摸行情。90年代初，中国经济步入新一轮增长，各种物资需求旺盛，但市场信息并不通畅，买卖之间信息不对称。通过摸行情，结识更多经销商，一方面摸清市场需求，另一方面找到产品销售的途径与方向。如何找到更多更优质的经销商，如何让他们更愿意销售企业商品，成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理，但当时确是该企业起死回生的法宝。
然后通过建渠道、带队伍、抓管理、稳采购等手段稳住企业经营。当年企业就扭亏为盈，C总获得普遍赞誉。然而C总清楚，企业产品在市场上属于大路货，并没有太多竞争力，当前扭亏只是保温饱，如何让产品和企业具有独特的竞争力，让A企业走上小康致富路，成为困扰C总的新问题。
通过研究摸索，C总发现南方民营轻工业品制造市场增长非常快，这些企业所需材料不是国有大企业现有的大路货品种，而是非标产品。C总就定位南方市场，凭借自己在技术方面的特长，打破现有产品标准，做非标产品，创造新产品标准。C总还通过改进加工工艺，走短流程，大幅降低产品制造成本，使企业产品成为市场上性价比最高的品种。正是该商业模式的有效实施，将A企业带入增长快车道。
为了找到持续发展之路，C总对前期成功进行深入总结，发现以下朴实规律：
发现目标客户的秘诀：客户的维护不能撒胡椒面，必须找对目标市场、目标客户，搞清楚哪些客户是我们性价比最高的客户，并区别对待。
发现产品的秘诀：现有产品对市场没有吸引力，必须针对客户需求开发产品，打造出人无我有的品种才能获得市场地位。
企业经营的秘诀：企业经营是动态的，必须保持企业与市场的持续互动，产品与客户的互动，市场决定了企业的生存与发展的方向。企业的一切经营管理活动必须切实围绕市场开展。
管理秘诀：队伍是企业经营管理的基石，只有把队伍带好，所有经营行为才能够实现。带队伍的秘诀就是建规则、盘思路、加激励。
总而言之，深耕市场、因地制宜、打破常规，是C总选择商业模式成功的关键。深耕市场就是广泛真实了解市场需求，客户问题就是企业商机。因地制宜是从自己实际出发，发现自己可利用的独特优势。打破常规就是用逆向思维的方式思考市场上现存的商业逻辑，找出新商业逻辑的苗子。
互联网时代，由于互联网的存在，原来很多不合理的商业逻辑有可能变得合理，网络经济颠覆过往很多商业规则，商业模式创新变得更为频繁，但商业创新成功的法则仍可以沿用。纵观淘宝、腾讯等当代企业的商业模式创新，实际上也没有脱离以上法则。
市场是变化的，独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。如以“乌鸡白凤丸”、“肾宝”这两款产品发家的某医药企业，正是因为产品生命周期的缘故，而辉煌不再。
用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链
独特的商业模式，只是中小企业得以永续生存发展的必要条件，而非充分条件。反应迟缓有可能是当今企业非常致命的问题。企业对外部环境适应的速度，一直是企业界津津乐道的话题。正如多年前海尔总裁张瑞敏所言，目前是一个快鱼吃慢鱼的时代。中小企业要在竞争中获取一席之地，速度是至关重要的法宝。
依据笔者多年的咨询经验，中小企业业务量不大时，速度还可保证，甚至凭借一把手的精明与勤奋，效率还可以很高。一旦业务规模扩大，其适应外界变化的速度，会不成比例地大幅下降，竞争力也随之丧失。“长不大的困惑”成为许多蚂蚁企业的老生常谈。如何变革组织方式，让中小企业在规模扩大的同时，仍能保持原有适应变化的速度，是蚂蚁企业永续发展不可跨越的课题。
笔者有一家中小企业客户，是电脑绣花芯片领域的隐形冠军，长期处于该细分市场的前茅。其市场获胜法宝，除了技术上的独到优势，快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度，该企业对整个供应链各环节，特别是采购供应环节的组织作了特别设计，甚至用成本换速度。最终其高于同行的需求响应速度，一直是该企业倍受客户称道的特点。
随着大企业凭借互联网技术、信息化技术大幅提升自我响应速度的时候，中小企业要想生存就必须更快，因此快速响应市场变化的组织模式，也是中小企业未来组织模式的特点。
企业的反应速度是由企业指挥链条决定的。中小企业往往只有一二层次管理，市场信息反馈更多依靠老板亲临一线获取，指挥也更多是老板口传心授，大声吆喝，下属被动执行。老板精明、勤勉的程度，以及下属的听话程度，就直接决定企业反应速度的高低。然而一旦业务扩大，管理层级增多，老板精力就顾不过来，各层级下属的领悟能力、忠诚度千差万别，市场信息获取的真实性、及时性，指挥执行的一致性必然会受影响，企业的反应速度必然降低。
更麻烦的是，很多老板对这种变化没有清晰认知，依然采取原有决策方式、指挥方式。即使有些老板认知到了，自己的决策习惯、管理行为习惯、领导行为习惯却很难改变过来。如要解决，别无他法，以目标管理、计划管理、流程管理替代口传心授、事后结果管理，是必由之路。这实质就是用规范化替代企业行为的随意性，将老板一人的工作有序地分摊给各级人员。
在确定产品定位和商业模式之后，A公司C总就开始苦练内功，打造独特竞争力行动。措施之一，就是组织创新，保证C总的思路高效执行。他采取直线制管理组织模式，老板对销售人员的管理一竿子到底；通过抓关键人，带动关键事项的全面管理；制定精简高效的管理制度，核心制度是分配制度、销售人员管理制度、工艺制度（很细化）、质量管理制度；采取模式复制，组建了一群单体小企业。 规范化并不天然带来效率，执行不好还可能影响企业对市场的反应速度。笔者经常听到很多中小企业朋友反映：规范以后市场反应速度反而降低。因此中小企业中常流传着“不规范等死，规范是找死”的说法。其实这种说法是对企业规范化的误解。中小企业规范化需要因地制宜地把握规范化节奏。一切应以企业运作整体效率提升作为检验标准，不能为规范化而规范化，不能将理想状态的规范化作为企业的规范化目标。超出企业现有承受能力的规范化，与“找死”无异。
信息化与移动互联技术的应用，将使企业规范化过程中的人工操作传递变为电子传递，将大大提升企业规范化的效率，同时也可以加速中小企业规范化进程。
笔者有一家中小企业客户，是知识产权律所，在全球设有多个办事处，业务涉及国内外。正是由于几年前对其指挥链的规范化变革以及后期的信息化应用，为该企业近几年的腾飞奠定坚实基础。首席合伙人反映，管理层级减少，信息传递更为及时通畅，市场反应速度大幅提升。
增加企业兼容性，建立与合作伙伴分工协作机制
速度并不能替代企业实力。很多优秀中小企业还没长大，就倒在与大企业的恶意竞争中。企业要长大，就需要具备兼容性与改造能力。兼容性包括两个方面，一是企业内部的兼容性与改造能力，一是企业对合作伙伴的兼容性与改造能力。
企业对内兼容性主要是对员工。优秀的人才，不是自己创业，就是奔向一流大企业。与大企业相比，中小企业选才空间有限。笔者与一些中小企业老板交流，他们在延揽人才方面抱怨颇多。有的老板历数近几年从万科、华为等知名企业请经理人但用得不如意的事例，发誓再也不请知名企业的经理人。另外一些中小企业老板抱怨员工不行，自己实力不足，请不到合适的，业务难以发展。
让二三流人才发挥一流效益，让一流人才发挥超一流效益，是许多成功中小企业发家的法宝。这需要考验企业组织的兼容性与改造能力。过去，频繁使用激励性高薪，是中小企业实现兼容性与改造能力的重要手段，然而随着互联网技术改变人们思考与行为方式时代到来，随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来，仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下如何打造企业内部的兼容性与改造能力，成为中小企业必须面对的组织课题。
企业对外的兼容性与改造能力是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴，形成企业群落。通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同于一般的组织能力。目前，国内在浙江、福建等区域形成的小商品、服装、鞋帽、电器等区域产业集群，往往都是中小企业成功的案例。随着互联网技术与信息化技术的深入应用，该产业集群有可能打破地域限制，对中小企业既是机遇，也是挑战。
因此，在激烈竞争的商业丛林中，中小企业要想获取一席之地，需要会借力。借力方式一般为两种：一种是加入以大企业为核心的企业生态体系，一种是与相关中小企业联合，形成群落，共同发展。
第一种方式在汽车制造、电子制造、钢铁冶炼、服装加工等产业链中普遍存在，中小企业往往处于产业价值链的从属地位，通过对核心企业的服务获取微笑曲线的底部利润。零部件企业对核心制造厂家，品牌代理商对品牌所有者企业都处于这个状态。对于中小企业而言，一旦与大企业形成良性合作，一方面可以保证订单持续，减低企业经营风险，另一方面可以学习优秀企业的管理经验。在这种方式中，中小企业持续发展的秘诀就是改变自己，增强柔性，努力做到与核心企业紧密配合，做到比核心企业自己更了解他们的需求，比核心企业自己还做得好。其突出代表就是代工业的鸿海集团。鸿海集团就是这样从小蚂蚁企业变身为全球电子代工业巨头的。
第二种方式国内也普遍存在。遍布各区域的产业集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的产品供销集群等，常常是由各地产业链相互配套小企业聚合而成。在各集群中的中小企业要持续发展，就必须在企业集群中建立一套利益均沾的协作机制。同时增强自身的兼容性，扩大可合作范围。通过协作机制聚合更多的协作者。合作者越多，企业可持续发展的能力越大。百丽品牌与其经销商当初的合作，就是小企业之间的合作。正是由于经销商的支撑，才产生如今气势如虹的百丽集团。
互联网与企业信息化技术的发展，使分工协作的地域性局限大大降低，各企业将依据自身的资源能力禀赋在产业链上找到自己的位置，但只有兼容性最好的企业，发展空间才会最大。
打造新型的动力机制、汰选机制、培养机制
如何选择合适的员工，让他们激情工作，是企业必须研究的课题，中小企业也不例外。企业打造动力机制的目的，就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。中国中小企业激励机制存在以下特点：
●激励的手段相对随意、简单。一般经济激励为主，非经济激励手段不足。
●激励对象与水平，更多依据领导者的看法，缺乏相对客观的依据。
●由于资源有限，先有结果再谈激励往往成为常态。
这种激励方式产生的激励效果，一般取决于老板的英明程度、员工对老板的信任程度与员工的需求层次。企业比较小，员工表现容易让老板看清楚。员工对老板信任高，先干再说也能产生激励。员工需求层次不高，经济激励可以产生足够好的效果。
随着企业规模的快速发展，老板难以足够了解每个员工的表现。新员工的大量加入，特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入，员工对企业和老板的信任建立也存在一个过程。个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场，劳动力需求层次也在不断提升，经济激励已不是唯一选择。
笔者有一个中小型对外贸易企业客户，其动力机制如上所述，属于典型的中小企业激励模式。其面临人才流失率高企、外聘人才入职成本高企的双高局面，近些年增长乏力。企业动力机制一直被诟病。这样的中小企业在市场上其实广泛存在。因此中小企业必须打造新型的动力机制，建立与目标为导向的相对客观的绩效衡量机制，并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合，丰富经济与非经济激励手段，增加以人为本的因素，增加事业成就的因素。
由于资源有限，中小企业与大企业开展人才竞争中存在天然劣势。因此中小企业的人才培养、汰选的任务本应重于大企业才对。然而中小企业由于资源与认识不足，往往对人才总是采取赛马不相马、在实践中被动锻炼人汰选人的策略。这种做法在企业初期是可行的，但随着企业业务规模扩大，这种相对野蛮的人才选择、培养方式，容易造成员工大量流失，同时也容易降低员工对企业认可度，降低企业对外部人才的吸引力，冲击企业现有人才的忠诚度，增加企业激励成本。
A公司C总，就坚持抓人才培养，保证有人可用。C总开办二期黄埔军校，加强员工技术技能的培训；不断完善“盘思路教化人”的办法，并将其推广传递；通过各种手段加大对员工的高压力，采取产销联动，激励跟着效益走的做法，用业绩铁血汰选人，用激励留住人。企业员工经济激励水平高于周边一倍以上，建立起薪酬高地，也给企业员工带来极大的自豪感。
随着诸种措施的实施，A公司经营实现年年倍增的局面，形成当地有名的A企业模式。受当地政府委托，C 总如法炮制，救活当地好几家企业，被誉为“扭亏大王”。
其实动力机制、培养机制、汰选机制改造，是一个系统工程，也是中小企业未来得以持续增长必须跨越的门槛。面对人才越来越挑剔的用人市场，中小企业如不系统调整，将难以与竞争对手抗衡。当然不同行业竞争程度存在差异，变革节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向，增强人性化与宽容度，增强文化影响与调教，物质激励与文化激励两手抓。
一直以来，中小企业概念比较模糊，在国内没有统一的标准。2011年工信部牵头，依据行业、人员规模、年营业额对中小微企业做出划分，规模在5000万—10亿以下，营业人数在300—1000人以下都可称为中小企业。
相对大企业而言，中小企业特点非常清晰：人员规模、业务规模较小，业务模式简单，管理层级少，方式相对简单，管理执行灵活高效，企业个体对市场影响力小，人才、资金、关系资源相对较少，抗市场风险能力较弱等等。总之，中小企业在市场竞争中，灵活有余，实力不济。
市场终究是拼实力的地方，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米是不变的法则。在此法则下，中小企业如何生存，如何持续发展，一直是永恒的课题。
新环境，新趋势
中小企业要生存并永续发展，就必须因地制宜，克服自身在市场竞争中的弱势，发挥自身优势。纵观中小企业发展，不外乎两条路，要么通过变革，让蚂蚁逐步长成大象，或发展成庞大的高度组织化蚂蚁群落，成为有实力的市场竞争者；要么不断增加灵活性，以速度对抗规模。
这些都离不开企业的变革升级，甚至可以说企业变革升级，是中小企业永续生存的必由之路。无论哪种变革，目的都是一样，就是对业务经营模式做根本调整，以应对新市场环境带来的挑战。中国当前的中小企业，要实现变革升级，就必须准确认知当下与未来中小企业的环境。
市场愈来愈集中
翻阅近10年来大量行业市场研究报告，会发现市场越来越集中，大企业越来越强势。从笔者的咨询实践看，也是如此。十几年前，啤酒行业是地方诸侯割据，但前几年燕京、青岛、华润三分天下，小企业纷纷被兼并重组。其他行业也是如此，不同的仅是程度，趋势并没有差别。
在理论上，企业间竞争实际上就是资本实力与资本运作效率的综合性竞争。资本力量可以非常轻易地打破一般运营层面的市场竞争规则。因此市场竞争的压力与资本的力量，使得市场越来越集中在少数企业手中，市场集中化趋势伴随着市场成熟越来越明显。
从近几年趋势看，在未来中国，资本对各行业发展的介入越来越深，对实体经济的影响也越来越大，因此市场集中趋势也必然存在。在这种趋势下，中小企业将面临不断挑战强大竞争对手的压力。
人才越来越挑剔
随着人口红利的逐步消减，企业用工竞争越来越激烈，各类人才供不应求将成为常态。当前的用工荒，将伴随中国进入老年社会进程的加快而越来越突出，收入越来越不再是人才就业考虑的唯一因素，各种福利型需求的增长在加剧。各种福利措施将增添企业用工成本。
90后步入社会，企业面对的人才市场将面临个性更加张扬活跃的一代。这对企业组织管理方式会带来巨大挑战。更加人性化的组织管理需求，将挑战企业原有严格的管理制度与规范。
信息、互联技术影响越来越大
10多年的发展，特别是近几年移动互联技术的突破，互联网不仅深入人心，而且也深入到人们生活各个角落。各种信息、知识（不论真假）充斥在互联网当中，并迅速传播。各种商品在互联网上交易，各种活动通过互联网展开。互联网已极大地改变人们的生活方式、习惯，缩短信息传递的距离。互联网的平等性也为中小企业超过大企业提供机会，同时会导致员工管理方式更加透明化，利用信息不对称的管理方式将受到挑战。
企业内部信息化技术应用，也越来越成熟。通过信息化改善提升企业经营效率，将成为各企业经营管理变革的常态。信息化技术的发展为企业提高运营管理效率铸造了利器，原来非标、粗放的管理因为信息化技术应用而变得精细化、数据化，标准化。距离与规模将不再是大企业管理瓶颈，对中小企业而言，原有高效执行的优势将被减弱。
面对新的环境趋势，中小企业的企业家，更加需要不断考察企业是否具有下面三种能力：
●拥有可打造出独门利器的商业模式
●拥有快速响应市场变化的能力
●具有兼容性与改造能力
只有拥有这三种能力的中小企业，才有可能在集中化动态化的市场环境中实现可持续发展。
因地制宜，打造与众不同的商业模式
在市场竞争中，中小企业要想获胜，独门利器的打造是必不可少的。拾人牙慧的企业，难以经受市场洗礼。
笔者客户上市公司P公司，当年起家是依靠一款叫做“透气砖”的拳头产品。该产品是钢铁行业所需的核心消耗耐材，直接影响炼钢质量。围绕该产品的研发、材料采购、制造、营销等，P公司建立强有力的组织保障，连续10多年保持该产品的市场绝对垄断地位。P公司从几百万的小企业逐步发展壮大，在市场竞争中获得一席之地，该产品的支撑是一个重要因素。
然而产品的生命周期有长有短，一旦所选核心产品生命周期较短，企业长足发展就会受到影响。从这一点看，企业核心能力则显得更有保障。
笔者有一客户，是做处方药的企业，短短10年左右，由千万元小微企业逐步壮大成为10亿左右的中型企业，超凡的关系营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造，营销组织架构布局等方面，做了诸多组织管理方面的设计，使得该企业关系营销组织能力一直处于行业前列。
由于资源能力所限，如果与大企业硬拼实力，打阵地战，中小企业毫无胜算。中小企业只能寻找大企业不愿顾及、无法顾及、没有意识到的市场领域进行发展，并形成在该市场的独特优势，牢牢占据该市场。具备独门利器的中小企业确实不少，独门利器也各不相同。独门利器可能是一款产品、服务，也可能是一种能力，还有可能是一种资源，更有可能是一种经营方式，总括而言就是与众不同的商业模式。中小企业要想持续发展，必须促使企业形成与众不同并持续保持的商业模式。以巧破千斤的故事在现代商业社会屡屡上演。 然而商业模式不是坐在办公室闭门造车出来的。所有成功的商业模式几乎都是先试错试行，成功后再总结其合理性的。
笔者客户A集团，原来是金属加工行业濒临倒闭的乡镇作坊企业，在C总的带领下，10年间不但走出困境，而且成为业内知名的上市公司。其独特商业模式的选择过程，值得各蚂蚁企业借鉴。
C总上任初首先从市场出发，开始企业变身。C总技术出身，不懂市场，亲自蹬三轮，载着产品，带队去市场摆地摊，摸行情。90年代初，中国经济步入新一轮增长，各种物资需求旺盛，但市场信息并不通畅，买卖之间信息不对称。通过摸行情，结识更多经销商，一方面摸清市场需求，另一方面找到产品销售的途径与方向。如何找到更多更优质的经销商，如何让他们更愿意销售企业商品，成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理，但当时确是该企业起死回生的法宝。
然后通过建渠道、带队伍、抓管理、稳采购等手段稳住企业经营。当年企业就扭亏为盈，C总获得普遍赞誉。然而C总清楚，企业产品在市场上属于大路货，并没有太多竞争力，当前扭亏只是保温饱，如何让产品和企业具有独特的竞争力，让A企业走上小康致富路，成为困扰C总的新问题。
通过研究摸索，C总发现南方民营轻工业品制造市场增长非常快，这些企业所需材料不是国有大企业现有的大路货品种，而是非标产品。C总就定位南方市场，凭借自己在技术方面的特长，打破现有产品标准，做非标产品，创造新产品标准。C总还通过改进加工工艺，走短流程，大幅降低产品制造成本，使企业产品成为市场上性价比最高的品种。正是该商业模式的有效实施，将A企业带入增长快车道。
为了找到持续发展之路，C总对前期成功进行深入总结，发现以下朴实规律：
发现目标客户的秘诀：客户的维护不能撒胡椒面，必须找对目标市场、目标客户，搞清楚哪些客户是我们性价比最高的客户，并区别对待。
发现产品的秘诀：现有产品对市场没有吸引力，必须针对客户需求开发产品，打造出人无我有的品种才能获得市场地位。
企业经营的秘诀：企业经营是动态的，必须保持企业与市场的持续互动，产品与客户的互动，市场决定了企业的生存与发展的方向。企业的一切经营管理活动必须切实围绕市场开展。
管理秘诀：队伍是企业经营管理的基石，只有把队伍带好，所有经营行为才能够实现。带队伍的秘诀就是建规则、盘思路、加激励。
总而言之，深耕市场、因地制宜、打破常规，是C总选择商业模式成功的关键。深耕市场就是广泛真实了解市场需求，客户问题就是企业商机。因地制宜是从自己实际出发，发现自己可利用的独特优势。打破常规就是用逆向思维的方式思考市场上现存的商业逻辑，找出新商业逻辑的苗子。
互联网时代，由于互联网的存在，原来很多不合理的商业逻辑有可能变得合理，网络经济颠覆过往很多商业规则，商业模式创新变得更为频繁，但商业创新成功的法则仍可以沿用。纵观淘宝、腾讯等当代企业的商业模式创新，实际上也没有脱离以上法则。
市场是变化的，独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。如以“乌鸡白凤丸”、“肾宝”这两款产品发家的某医药企业，正是因为产品生命周期的缘故，而辉煌不再。
用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链
独特的商业模式，只是中小企业得以永续生存发展的必要条件，而非充分条件。反应迟缓有可能是当今企业非常致命的问题。企业对外部环境适应的速度，一直是企业界津津乐道的话题。正如多年前海尔总裁张瑞敏所言，目前是一个快鱼吃慢鱼的时代。中小企业要在竞争中获取一席之地，速度是至关重要的法宝。
依据笔者多年的咨询经验，中小企业业务量不大时，速度还可保证，甚至凭借一把手的精明与勤奋，效率还可以很高。一旦业务规模扩大，其适应外界变化的速度，会不成比例地大幅下降，竞争力也随之丧失。“长不大的困惑”成为许多蚂蚁企业的老生常谈。如何变革组织方式，让中小企业在规模扩大的同时，仍能保持原有适应变化的速度，是蚂蚁企业永续发展不可跨越的课题。
笔者有一家中小企业客户，是电脑绣花芯片领域的隐形冠军，长期处于该细分市场的前茅。其市场获胜法宝，除了技术上的独到优势，快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度，该企业对整个供应链各环节，特别是采购供应环节的组织作了特别设计，甚至用成本换速度。最终其高于同行的需求响应速度，一直是该企业倍受客户称道的特点。
随着大企业凭借互联网技术、信息化技术大幅提升自我响应速度的时候，中小企业要想生存就必须更快，因此快速响应市场变化的组织模式，也是中小企业未来组织模式的特点。
企业的反应速度是由企业指挥链条决定的。中小企业往往只有一二层次管理，市场信息反馈更多依靠老板亲临一线获取，指挥也更多是老板口传心授，大声吆喝，下属被动执行。老板精明、勤勉的程度，以及下属的听话程度，就直接决定企业反应速度的高低。然而一旦业务扩大，管理层级增多，老板精力就顾不过来，各层级下属的领悟能力、忠诚度千差万别，市场信息获取的真实性、及时性，指挥执行的一致性必然会受影响，企业的反应速度必然降低。
更麻烦的是，很多老板对这种变化没有清晰认知，依然采取原有决策方式、指挥方式。即使有些老板认知到了，自己的决策习惯、管理行为习惯、领导行为习惯却很难改变过来。如要解决，别无他法，以目标管理、计划管理、流程管理替代口传心授、事后结果管理，是必由之路。这实质就是用规范化替代企业行为的随意性，将老板一人的工作有序地分摊给各级人员。
在确定产品定位和商业模式之后，A公司C总就开始苦练内功，打造独特竞争力行动。措施之一，就是组织创新，保证C总的思路高效执行。他采取直线制管理组织模式，老板对销售人员的管理一竿子到底；通过抓关键人，带动关键事项的全面管理；制定精简高效的管理制度，核心制度是分配制度、销售人员管理制度、工艺制度（很细化）、质量管理制度；采取模式复制，组建了一群单体小企业。 规范化并不天然带来效率，执行不好还可能影响企业对市场的反应速度。笔者经常听到很多中小企业朋友反映：规范以后市场反应速度反而降低。因此中小企业中常流传着“不规范等死，规范是找死”的说法。其实这种说法是对企业规范化的误解。中小企业规范化需要因地制宜地把握规范化节奏。一切应以企业运作整体效率提升作为检验标准，不能为规范化而规范化，不能将理想状态的规范化作为企业的规范化目标。超出企业现有承受能力的规范化，与“找死”无异。
信息化与移动互联技术的应用，将使企业规范化过程中的人工操作传递变为电子传递，将大大提升企业规范化的效率，同时也可以加速中小企业规范化进程。
笔者有一家中小企业客户，是知识产权律所，在全球设有多个办事处，业务涉及国内外。正是由于几年前对其指挥链的规范化变革以及后期的信息化应用，为该企业近几年的腾飞奠定坚实基础。首席合伙人反映，管理层级减少，信息传递更为及时通畅，市场反应速度大幅提升。
增加企业兼容性，建立与合作伙伴分工协作机制
速度并不能替代企业实力。很多优秀中小企业还没长大，就倒在与大企业的恶意竞争中。企业要长大，就需要具备兼容性与改造能力。兼容性包括两个方面，一是企业内部的兼容性与改造能力，一是企业对合作伙伴的兼容性与改造能力。
企业对内兼容性主要是对员工。优秀的人才，不是自己创业，就是奔向一流大企业。与大企业相比，中小企业选才空间有限。笔者与一些中小企业老板交流，他们在延揽人才方面抱怨颇多。有的老板历数近几年从万科、华为等知名企业请经理人但用得不如意的事例，发誓再也不请知名企业的经理人。另外一些中小企业老板抱怨员工不行，自己实力不足，请不到合适的，业务难以发展。
让二三流人才发挥一流效益，让一流人才发挥超一流效益，是许多成功中小企业发家的法宝。这需要考验企业组织的兼容性与改造能力。过去，频繁使用激励性高薪，是中小企业实现兼容性与改造能力的重要手段，然而随着互联网技术改变人们思考与行为方式时代到来，随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来，仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下如何打造企业内部的兼容性与改造能力，成为中小企业必须面对的组织课题。
企业对外的兼容性与改造能力是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴，形成企业群落。通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同于一般的组织能力。目前，国内在浙江、福建等区域形成的小商品、服装、鞋帽、电器等区域产业集群，往往都是中小企业成功的案例。随着互联网技术与信息化技术的深入应用，该产业集群有可能打破地域限制，对中小企业既是机遇，也是挑战。
因此，在激烈竞争的商业丛林中，中小企业要想获取一席之地，需要会借力。借力方式一般为两种：一种是加入以大企业为核心的企业生态体系，一种是与相关中小企业联合，形成群落，共同发展。
第一种方式在汽车制造、电子制造、钢铁冶炼、服装加工等产业链中普遍存在，中小企业往往处于产业价值链的从属地位，通过对核心企业的服务获取微笑曲线的底部利润。零部件企业对核心制造厂家，品牌代理商对品牌所有者企业都处于这个状态。对于中小企业而言，一旦与大企业形成良性合作，一方面可以保证订单持续，减低企业经营风险，另一方面可以学习优秀企业的管理经验。在这种方式中，中小企业持续发展的秘诀就是改变自己，增强柔性，努力做到与核心企业紧密配合，做到比核心企业自己更了解他们的需求，比核心企业自己还做得好。其突出代表就是代工业的鸿海集团。鸿海集团就是这样从小蚂蚁企业变身为全球电子代工业巨头的。
第二种方式国内也普遍存在。遍布各区域的产业集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的产品供销集群等，常常是由各地产业链相互配套小企业聚合而成。在各集群中的中小企业要持续发展，就必须在企业集群中建立一套利益均沾的协作机制。同时增强自身的兼容性，扩大可合作范围。通过协作机制聚合更多的协作者。合作者越多，企业可持续发展的能力越大。百丽品牌与其经销商当初的合作，就是小企业之间的合作。正是由于经销商的支撑，才产生如今气势如虹的百丽集团。
互联网与企业信息化技术的发展，使分工协作的地域性局限大大降低，各企业将依据自身的资源能力禀赋在产业链上找到自己的位置，但只有兼容性最好的企业，发展空间才会最大。
打造新型的动力机制、汰选机制、培养机制
如何选择合适的员工，让他们激情工作，是企业必须研究的课题，中小企业也不例外。企业打造动力机制的目的，就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。中国中小企业激励机制存在以下特点：
●激励的手段相对随意、简单。一般经济激励为主，非经济激励手段不足。
●激励对象与水平，更多依据领导者的看法，缺乏相对客观的依据。
●由于资源有限，先有结果再谈激励往往成为常态。
这种激励方式产生的激励效果，一般取决于老板的英明程度、员工对老板的信任程度与员工的需求层次。企业比较小，员工表现容易让老板看清楚。员工对老板信任高，先干再说也能产生激励。员工需求层次不高，经济激励可以产生足够好的效果。
随着企业规模的快速发展，老板难以足够了解每个员工的表现。新员工的大量加入，特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入，员工对企业和老板的信任建立也存在一个过程。个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场，劳动力需求层次也在不断提升，经济激励已不是唯一选择。
笔者有一个中小型对外贸易企业客户，其动力机制如上所述，属于典型的中小企业激励模式。其面临人才流失率高企、外聘人才入职成本高企的双高局面，近些年增长乏力。企业动力机制一直被诟病。这样的中小企业在市场上其实广泛存在。因此中小企业必须打造新型的动力机制，建立与目标为导向的相对客观的绩效衡量机制，并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合，丰富经济与非经济激励手段，增加以人为本的因素，增加事业成就的因素。
由于资源有限，中小企业与大企业开展人才竞争中存在天然劣势。因此中小企业的人才培养、汰选的任务本应重于大企业才对。然而中小企业由于资源与认识不足，往往对人才总是采取赛马不相马、在实践中被动锻炼人汰选人的策略。这种做法在企业初期是可行的，但随着企业业务规模扩大，这种相对野蛮的人才选择、培养方式，容易造成员工大量流失，同时也容易降低员工对企业认可度，降低企业对外部人才的吸引力，冲击企业现有人才的忠诚度，增加企业激励成本。
A公司C总，就坚持抓人才培养，保证有人可用。C总开办二期黄埔军校，加强员工技术技能的培训；不断完善“盘思路教化人”的办法，并将其推广传递；通过各种手段加大对员工的高压力，采取产销联动，激励跟着效益走的做法，用业绩铁血汰选人，用激励留住人。企业员工经济激励水平高于周边一倍以上，建立起薪酬高地，也给企业员工带来极大的自豪感。
随着诸种措施的实施，A公司经营实现年年倍增的局面，形成当地有名的A企业模式。受当地政府委托，C 总如法炮制，救活当地好几家企业，被誉为“扭亏大王”。
其实动力机制、培养机制、汰选机制改造，是一个系统工程，也是中小企业未来得以持续增长必须跨越的门槛。面对人才越来越挑剔的用人市场，中小企业如不系统调整，将难以与竞争对手抗衡。当然不同行业竞争程度存在差异，变革节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向，增强人性化与宽容度，增强文化影响与调教，物质激励与文化激励两手抓。