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摘要:随着医疗机构竞争的日渐加剧,人才成为医院发展的关键因素,在医院发展过程中,引进人才、培养人才的工作日渐重要。如何处理好对人才的培养也因此成为了一个重要的课题。本文以管理学的领导生命周期理论为基础,结合医学人才的自身特点和成长周期,从人力资源管理的角度,对各个阶段的工作进行分析,加快引进人才和本院现有人员成长。
关键词:领导生命周期理论 医生培养 管理
中图分类号:D035 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)5-0137-01
1 关于领导生命周期理论
领导生命周期理论是由卡曼(A.K.Karman)首先提出,后由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种流传较广的领导行为的情境理论,这一理论的特点是,不仅考虑领导者的风格,而且考虑到其下属的“成熟度”,注重下属的差异和成长阶段。该理论的主要精神是强调对于不同成熟程度的员工,应采取不同的领导方式,才能做到最有效的领导。这个理论不只适用于企业,同样可以启发人力资源管理者如何加速对人力资源的开发和管理。
(1)领导生命周期理论的四种具体领导风格。领导生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:工作行为和关系行为,认为每一维度有低有高,从而组成以下四种具体的领导风格。一种是命令型领导方式(高工作一低关系),即领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。第二种是说服型领导方式(高工作一高关系),即领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。第三种是参与型领导方式(低工作一高关系),即领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。第四种是授权型领导方式(低工作一低关系),即领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。
(2)领导生命周期理论对下属成熟度的定义。赫西一布兰查德的领导生命周期理论根据下属成长的不同情况,根据人们完成某项特定任务的意愿和能力,把下属成熟度(Readiness)分为四个阶段。第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。成熟度受到责任心、成就感、工作经验、受教育程度等的影响。
2 医学人才的群体特征分析
“医学人才” 包括医院引进和自行培养两部分,但他们有这类似的共性,他们的成长在很多方面符合领导领导生命周期理论对下属成熟度分析的特点。
(1)文化程度高,接受新生事物快,发展潜力大。他们受过良好的系统教育,有一定的专业基础;年轻富有活力,思想开放,对新生事物的接受速度与程度很快;容易被组织文化所同化。
(2)有理想,有抱负,但是对于挫折准备不足。大部分人对自己是充满信心的,他们认为自己是可以成为某一领域的专家;大部分人对于人际沟通的技巧和策略不熟悉,这使得他们在工作初期遇到很多挫折,甚至自暴自弃。这些尤其是部分引进人才的在初期面临的挑战。
(3)个性张扬,追求绝对公平。对于稍具被一些基础的人,他们常常会高估自己水平,并在不经意间表露出强烈的个性;在收入待遇等方面追求绝对公平,选择市场上的同等技能、学历人员作为比较对象[2],忽视历史组织的相对规则;注重自身的权利和权益,对不尊重自己人格的行为非常敏感;对于问题愿意表露自己观点。
3 医学人才的成长周期及相应管理策略
(1)临床轮转期。不论是本科生还是研究生,其到临床工作后,首先会有一年左右的临床轮转实习期。应该说,这一年里医生对于单独执行某任务,常常是既无能力又不情愿,他们既不胜任工作又不能被信任。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第一阶段,人力资源管理者可以用命令型领导方式对他们进行管理,领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
(2)住院医师阶段。对于大多数医学人才而言,这一阶段是必经之路,时间2-5年不等。这一段时间,医生逐步开始熟悉工作的内容,有愿望独立工作。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。人力资源管理者可以用说服型领导方式(高工作一高关系)对他们进行管理,这一时期的领导方式除了必要的命令之外,主要通过说服、感情沟通和相互支持来完成工作。从管理实践来看,大学生在本阶段遇到的最大问题在于业务能力薄弱和人际沟通技巧缺乏。要求该阶段的人力资源管理要以强化基本素质、岗位技能和人际沟通技巧为主,特别是在人际沟通技巧上,领导干部要为他们树立榜样。
(3)主治医师阶段。这一阶段时间在2-5年不等。这一阶段的医生进一步熟悉了工作流程和规范,常常可以独立处理一些问题,业务水平增长很快,同时意识中容易出现自我主义,渴望独立。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第三阶段,这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。人力资源管理者可以用参与型领导方式(低工作一高关系)对他们进行管理,在管理上,应该让他们参与更多决策事,领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。地方大学生掌握先进的科学知识、富有活力和创新精神,这个阶段是创造条件让他们逐步展现自己优势,发挥重要作用的时期。
(4)副主任医师、主任医师阶段。这一阶段的人才应该说基本独立了,工作能力和平衡各种关系相对成熟,逐渐进入人生的辉煌时期。这些人常常开始或已经处于各专业的领军地位,懂得如何自控。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第四阶段,这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。人力资源管理者可以用授权型领导方式(低工作一低关系),领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。这时期的管理工作要赋予他们较多的权利,鼓励他们自主做好工作,让他们充分发挥自己的聪明才智。
4 结论和实践
我院人事科经过几年的摸索和实践,借鉴领导生命周期理论的相关知识,从领导者的角度出发,针对不同成熟阶段的医学人才进行相应的管理和激励,已经取得了一定成效。对新毕业的学生,我们引导各相关职能科室和相关的带教人员,注重从临床轮转期开始逐步培养;对引进的人才,包括硕士、博士,我们注重从相应的阶段介入,充分考虑其成熟度,给其充分的发展空间,帮其设定职业目标,加速其成长。几年来,医院的人才引进工作顺利,尤其值得骄傲的是,目前人员流动性明显减小。领导生命周期理论指导下的人力资源工作有效的激励了引进人才何以学生,对医院的稳定发展起到了重要作用。
医学人才的成长是有一个过程的,每一阶段有自身的特点,在筹划对他们进行培养或者引进,我们应该充分考虑其成熟度,考虑用不同阶段的指导策略进行工作,这是人力资源管理的要求,更是激励员工稳定工作,推动医院发展的要求。
参考文献
[1] 张德:《组织行为学》.第251-253页,高等教育出版社.2004年3月第二版.
[2] 田佑中:《学生官-军营里的知识分子》. 第122-126页,社会科学文献出版社. 2005年1月第一版.
关键词:领导生命周期理论 医生培养 管理
中图分类号:D035 文献标识码:A 文章编号:1673-8209(2009)5-0137-01
1 关于领导生命周期理论
领导生命周期理论是由卡曼(A.K.Karman)首先提出,后由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种流传较广的领导行为的情境理论,这一理论的特点是,不仅考虑领导者的风格,而且考虑到其下属的“成熟度”,注重下属的差异和成长阶段。该理论的主要精神是强调对于不同成熟程度的员工,应采取不同的领导方式,才能做到最有效的领导。这个理论不只适用于企业,同样可以启发人力资源管理者如何加速对人力资源的开发和管理。
(1)领导生命周期理论的四种具体领导风格。领导生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同:工作行为和关系行为,认为每一维度有低有高,从而组成以下四种具体的领导风格。一种是命令型领导方式(高工作一低关系),即领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。第二种是说服型领导方式(高工作一高关系),即领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。第三种是参与型领导方式(低工作一高关系),即领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。第四种是授权型领导方式(低工作一低关系),即领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。
(2)领导生命周期理论对下属成熟度的定义。赫西一布兰查德的领导生命周期理论根据下属成长的不同情况,根据人们完成某项特定任务的意愿和能力,把下属成熟度(Readiness)分为四个阶段。第一阶段:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。第三阶段:这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。成熟度受到责任心、成就感、工作经验、受教育程度等的影响。
2 医学人才的群体特征分析
“医学人才” 包括医院引进和自行培养两部分,但他们有这类似的共性,他们的成长在很多方面符合领导领导生命周期理论对下属成熟度分析的特点。
(1)文化程度高,接受新生事物快,发展潜力大。他们受过良好的系统教育,有一定的专业基础;年轻富有活力,思想开放,对新生事物的接受速度与程度很快;容易被组织文化所同化。
(2)有理想,有抱负,但是对于挫折准备不足。大部分人对自己是充满信心的,他们认为自己是可以成为某一领域的专家;大部分人对于人际沟通的技巧和策略不熟悉,这使得他们在工作初期遇到很多挫折,甚至自暴自弃。这些尤其是部分引进人才的在初期面临的挑战。
(3)个性张扬,追求绝对公平。对于稍具被一些基础的人,他们常常会高估自己水平,并在不经意间表露出强烈的个性;在收入待遇等方面追求绝对公平,选择市场上的同等技能、学历人员作为比较对象[2],忽视历史组织的相对规则;注重自身的权利和权益,对不尊重自己人格的行为非常敏感;对于问题愿意表露自己观点。
3 医学人才的成长周期及相应管理策略
(1)临床轮转期。不论是本科生还是研究生,其到临床工作后,首先会有一年左右的临床轮转实习期。应该说,这一年里医生对于单独执行某任务,常常是既无能力又不情愿,他们既不胜任工作又不能被信任。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第一阶段,人力资源管理者可以用命令型领导方式对他们进行管理,领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
(2)住院医师阶段。对于大多数医学人才而言,这一阶段是必经之路,时间2-5年不等。这一段时间,医生逐步开始熟悉工作的内容,有愿望独立工作。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第二阶段:这些人缺乏能力,但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。人力资源管理者可以用说服型领导方式(高工作一高关系)对他们进行管理,这一时期的领导方式除了必要的命令之外,主要通过说服、感情沟通和相互支持来完成工作。从管理实践来看,大学生在本阶段遇到的最大问题在于业务能力薄弱和人际沟通技巧缺乏。要求该阶段的人力资源管理要以强化基本素质、岗位技能和人际沟通技巧为主,特别是在人际沟通技巧上,领导干部要为他们树立榜样。
(3)主治医师阶段。这一阶段时间在2-5年不等。这一阶段的医生进一步熟悉了工作流程和规范,常常可以独立处理一些问题,业务水平增长很快,同时意识中容易出现自我主义,渴望独立。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第三阶段,这些人有能力,却不愿意干领导者希望他们做的工作。人力资源管理者可以用参与型领导方式(低工作一高关系)对他们进行管理,在管理上,应该让他们参与更多决策事,领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。地方大学生掌握先进的科学知识、富有活力和创新精神,这个阶段是创造条件让他们逐步展现自己优势,发挥重要作用的时期。
(4)副主任医师、主任医师阶段。这一阶段的人才应该说基本独立了,工作能力和平衡各种关系相对成熟,逐渐进入人生的辉煌时期。这些人常常开始或已经处于各专业的领军地位,懂得如何自控。按照领导生命周期理论的划分,此期间的医学人才成熟度在第四阶段,这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。人力资源管理者可以用授权型领导方式(低工作一低关系),领导者提供极少的指导或支持,通过授权鼓励下属自主做好工作[1]。这时期的管理工作要赋予他们较多的权利,鼓励他们自主做好工作,让他们充分发挥自己的聪明才智。
4 结论和实践
我院人事科经过几年的摸索和实践,借鉴领导生命周期理论的相关知识,从领导者的角度出发,针对不同成熟阶段的医学人才进行相应的管理和激励,已经取得了一定成效。对新毕业的学生,我们引导各相关职能科室和相关的带教人员,注重从临床轮转期开始逐步培养;对引进的人才,包括硕士、博士,我们注重从相应的阶段介入,充分考虑其成熟度,给其充分的发展空间,帮其设定职业目标,加速其成长。几年来,医院的人才引进工作顺利,尤其值得骄傲的是,目前人员流动性明显减小。领导生命周期理论指导下的人力资源工作有效的激励了引进人才何以学生,对医院的稳定发展起到了重要作用。
医学人才的成长是有一个过程的,每一阶段有自身的特点,在筹划对他们进行培养或者引进,我们应该充分考虑其成熟度,考虑用不同阶段的指导策略进行工作,这是人力资源管理的要求,更是激励员工稳定工作,推动医院发展的要求。
参考文献
[1] 张德:《组织行为学》.第251-253页,高等教育出版社.2004年3月第二版.
[2] 田佑中:《学生官-军营里的知识分子》. 第122-126页,社会科学文献出版社. 2005年1月第一版.