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他曾是首钢的一个车间调度员，却成了百事可乐的市场总监；他之前从未卖过啤酒，却完成了中国啤酒市场上销量第一的品牌整合；他刚刚成为国内啤酒销量第一品牌的大功臣，却又突然离去，接过一个二线啤酒品牌的CEO重任。从默默无闻到声誉日隆，侯孝海的每一次抉择，都让业内大跌眼镜。
他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?
百事可乐：我的命运因它改变
1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。
3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。
从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……
1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。
华润雪花：它是一个好东家
2002年，侯孝海从百事可乐到了华润雪花啤酒，并先后担任销售发展部总经理、销售部总经理、市场总监。一个从没卖过啤酒的营销人，误打误撞找到了一个足够大的平台，懵懵懂懂开始了中国啤酒界规模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速扩张后已小有规模，有了26家啤酒厂，但它仍在二线阵营里挣扎，还入不了老大(青岛、燕京)的法眼。但26个厂，数十个区域品牌，十几个销售公司，各有各的打法，各有各的招数。没有统一的品牌，没有统一的市场策略，如同26只猫，多则多矣，何来强大?
但要整合，谈何容易!统一品牌?以何为主，以何为辅?雪花为主?卖不动!统一操作?我区域公司这套操作很有效呢，让我放弃不做，每个区域公司都是利润中心，亏了谁负责?!一个策略出来，下面阳奉阴违软抵硬抗，怎么得了?
一大堆问题摆在侯孝海面前。
后来侯孝海谈到雪花啤酒的成功整合，将成绩归功于雪花团队。他认为，是三点共存，才保证了雪花整合的成功。
1.雪花的职业团队。与其他品牌不同，雪花啤酒的管理团队都是职业经理人，使他们更容易接受和实施新的理念、新的操作方法。
2.高层的高度统一。在2002年，必须整合已经是雪花啤酒整个管理团队的共识。分歧只是在于整合的方式方法、时机选择上。于是，公司采取“坚持+妥协”的策略——坚持整合的方向，在具体实施上有限度地妥协，先分点试行，循序渐进，再择其有效方法总结提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次会议上都争取做到了“有事必决，决而必行，行之必果”。一个问题，拿到会议上来讨论，就必须要讨论出解决方案、实施步骤、过程监控来。这正是许多企业最欠缺的。
3.允许一定程度的试错。整合是雪花团队从未做过的事情。“只要你认为可能成功的，你就可以去做，不怕犯错，就怕不做。错了我至少可以知道这样是不行的。”因此侯孝海才能放手而为，主导完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500万千升的年销量一举夺得啤酒业销量第一。
但客观地说，除了侯孝海自己列举的三点外，他自己的外企背景和快消品营销经验，对雪花啤酒成功整合居功至伟。2002年的啤酒界，无论是渠道结构还是营销手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早进行了分销模式创新，如增强渠道的可控性、增加合作伙伴、专注终端、与经销商利益共赢等。
此外，由侯孝海总结王群命名的“侯八条”，成了雪花啤酒渠道变革的理论基础。侯孝海主导编写的《雪花啤酒销售手册》，更是规范、统一并提升了雪花啤酒的营销手段，成为市场上攻城略地的销售利器。
至于创造了享誉业界的“非奥运营销”，侯孝海则说：“这并不是我个人心血来潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以来深入研究消费者的结果。”
“雪花是个好企业，我非常怀念那个团队，雪花未来还会更好。”虽然已与金星结下新欢，但侯孝海仍然旧情不忘。
金星啤酒：为它冉发少年狂
2007年12月，侯孝海突然离职雪花、加盟金星又着实让业界大吃一惊。
2007年，华润雪花啤酒销量突破700万千升，蝉联销量第一毫无悬念。作为中国第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下来安享胜利果实，反而去了二线品牌金星。整个业界，包括侯的好友都认为，“侯孝海这个赌博太疯狂了”。
但在侯孝海看来，他加盟金星，至少还是有七分胜算的。
1.金星是一个有前途的企业。从市场地位来说，金星目前销量全国第四，属于第二军团老大，大有可为；从销售能力来说，一个村办企业能发展到今天，其销售能力必有过人之处，从市场格局来说，金星强势在中西部地区，目前竞争并不是非常激烈，金星拥有先发优势，进可攻退可守。“这样一个有前景和希望的企业，值得我为它再发一次少年狂。”侯孝海说。
2.侯孝海在雪花啤酒的经验能与金星互补。侯孝海全程参与并推动了雪花啤酒的整合过程，深知其中关键所在，因此，在整合金星啤酒时自然能驾轻就熟。
但纵观业内，空降兵失败的例子屡见不鲜，冷静分析一下。侯孝海未来至少还面临着以下两大挑战：
1.时移事异，外界期望值在变化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒时，外界并没有过高的期望值——“卖可乐的卖啤酒，失败也很正常”，但6年后的今天，侯孝海是顶着“成功整合了雪花啤酒”的光环来的，外界“只许成功，不许失败”的期待是一种巨大的压力。
金星啤酒董事长张铁山难免也有这种高期望值，他可能希望在短期内就看到立竿见影的效果。 “是迁就期望采取短视行为，还是循序渐进以求稳步成功?”可能将是侯孝海面临的另一重巨大压力。
2.另一种文化下，沟通的挑战。侯孝海在国企干过，在外企干过，唯独没有在村办企业、民营企业干过。如何与上下沟通?用怎样的方式去沟通?如何处理错综复杂的人事关系?如何才能让早已习惯故步自封的营销团队开始接受新的营销模式、营销方法并自发改变?这可能是侯孝海将面临的最大挑战。
换句话说，侯孝海面临的最大挑战，不在营销，而在营销之外。
对以上的压力和挑战，侯孝海想得很清楚，也早有思想准备，“和雪花啤酒整合一样，金星啤酒上下目标是一致的，这个目标坚持不变，具体的方法上有争议的，我们可以有限度妥协，循序渐进。坚持加上妥协，这是我在雪花啤酒整合过程中悟到的。”
他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?
百事可乐：我的命运因它改变
1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。
3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。
从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……
1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。
华润雪花：它是一个好东家
2002年，侯孝海从百事可乐到了华润雪花啤酒，并先后担任销售发展部总经理、销售部总经理、市场总监。一个从没卖过啤酒的营销人，误打误撞找到了一个足够大的平台，懵懵懂懂开始了中国啤酒界规模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速扩张后已小有规模，有了26家啤酒厂，但它仍在二线阵营里挣扎，还入不了老大(青岛、燕京)的法眼。但26个厂，数十个区域品牌，十几个销售公司，各有各的打法，各有各的招数。没有统一的品牌，没有统一的市场策略，如同26只猫，多则多矣，何来强大?
但要整合，谈何容易!统一品牌?以何为主，以何为辅?雪花为主?卖不动!统一操作?我区域公司这套操作很有效呢，让我放弃不做，每个区域公司都是利润中心，亏了谁负责?!一个策略出来，下面阳奉阴违软抵硬抗，怎么得了?
一大堆问题摆在侯孝海面前。
后来侯孝海谈到雪花啤酒的成功整合，将成绩归功于雪花团队。他认为，是三点共存，才保证了雪花整合的成功。
1.雪花的职业团队。与其他品牌不同，雪花啤酒的管理团队都是职业经理人，使他们更容易接受和实施新的理念、新的操作方法。
2.高层的高度统一。在2002年，必须整合已经是雪花啤酒整个管理团队的共识。分歧只是在于整合的方式方法、时机选择上。于是，公司采取“坚持+妥协”的策略——坚持整合的方向，在具体实施上有限度地妥协，先分点试行，循序渐进，再择其有效方法总结提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次会议上都争取做到了“有事必决，决而必行，行之必果”。一个问题，拿到会议上来讨论，就必须要讨论出解决方案、实施步骤、过程监控来。这正是许多企业最欠缺的。
3.允许一定程度的试错。整合是雪花团队从未做过的事情。“只要你认为可能成功的，你就可以去做，不怕犯错，就怕不做。错了我至少可以知道这样是不行的。”因此侯孝海才能放手而为，主导完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500万千升的年销量一举夺得啤酒业销量第一。
但客观地说，除了侯孝海自己列举的三点外，他自己的外企背景和快消品营销经验，对雪花啤酒成功整合居功至伟。2002年的啤酒界，无论是渠道结构还是营销手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早进行了分销模式创新，如增强渠道的可控性、增加合作伙伴、专注终端、与经销商利益共赢等。
此外，由侯孝海总结王群命名的“侯八条”，成了雪花啤酒渠道变革的理论基础。侯孝海主导编写的《雪花啤酒销售手册》，更是规范、统一并提升了雪花啤酒的营销手段，成为市场上攻城略地的销售利器。
至于创造了享誉业界的“非奥运营销”，侯孝海则说：“这并不是我个人心血来潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以来深入研究消费者的结果。”
“雪花是个好企业，我非常怀念那个团队，雪花未来还会更好。”虽然已与金星结下新欢，但侯孝海仍然旧情不忘。
金星啤酒：为它冉发少年狂
2007年12月，侯孝海突然离职雪花、加盟金星又着实让业界大吃一惊。
2007年，华润雪花啤酒销量突破700万千升，蝉联销量第一毫无悬念。作为中国第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下来安享胜利果实，反而去了二线品牌金星。整个业界，包括侯的好友都认为，“侯孝海这个赌博太疯狂了”。
但在侯孝海看来，他加盟金星，至少还是有七分胜算的。
1.金星是一个有前途的企业。从市场地位来说，金星目前销量全国第四，属于第二军团老大，大有可为；从销售能力来说，一个村办企业能发展到今天，其销售能力必有过人之处，从市场格局来说，金星强势在中西部地区，目前竞争并不是非常激烈，金星拥有先发优势，进可攻退可守。“这样一个有前景和希望的企业，值得我为它再发一次少年狂。”侯孝海说。
2.侯孝海在雪花啤酒的经验能与金星互补。侯孝海全程参与并推动了雪花啤酒的整合过程，深知其中关键所在，因此，在整合金星啤酒时自然能驾轻就熟。
但纵观业内，空降兵失败的例子屡见不鲜，冷静分析一下。侯孝海未来至少还面临着以下两大挑战：
1.时移事异，外界期望值在变化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒时，外界并没有过高的期望值——“卖可乐的卖啤酒，失败也很正常”，但6年后的今天，侯孝海是顶着“成功整合了雪花啤酒”的光环来的，外界“只许成功，不许失败”的期待是一种巨大的压力。
金星啤酒董事长张铁山难免也有这种高期望值，他可能希望在短期内就看到立竿见影的效果。 “是迁就期望采取短视行为，还是循序渐进以求稳步成功?”可能将是侯孝海面临的另一重巨大压力。
2.另一种文化下，沟通的挑战。侯孝海在国企干过，在外企干过，唯独没有在村办企业、民营企业干过。如何与上下沟通?用怎样的方式去沟通?如何处理错综复杂的人事关系?如何才能让早已习惯故步自封的营销团队开始接受新的营销模式、营销方法并自发改变?这可能是侯孝海将面临的最大挑战。
换句话说，侯孝海面临的最大挑战，不在营销，而在营销之外。
对以上的压力和挑战，侯孝海想得很清楚，也早有思想准备，“和雪花啤酒整合一样，金星啤酒上下目标是一致的，这个目标坚持不变，具体的方法上有争议的，我们可以有限度妥协，循序渐进。坚持加上妥协，这是我在雪花啤酒整合过程中悟到的。”