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俗话说得好，一个人有成长的“甜蜜”，也会有成长的“烦恼”。成长让人们体会到“甜蜜”的味道，然而成长一旦停滞，就会带来更多的烦恼，其味道也将不再“甜蜜”，而是苦涩和沉重了。做人会有这样的感觉，作为一所有着百年历史的学校来说同样如此。黄城根小学在教育集团化办学的新常态下不断成长、不断实践，在传承优秀学校文化基因的同时，努力彰显学校文化的时代精神与区域教育品牌的生命力。
“集团化办学”是一种为实现区域优质教育资源最大化，通过名校（核心学校）输出文化、管理、师资等资源，使新建学校、薄弱学校等迅速提升办学水平的办学模式。简而言之，“集团化办学”就是使“名校 新校”生成“新校=名校”，“名校 薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此为老百姓提供更多优质、均衡的基础教育。
黄城根小学教育集团成立于2014年3月，在短短一年多的“集团化办学”中，我们通过区域、学校、教师三个不同层面的整体构建，突破差异，逐步实现优质教育资源的多向联合，力争在达到义务教育办学水平整体提高的同时，收获属于自己的“甜蜜”。
实施“集团化办学”是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面和各个领域，必须科学有效、积极稳妥地推进。虽然实施“名校集团化”办学能有效拉长优质教育资源的价值链，但是怎样使“名校集团化办学”走向“集团化办学名校”却任重道远，还有待于我们在实践中去认真研究和积极探索。
什么样的集团化办学效果显著且群众比较满意呢？在一年多的办学实践中，我们认识到：只有在集团化办学中强化主动适应的办学理念，才能充分满足社会、家长的个性化需求。因此，黄城根小学在集团化办学中明确提出了“差异性”是适合黄城根小学“集团化办学”的模式。另外，名校最重要的是拥有优质的软件，它包括先进的办学理念、高水平的学校管理、深厚的文化底蕴、良好的校风校貌、高水平的教育质量、良好的办学效益，以及一个优秀的校长和一支过硬的教师队伍。优秀的学校文化是学校的根本和灵魂，丰厚的内涵既是学校持续发展和成长的永恒动力，也是学校文化建设的核心。教师队伍是学校的关键，名校培养名师，名师造就名校。赢得教师才能赢得教育，教师专业化建设是学校保持可持续发展的根本，建设一支具有优良师德、胜任现代教育教学工作、具有现代教育理念、适应教育改革和发展需要的师资队伍是学校获得成长的重要基础。
黄城根小学本着可持续发展的办学理念，通过输出学校品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师等方式，带动新办学校、相对薄弱学校共同发展，在短时间内迅速提升了集团成员校的办学水平和教育质量，由点到面推进集团化办学模式的形成。在集团化办学中，我们分别采取了不同的办学模式：
1.“名校 新校”模式。2015年9月，由房山区政府投资新建的长阳新学校即将开学，新学校直接挂“黄城根小学房山分校”的校牌，实行“紧密型单法人制”，由黄小来管理，实现政府教育投入的社会效益和经济效益最大化、最优化。
2.“名校 弱校”模式。在区域内通过对多所相对薄弱学校的重组或联盟，以较为“松散型多法人”模式，由黄小输出文化、师资、管理等，以“名校带弱校”的办学模式形成集团化办学。
黄城根小学集团化办学的出发点是为了扩张区域优质教育资源，落脚点是使教育资源的效益最优化，最终的目标还是要实现区域教育的公平。集团化办学中的整合同化、差异驱动支撑了学校集团化办学的理论架构。通过整合同化的方法实现优质教育资源的最大化，通过差异驱动，以名校带动薄弱学校，实现优质教育的平民化，最终实现教育公平。
教育改革成功其实在某种程度上也应该是风险收益的获得。改革就会遇到风险，风险可以降低，可以规避，但很难消除。如何降低风险，规避风险，增加教育取得成功的可能性，减少出问题的可能性，降低问题出现后的负面影响，归根结底是这场集团化办学改革中牵头学校的责任。谁选择了在集团化办学中不断成长的道路，谁就注定要比被动者有更多的得意与失意、更多的希望与失望、更多的快乐与烦恼。我们正处在一个高度变动的时代，几乎没有那一所学校的领先地位是绝对稳固的。驾驭成功的学校有时候就像在骑自行车，维持静止需要的平衡艺术远远比保持前进要难得多。如果一所学校的成长停滞了，而家长和社会的需求依然增长，学校的竞争地位自动就会下降；即便社会、家庭的需求不再增长，学校依然面临与其他学校间的竞争挑战。最重要的是，学校增长一旦停滞，优秀的教师很有可能就会流失，而留下来的教师，则会把注意力集中在对更为稀缺的内部资源与机会的争夺上，内部矛盾会显著增加；本来可以为学校所利用的潜在资源，如教委、社区单位等就会减少，可能获得的课程建设开发或者学校变革的机遇也会降低。所以，虽然成长有成长的烦恼，但不成长会有更多、更为痛苦的烦恼。
当然，并不是所有的成长都有“甜蜜”的味道。如果成长不具有可持续性，“甜蜜”迟早会转化为“苦涩”。不可持续的成长主要是由于以下原因：首先，如果集团化办学学校过分关注扩张和成长，没有重视学校的融合能力，学校的成长建立在不稳定的平台之上，运气稍微不好，就会导致学校文化稀释。其次，在缺乏对集团化办学进行控制的基本能力的情况下开始集团化办学，会导致各校区对总校信息不对称现象，在学校集团化办学的成长过程中要减少“各自为政”“力量分散”的个体奋斗。
集团化办学还要正确把握发展方向，即要在确保量的扩张的同时实现质的提升，并不断培育“造血功能”，保障优质师资队伍的有效供给。集团化办学最重要的是要明确目标指向，即扩大优质教育资源、满足优质教育需求、推进教育均衡发展、提高办学效益水平、促进师资整体提升。不管集团化办学模式如何，其目标都是为了扩大优质教育资源，推进教育均衡发展，努力实现教育公平。
品牌学校实施集团化办学，带来的可能是辛苦和负担。但真正的教育家不会小富即安，更不会盲目追逐风险。他们深知，生存问题解决以后，学校注重长远，通常不会忽视眼前，但仅仅注重眼前，常常会失去长远。校长是集团化办学的主要动力，要将集团化办学作为一个战略来抓，仅仅依靠理想、热情是远远不够的，还要在动力机制上解决“品牌学校为什么要集团化办学”这个问题。
编辑 王雪莉
“集团化办学”是一种为实现区域优质教育资源最大化，通过名校（核心学校）输出文化、管理、师资等资源，使新建学校、薄弱学校等迅速提升办学水平的办学模式。简而言之，“集团化办学”就是使“名校 新校”生成“新校=名校”，“名校 薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此为老百姓提供更多优质、均衡的基础教育。
黄城根小学教育集团成立于2014年3月，在短短一年多的“集团化办学”中，我们通过区域、学校、教师三个不同层面的整体构建，突破差异，逐步实现优质教育资源的多向联合，力争在达到义务教育办学水平整体提高的同时，收获属于自己的“甜蜜”。
实施“集团化办学”是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面和各个领域，必须科学有效、积极稳妥地推进。虽然实施“名校集团化”办学能有效拉长优质教育资源的价值链，但是怎样使“名校集团化办学”走向“集团化办学名校”却任重道远，还有待于我们在实践中去认真研究和积极探索。
什么样的集团化办学效果显著且群众比较满意呢？在一年多的办学实践中，我们认识到：只有在集团化办学中强化主动适应的办学理念，才能充分满足社会、家长的个性化需求。因此，黄城根小学在集团化办学中明确提出了“差异性”是适合黄城根小学“集团化办学”的模式。另外，名校最重要的是拥有优质的软件，它包括先进的办学理念、高水平的学校管理、深厚的文化底蕴、良好的校风校貌、高水平的教育质量、良好的办学效益，以及一个优秀的校长和一支过硬的教师队伍。优秀的学校文化是学校的根本和灵魂，丰厚的内涵既是学校持续发展和成长的永恒动力，也是学校文化建设的核心。教师队伍是学校的关键，名校培养名师，名师造就名校。赢得教师才能赢得教育，教师专业化建设是学校保持可持续发展的根本，建设一支具有优良师德、胜任现代教育教学工作、具有现代教育理念、适应教育改革和发展需要的师资队伍是学校获得成长的重要基础。
黄城根小学本着可持续发展的办学理念，通过输出学校品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师等方式，带动新办学校、相对薄弱学校共同发展，在短时间内迅速提升了集团成员校的办学水平和教育质量，由点到面推进集团化办学模式的形成。在集团化办学中，我们分别采取了不同的办学模式：
1.“名校 新校”模式。2015年9月，由房山区政府投资新建的长阳新学校即将开学，新学校直接挂“黄城根小学房山分校”的校牌，实行“紧密型单法人制”，由黄小来管理，实现政府教育投入的社会效益和经济效益最大化、最优化。
2.“名校 弱校”模式。在区域内通过对多所相对薄弱学校的重组或联盟，以较为“松散型多法人”模式，由黄小输出文化、师资、管理等，以“名校带弱校”的办学模式形成集团化办学。
黄城根小学集团化办学的出发点是为了扩张区域优质教育资源，落脚点是使教育资源的效益最优化，最终的目标还是要实现区域教育的公平。集团化办学中的整合同化、差异驱动支撑了学校集团化办学的理论架构。通过整合同化的方法实现优质教育资源的最大化，通过差异驱动，以名校带动薄弱学校，实现优质教育的平民化，最终实现教育公平。
教育改革成功其实在某种程度上也应该是风险收益的获得。改革就会遇到风险，风险可以降低，可以规避，但很难消除。如何降低风险，规避风险，增加教育取得成功的可能性，减少出问题的可能性，降低问题出现后的负面影响，归根结底是这场集团化办学改革中牵头学校的责任。谁选择了在集团化办学中不断成长的道路，谁就注定要比被动者有更多的得意与失意、更多的希望与失望、更多的快乐与烦恼。我们正处在一个高度变动的时代，几乎没有那一所学校的领先地位是绝对稳固的。驾驭成功的学校有时候就像在骑自行车，维持静止需要的平衡艺术远远比保持前进要难得多。如果一所学校的成长停滞了，而家长和社会的需求依然增长，学校的竞争地位自动就会下降；即便社会、家庭的需求不再增长，学校依然面临与其他学校间的竞争挑战。最重要的是，学校增长一旦停滞，优秀的教师很有可能就会流失，而留下来的教师，则会把注意力集中在对更为稀缺的内部资源与机会的争夺上，内部矛盾会显著增加；本来可以为学校所利用的潜在资源，如教委、社区单位等就会减少，可能获得的课程建设开发或者学校变革的机遇也会降低。所以，虽然成长有成长的烦恼，但不成长会有更多、更为痛苦的烦恼。
当然，并不是所有的成长都有“甜蜜”的味道。如果成长不具有可持续性，“甜蜜”迟早会转化为“苦涩”。不可持续的成长主要是由于以下原因：首先，如果集团化办学学校过分关注扩张和成长，没有重视学校的融合能力，学校的成长建立在不稳定的平台之上，运气稍微不好，就会导致学校文化稀释。其次，在缺乏对集团化办学进行控制的基本能力的情况下开始集团化办学，会导致各校区对总校信息不对称现象，在学校集团化办学的成长过程中要减少“各自为政”“力量分散”的个体奋斗。
集团化办学还要正确把握发展方向，即要在确保量的扩张的同时实现质的提升，并不断培育“造血功能”，保障优质师资队伍的有效供给。集团化办学最重要的是要明确目标指向，即扩大优质教育资源、满足优质教育需求、推进教育均衡发展、提高办学效益水平、促进师资整体提升。不管集团化办学模式如何，其目标都是为了扩大优质教育资源，推进教育均衡发展，努力实现教育公平。
品牌学校实施集团化办学，带来的可能是辛苦和负担。但真正的教育家不会小富即安，更不会盲目追逐风险。他们深知，生存问题解决以后，学校注重长远，通常不会忽视眼前，但仅仅注重眼前，常常会失去长远。校长是集团化办学的主要动力，要将集团化办学作为一个战略来抓，仅仅依靠理想、热情是远远不够的，还要在动力机制上解决“品牌学校为什么要集团化办学”这个问题。
编辑 王雪莉