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摘 要 知识经济时代，知识型员工成为企业竞争优势的源泉。能否科学合理地运用职业生涯管理调动他们的积极性，成为企业面临的重要问题。本文以知识型员工职业生涯的管理为研究对象，运用员工职业生涯管理的基本理论，结合知识型员工的特征，对我国企业知识型员工职业生涯管理的问题进行了系统分析。
关键词 知识型员工 职业生涯管理
中图分类号：F272 文献标识码：A、
当前，企业之间的竞争日益演变为对人力资源的竞争，知识型员工越来越多地被认为是企业重要的战略资产，其拥有的知识和信息资源成为企业竞争的关键。如何采取合理的激励机制，调动知识型员工的积极性，提高工作效率，对企业发展至关重要。职业生涯管理是一种基于满足企业和个人需要基础之上的新的人力资源管理手段，能有效提高知识型员工的满意度，促进与企业的融合，实现员工与企业的共同发展。
一、知识型员工概念及特点
美国管理大师德鲁克（1959）最早提出了知识工作者的概念，他认为知识工作者是“那些掌握、运用知识或信息工作的人”。根据这一定义来理解，知识型员工就是指具有良好的教育背景，能够利用自身的知识和技能在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业增加价值，并以此为职业的人员。德鲁克指出，21世纪最大的管理挑战是如何提高知识型员工的劳动生产率。
知识型员工是企业里最富有活力的群体，他们在个人特质、价值观念及工作方式等方面有显著的特征，主要表现在以下方面：（1）知识型员工多数受过系统的专业教育，具有相对较高的个人素质，在其所从事的领域内有相对丰富的专业知识和技能。（2）知识型员工具有较高的工作自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、自主的工作环境，强调工作中的自我管理，热衷于富有创造性和挑战性的任务，并实以此现自己的工作价值。（3）流动意愿强。一旦现有工作没有足够的吸引力，他们便会寻找更为合适的机会和企业来满足他们的需求。（4）强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，注重自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。（5）工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性和思维型活动，这种活动属于脑力活动，在时间和空间上具有较强的不确定性，因此使得对知识型员工的工作过程很难实施监控。（6）劳动成果的测量难度大。知识型员工的工作成果往往以某种创意、技术发明等形式出现，并且多是团队智慧和奋斗的结晶，同时效果往往具有滞后性，故经常出现工作成果不能直接衡量的情况。
二、员工职业生涯管理概述
（一）职业生涯管理的内涵。
根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观点，所谓职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是指组织为提高员工的知识、技能，以提高员工的工作绩效，在组织中积极地运用每个员工的能力，并长期持续地确保谋求个人成长和组织发展的人才而开展的一系列有计划、有系统的教育、训练、开发活动豍。职业生涯管理能有效纠正企业与员工在目标整合上的偏差，并避免由此造成员工的消极怠工行为。
职业生涯管理包括三方面：一是职业生涯的自我管理。这需要员工个人能够清楚地认识自己的价值观、兴趣和能力以及所掌握的专业知识和技能，并能够对自己做出正确的判断。员工自我管理是职业生涯能否成功的关键所在。二是管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助并提供员工感兴趣的有关组织工作职业发展机会等信息；三是企业必须提供其发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价，提供培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。
（二）职业生涯管理的意义。
职业生涯管理是企业发展的需要。职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人发展都具有十分重要的意义。
第一，员工的职业生涯管理有利于避免员工个人在职业生涯中的盲目性，能够帮助员工理性的认识和评价自己，找准自己在企业中的定位。第二，有利于企业和员工个人实现共同发展，通过职业生涯管理将组织目标和员工的职业理想结合起来，实现企业与员工相互支持，相互发展的“双赢”局面。第三，有利于充分发挥员工的潜能，职业生涯管理追求员工个性与职业的匹配、员工技能的不断改进和完善，以及适合员工的职业发展通道。第四，有利于提高企业员工的整体素质，职业生涯管理为每位职工设计了符合企业发展的职业阶梯，如果企业所有的员工都沿着这个阶梯向上攀越，企业员工的整体素质也就会持续不断的快速提升。
三、知识型员工职业生涯管理现状和问题
（一）知识型员工缺乏职业生涯意识。
知识型员工虽然具备较高的专业技能和知识，但是大多数员工对职业生涯规划意识明显不足，同时在知识型员工中普遍存在着职业生涯管理与实际工作之间关系不大的错误认识，认为职业生涯管理的目标仅仅在于单纯的晋升。职业化素养较低，对职业生涯认识不足使得知识型员工职业生涯的自我管理流于形式。
（二）管理层对职业生涯管理重视不足。
在我国企业中，普遍存在着传统职业生涯管理的组织环境僵化的现象。企业的培训往往只针对员工的专业素质、业务技能等，并不重视员工的职业生涯。管理者也只管理员工的业绩，而将职业生涯管理视为管辖范围之外的事情。同时，企业在进行职业生涯管理时缺乏与知识型员工的双向沟通，使知识型员工的愿望与企业目标相悖。
（三）尚未建立科学的职业生涯管理体系。
首先，我国知识型员工的职业生涯管理视角单一，职业生涯发展受到严重阻碍。忽视了知识型员工自我实现和成就感的满足。其次，企业对知识型员工的培训和开发重视不足，企业一般只注重“用”，对于培养则明显不足，使得企业凝聚力下降。最后，企业缺乏职业生涯管理的专业人员。要做好职业生涯管理，首先需要具备人力资源的知识和技能，有职业辅导方面综合素质的专业人才。而职业生涯管理方面专业人才的相对匾乏，也客观上制约了企业知识型员工职业生涯管理活动的实施。 企业员工职业生涯管理关系到人力资源管理的方方面面，企业文化、企业人力资源管理的观念和整体水平以及对待员工的态度对职业生涯管理的影响巨大。我国企业人力资源管理普遍存在观念传统、机制僵化、制度落后，这是造成职业生涯管理滞后和意识不足的重要原因。它导致知识型员工职业生涯管理的作用不能有效地发挥，对企业的长远发展造成严重的影响，成为制约企业发展的重要因素。
四、知识型员工的职业生涯管理模式
（一）完善企业职位架构，开发多条员工职业发展通道。
现在很多企业没有一个清晰的职位结构，并且相应职位的责任、业绩衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。做好职业生涯管理的基础在于明确相应职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化,为职业生涯规划提供真实的职位信息豏。从清晰明确的职位结构中, 员工可以看到发展方向和希望。
在完善职位架构后，企业应根据其实际情况和不同岗位的工作性质和特点，结合本企业组织结构、薪酬序列，将知识型员工的岗位分成多个岗位系列，并为每个系列开发一条职业生涯发展通道，做到通道内上升路径畅通。每条通道应分为多个等级，等级的设置要与知识型员工成长周期相吻合。
（二）建立沟通平台、科学的评估体系和跟踪反馈机制。
企业要建立一个与知识型员工互动的沟通平台，通过这个平台，员工可以将遇到的困难和工作经验与其他员工和企业分享，企业也可以更加深入的了解员工的兴趣和工作的实际情况，从而将员工与企业的目标和利益想结合，实现共同发展，相互扶持的“双赢”局面。
评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行符合实际的理性评估，确定企业的发展阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，对员工的业绩、技能、素质等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅有利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。
企业必须不断加强知识型员工生涯规划的跟踪和指导，定期或不定期地对其工作情况进行反馈和评点，对好的做法进行肯定和勉励，指出不足之处并帮助其予以克服。指导员工往设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。
（三）设计与知识型员工相匹配的薪酬体系和激励机制。
合理全面的薪酬体系是进行知识型员工职业生涯管理的重要保障。传统的薪酬体系过于强调员工的绩效，不利于充分调动知识型员工的工作积极性。而在宽带薪酬模式中，支付薪酬的依据更主要的是员工胜任力，薪酬增长取决于他们能力的提高和新技能的获得，是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式。
建立与知识型员工相匹配的激励机制，改变传统的激励模式，激发知识型员工的主人翁意识。例如，从激励知识型员工的角度出发，企业可以对知识型员工实行股票期权激励，与知识型员工构成真正的利益共同体，增强企业与员工的相互忠诚。构建与知识型员工相应的职业开发培训体系。企业应根据掌握的信息并结合其职业生涯发展计划，设立可行的培训项目，使知识型员工与企业共同发展成长。
（四）知识型员工与企业共建职业生涯规划。
职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，只有将知识型员工的个人职业生涯管理与企业的职业生涯管理相互配合，才能实现双赢的结果。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理，应采取开放式的互动设计平台豐。知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任，双方共同完成对职业生涯的管理。
职业生涯管理是一个循环的动态的管理过程，在此过程中企业和知识型员工都有若干事件或活动需要完成，每个事件或活动都需要员工与企业来共同完成。企业的人力资源管理部门在设计知识型员工的职业生涯时，应注意尊重知识型员工对其职业生涯的自我控制权，使知识型员工个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成长和发展空间。知识型员工在进行自我生涯规划的过程中，应接受企业提供的职业生涯指导，以企业的目标为中心不断变革自己，提高自身的适应性，由此实现企业和知识型员工职业生涯的动态适应过程。企业和知识型员工正是在这种相互需要和相互合作中，实现自己的价值，满足各自的需求，既促进知识型员工个人的不断成长，又使企业在市场竞争中立于不败之地。□
（作者：内蒙古财经大学企业管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理）
注释：
张再生,职业生涯开发与管理.南开大学出版社,2003年6月:218
周敏.国内企业知识型员工职业生涯管理研究.经济问题,2007(12):72-74
朱妤,吴春蕾.我国企业员工职业生涯管理问题.研究价值工程,2006(8):123-125
胡继华.企业知识员工职业生涯管理的研究.科技信息,2008(10):59-60
关键词 知识型员工 职业生涯管理
中图分类号：F272 文献标识码：A、
当前，企业之间的竞争日益演变为对人力资源的竞争，知识型员工越来越多地被认为是企业重要的战略资产，其拥有的知识和信息资源成为企业竞争的关键。如何采取合理的激励机制，调动知识型员工的积极性，提高工作效率，对企业发展至关重要。职业生涯管理是一种基于满足企业和个人需要基础之上的新的人力资源管理手段，能有效提高知识型员工的满意度，促进与企业的融合，实现员工与企业的共同发展。
一、知识型员工概念及特点
美国管理大师德鲁克（1959）最早提出了知识工作者的概念，他认为知识工作者是“那些掌握、运用知识或信息工作的人”。根据这一定义来理解，知识型员工就是指具有良好的教育背景，能够利用自身的知识和技能在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业增加价值，并以此为职业的人员。德鲁克指出，21世纪最大的管理挑战是如何提高知识型员工的劳动生产率。
知识型员工是企业里最富有活力的群体，他们在个人特质、价值观念及工作方式等方面有显著的特征，主要表现在以下方面：（1）知识型员工多数受过系统的专业教育，具有相对较高的个人素质，在其所从事的领域内有相对丰富的专业知识和技能。（2）知识型员工具有较高的工作自主性。知识型员工倾向于拥有宽松的、自主的工作环境，强调工作中的自我管理，热衷于富有创造性和挑战性的任务，并实以此现自己的工作价值。（3）流动意愿强。一旦现有工作没有足够的吸引力，他们便会寻找更为合适的机会和企业来满足他们的需求。（4）强烈的自我价值实现愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，注重自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。（5）工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性和思维型活动，这种活动属于脑力活动，在时间和空间上具有较强的不确定性，因此使得对知识型员工的工作过程很难实施监控。（6）劳动成果的测量难度大。知识型员工的工作成果往往以某种创意、技术发明等形式出现，并且多是团队智慧和奋斗的结晶，同时效果往往具有滞后性，故经常出现工作成果不能直接衡量的情况。
二、员工职业生涯管理概述
（一）职业生涯管理的内涵。
根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观点，所谓职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是指组织为提高员工的知识、技能，以提高员工的工作绩效，在组织中积极地运用每个员工的能力，并长期持续地确保谋求个人成长和组织发展的人才而开展的一系列有计划、有系统的教育、训练、开发活动豍。职业生涯管理能有效纠正企业与员工在目标整合上的偏差，并避免由此造成员工的消极怠工行为。
职业生涯管理包括三方面：一是职业生涯的自我管理。这需要员工个人能够清楚地认识自己的价值观、兴趣和能力以及所掌握的专业知识和技能，并能够对自己做出正确的判断。员工自我管理是职业生涯能否成功的关键所在。二是管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助并提供员工感兴趣的有关组织工作职业发展机会等信息；三是企业必须提供其发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价，提供培训、轮岗等发展机会，以促进组织发展目标和员工目标的实现。
（二）职业生涯管理的意义。
职业生涯管理是企业发展的需要。职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人发展都具有十分重要的意义。
第一，员工的职业生涯管理有利于避免员工个人在职业生涯中的盲目性，能够帮助员工理性的认识和评价自己，找准自己在企业中的定位。第二，有利于企业和员工个人实现共同发展，通过职业生涯管理将组织目标和员工的职业理想结合起来，实现企业与员工相互支持，相互发展的“双赢”局面。第三，有利于充分发挥员工的潜能，职业生涯管理追求员工个性与职业的匹配、员工技能的不断改进和完善，以及适合员工的职业发展通道。第四，有利于提高企业员工的整体素质，职业生涯管理为每位职工设计了符合企业发展的职业阶梯，如果企业所有的员工都沿着这个阶梯向上攀越，企业员工的整体素质也就会持续不断的快速提升。
三、知识型员工职业生涯管理现状和问题
（一）知识型员工缺乏职业生涯意识。
知识型员工虽然具备较高的专业技能和知识，但是大多数员工对职业生涯规划意识明显不足，同时在知识型员工中普遍存在着职业生涯管理与实际工作之间关系不大的错误认识，认为职业生涯管理的目标仅仅在于单纯的晋升。职业化素养较低，对职业生涯认识不足使得知识型员工职业生涯的自我管理流于形式。
（二）管理层对职业生涯管理重视不足。
在我国企业中，普遍存在着传统职业生涯管理的组织环境僵化的现象。企业的培训往往只针对员工的专业素质、业务技能等，并不重视员工的职业生涯。管理者也只管理员工的业绩，而将职业生涯管理视为管辖范围之外的事情。同时，企业在进行职业生涯管理时缺乏与知识型员工的双向沟通，使知识型员工的愿望与企业目标相悖。
（三）尚未建立科学的职业生涯管理体系。
首先，我国知识型员工的职业生涯管理视角单一，职业生涯发展受到严重阻碍。忽视了知识型员工自我实现和成就感的满足。其次，企业对知识型员工的培训和开发重视不足，企业一般只注重“用”，对于培养则明显不足，使得企业凝聚力下降。最后，企业缺乏职业生涯管理的专业人员。要做好职业生涯管理，首先需要具备人力资源的知识和技能，有职业辅导方面综合素质的专业人才。而职业生涯管理方面专业人才的相对匾乏，也客观上制约了企业知识型员工职业生涯管理活动的实施。 企业员工职业生涯管理关系到人力资源管理的方方面面，企业文化、企业人力资源管理的观念和整体水平以及对待员工的态度对职业生涯管理的影响巨大。我国企业人力资源管理普遍存在观念传统、机制僵化、制度落后，这是造成职业生涯管理滞后和意识不足的重要原因。它导致知识型员工职业生涯管理的作用不能有效地发挥，对企业的长远发展造成严重的影响，成为制约企业发展的重要因素。
四、知识型员工的职业生涯管理模式
（一）完善企业职位架构，开发多条员工职业发展通道。
现在很多企业没有一个清晰的职位结构，并且相应职位的责任、业绩衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。做好职业生涯管理的基础在于明确相应职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化,为职业生涯规划提供真实的职位信息豏。从清晰明确的职位结构中, 员工可以看到发展方向和希望。
在完善职位架构后，企业应根据其实际情况和不同岗位的工作性质和特点，结合本企业组织结构、薪酬序列，将知识型员工的岗位分成多个岗位系列，并为每个系列开发一条职业生涯发展通道，做到通道内上升路径畅通。每条通道应分为多个等级，等级的设置要与知识型员工成长周期相吻合。
（二）建立沟通平台、科学的评估体系和跟踪反馈机制。
企业要建立一个与知识型员工互动的沟通平台，通过这个平台，员工可以将遇到的困难和工作经验与其他员工和企业分享，企业也可以更加深入的了解员工的兴趣和工作的实际情况，从而将员工与企业的目标和利益想结合，实现共同发展，相互扶持的“双赢”局面。
评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行符合实际的理性评估，确定企业的发展阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，对员工的业绩、技能、素质等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅有利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。
企业必须不断加强知识型员工生涯规划的跟踪和指导，定期或不定期地对其工作情况进行反馈和评点，对好的做法进行肯定和勉励，指出不足之处并帮助其予以克服。指导员工往设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。
（三）设计与知识型员工相匹配的薪酬体系和激励机制。
合理全面的薪酬体系是进行知识型员工职业生涯管理的重要保障。传统的薪酬体系过于强调员工的绩效，不利于充分调动知识型员工的工作积极性。而在宽带薪酬模式中，支付薪酬的依据更主要的是员工胜任力，薪酬增长取决于他们能力的提高和新技能的获得，是对知识型员工能力和价值进行认定的新形式。
建立与知识型员工相匹配的激励机制，改变传统的激励模式，激发知识型员工的主人翁意识。例如，从激励知识型员工的角度出发，企业可以对知识型员工实行股票期权激励，与知识型员工构成真正的利益共同体，增强企业与员工的相互忠诚。构建与知识型员工相应的职业开发培训体系。企业应根据掌握的信息并结合其职业生涯发展计划，设立可行的培训项目，使知识型员工与企业共同发展成长。
（四）知识型员工与企业共建职业生涯规划。
职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，只有将知识型员工的个人职业生涯管理与企业的职业生涯管理相互配合，才能实现双赢的结果。知识型员工的职业生涯管理是一种互动式的管理，应采取开放式的互动设计平台豐。知识型员工个人和企业都必须承担一定的责任，双方共同完成对职业生涯的管理。
职业生涯管理是一个循环的动态的管理过程，在此过程中企业和知识型员工都有若干事件或活动需要完成，每个事件或活动都需要员工与企业来共同完成。企业的人力资源管理部门在设计知识型员工的职业生涯时，应注意尊重知识型员工对其职业生涯的自我控制权，使知识型员工个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成长和发展空间。知识型员工在进行自我生涯规划的过程中，应接受企业提供的职业生涯指导，以企业的目标为中心不断变革自己，提高自身的适应性，由此实现企业和知识型员工职业生涯的动态适应过程。企业和知识型员工正是在这种相互需要和相互合作中，实现自己的价值，满足各自的需求，既促进知识型员工个人的不断成长，又使企业在市场竞争中立于不败之地。□
（作者：内蒙古财经大学企业管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理）
注释：
张再生,职业生涯开发与管理.南开大学出版社,2003年6月:218
周敏.国内企业知识型员工职业生涯管理研究.经济问题,2007(12):72-74
朱妤,吴春蕾.我国企业员工职业生涯管理问题.研究价值工程,2006(8):123-125
胡继华.企业知识员工职业生涯管理的研究.科技信息,2008(10):59-60