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就像年轻人追星一样，有企业家因崇拜毛泽东而成为毛迷，并把这种爱好发扬光大形成企业的特色文化，从功利的角度讲，只要能使企业发展壮大，又有什么不可以呢？当然，热衷得过了头，或者运用得不得法，有时也会出事的。
赵步长热衷的不只是像章
“美国佬滚回老家去”——这样一幅毛泽东手迹语录海报，能使你赚来2000多美金，而1977年，印制这幅海报时的花费只是几美分；一尊两个农民跨坐在燃烧的火箭上的雕塑，卖3680美元……这样的生意，在互联网就能做，只是交易价格之高超出了人们想象。一位互联网活动的组织者——索斯比的马歇·马利诺维斯科说：“毛的纪念物之所以有恒久的魅力，是因为这些物品产生于那个轰轰烈烈的年代。”
马丁·费伯，一位香港投资商，他从1970年开始买毛泽东的纪念品，到现在拥有藏品包括34万枚徽章，3000张海报，一打陶瓷制的不同种类毛的纪念物。一开始，他被认为是在买一些“毫无价值”的徽章，现在，在北京黑市，买一枚同样的徽章，要花13美元。
民间收藏毛泽东像章的人不少，而建起博物馆，且又是企业家，能称上第一的，恐怕也就是赵步长了。他独具匠心地用10万枚像章，按照中共党史的发展主线和重大历史事件塑造了井冈山、遵义会议、中华世纪坛、文革文物、陕西腾飞和步长文化等8个主题展室，而被上海吉尼斯大全评为“毛泽东像章收藏天下第一人”。
如只限于收藏，就算在办公楼搞个展室，也不过是参观的人多些而已，还脱不开个人爱好的范畴。令人感兴趣的是，他对毛泽东的迷恋，杂糅成了企业文化，并支撑着企业一个台阶、一个台阶的向上攀登着，这就值得深究了。
同样的“毛迷”不同的命运
迷恋毛泽东的企业家不在少数，而知名度高的除了赵步长，恐怕就要数史玉柱、吴炳新、姜伟了。这三个人有着太多的共同点，比如，都是曾搅得国内保健品市场风生水起的领军人物；都对毛泽东军事思想崇拜得五体投地，并直接移植到产品的市场营销上；史玉柱、吴炳新还都在企业管理内部架构上，采用了军事化设置。
这三个人都是上个世纪90年代企业界的风云人物，其中，史玉柱还是那个年代青年人崇拜的偶像。1992年，对京、沪、穗等十大城市万名青年的一次问卷调查结果显示，青年人最崇拜的人，比尔·盖茨之下就是史玉柱；十年后，比尔·盖茨风光依旧，而史玉柱坐在央视《对话》栏目的录制大厅，回首那不堪的失败经历时，很多二十岁出头的小青年，能得叫出这个脸上带有沧桑印记的老青年的名字的，已是不多了。
我最初的一个判断是，他们都成长于毛泽东时代，在世界观形成时，接受的都是毛泽东时代特有的东西，骨子里透着一股英雄情结，总想干出一番惊天动地的大事业。新中国成立后，就无仗可打了，好在还可以在“第二战场”上挥洒一番，不是说“商场如战场”么。用兵如神的毛泽东的军事思想确实管用，三次反围剿、长征、八年抗战、四年解放战争的胜利无不说明了这一点。在现代管理经验、资源不足的情况下，毛泽东成为企业经营者的教官，也是再自然不过的事了。
然而，我的推断是错误的。史玉柱是深圳大学软科学管理的研究生；三株的董事长吴炳新的儿子吴思伟对有着现代企业家教父之称的彼得·德鲁克尤其欣赏，特地请南京大学日本企业管理研究所设计，并委托北京大学美国企业管理研究所进行修改形成了三株的管理模式。由此可见，现代管理资源并不短缺，用不用得好，则与企业“舵手”的个人偏好大有关系。
胳膊拧不过大腿，儿子拗不过老子，所以，在三株就有了结合老子与儿子两人所坚持的管理风格。1996年，三株根据不同品种、品牌，设立了四个中心，两个独立的事业部，同时，又成立以吴炳新为总指挥的市场前线总指挥委员会。按吴炳新的话来说，市场前线委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后相当于前敌委。为适应体制调整，吴炳新还设立“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，主要在部队营级以上转业干部中聘请。作用是协调六大部门的市场。
无独有偶，史玉柱对在企业内设置军事机构也情有独钟。在突围单一电脑行业，进行二次创业时，他对企业管理层进行了大刀阔斧的改革。1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱下总动员令：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师。各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱称，“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战的方式，目的要达到每月的利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。
企业建制军事化，营销目标也充满战争的“硝烟”味。三株1996年的目标是向“68100”高地冲锋，即1996年销售额保60亿，争80亿，向100亿冲刺。为此，发动夏季、秋季、冬季三大战役，最终实现了一个中线目标——年销售额80亿，这成了迄今为止，中国保健品行业无人能跨越的标杆。
姜伟的飞龙，虽然没有在企业内部克隆军事建制，但其市场攻掠的战法却透着毛泽东的军事思想，后来，成了保健品企业在做市场推广时纷纷仿效的榜样。1991年，投放延生护宝液的广告时，连续数日，在某一城市的报纸上出现整版套红的大广告，同时，电视、广播广告跟进，高密集度地刺激着受众的视觉、听觉神经，姜伟将其称之为“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”（后来这也就成了国内保健品做市场时的不二法门），投入68万元广告，半月“解放”了长春；再拿20万，一举占领了东北。随后，又成功地进行了“平津、淮海”两大战役。进入上海市场，采用围而不攻的战术，周边的城市南京、杭州、苏州等已先期“占领”了，但在上海只打广告不发货，吊足上海人的胃口后，才正式挺进的。
曾经成功地运用了毛泽东的“农村包围城市”战略而创造出三株帝国神话的的吴柄新，以脑黄金而在普通百姓中扬名的史玉柱，回首来路，总结教训时，说了这样令人发省的话：市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好（摘自吴柄新自述“15大失误”，见《大败局》）；决策机制难以适应企业的发展，个人占了90%的股份，其他几位老总没有股份，也不能干预我的决策。缺乏一种集体决策机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。（摘自史玉柱：我的四大失误，同上。）
民营企业家，所有家底都是自己的，当然也就成了这个企业的主宰。大权在握的感觉确实爽，但风险是一旦决策失误，再想咸鱼翻身，就难了。
墙里开花墙外香？
2000年5月5日夜晚，位于纽约市以北60多公里的克劳顿村（举世闻名的GE管理发展学院所在地）迎来了一批神秘客人，这支23人的队伍中，竟包含了39家中央直属大型国企中的十几家企业的老总，是中国在世界经济竞技场上名副其实的 “国家队队员”，他们将在这里集中度过两周时间，目的只有一个：学习，向世界一流的企业GE（通用电气）学习管理之道。美国人也是颇懂待客之道的，讲师阵容也是豪华级的，韦尔奇亲自登台传道，按他的年薪计算，一天的时间价值就是26万多美元。
中国远洋集团总裁魏家福与对韦尔奇的一段对话格外有意味。
魏说：韦尔奇先生，我通过几天的研究，发现你的很多经验值得我们学习和借鉴，但是其中你讲的群策群力，其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验，那就是‘鞍钢宪法’：两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理；干部、技术员、工人三结合）。第一，它动员从管理者到每一员工，自己起来发现本单位存在的问题；第二，寻找解决这个问题的办法和途径；第三，把这个办法和途径贯彻到底，解决问题。
韦尔奇听后哈哈大笑。
那么，对于这些已被别人学走的东西，国内企业真的就无人识香？显然不是。在河北，就有一个叫王长林的。
1992年，邢台市玻璃厂处在亏损严重，濒临倒闭的边缘。“讨债人成群结队，资金严重短缺，工艺落后，管理基础差，产品无商标，质量无标准，资金无计划，用料无计量，职工生活无保障，士气低落。”晶牛集团党委书记、董事长王长林，去年5月份在北大讲演时这样描述10年前他接手的厂。10年后，晶牛成为一个“跨行业、跨所有制、跨地区、跨国界”的集团公司，产品不仅遍销全国，且远销欧、亚、美、非等洲50多个国家和地区。晶牛的当家产品是压延微晶板材，这项技术填补了国家四项空白，居世界领先水平。晶牛集团成为邢台市 “利税首户”的历史已长达6年，不仅进入全国工业企业综合效益500强，2002年还荣登世界同行业500强中国入选企业的第一名。
用王常林的话说，在世界上居于领先水平的压延微晶玻璃，其研制过程就充分体现了毛泽东在1960年所确立的“两参一改三结合”的精神。参与技术开发研制的人，几天几夜连轴转，十几天十几夜不回家，白天干的是攻关事，晚上做的是攻关梦。这种为国家为民族勇于牺牲、勇于奉献的精神，如果没有毛泽东思想做支撑，只用市场经济的物质激励肯定是不行的。在攻关过程中，工人们在一线连续奋战，二线的干部们，就买方便面、火腿肠、西瓜送去慰劳，干群关系非常融洽。微晶的五个专利中，有两个专利是由有实践经验的技术工人参与搞出来的，这说明工人不只是生产线上的操作者，他们在技术创新上也是大有可为的。
在山东青州卷烟厂厂长蔚严春的办公室里，各种各样有关毛泽东的书籍摆满了书架。他说，从16岁进厂到如今成为管理者，他始终都是在毛泽东的思想中汲取营养的，是毛泽东的思想教会了他怎样做人，也教会了他怎样管理人，管理企业。
美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯明确指出，“毛主义”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，即充分发扬“经济民主”——两参一改三结合——恰是增进企业效率的关键之一。遗憾的是，到了新世纪，中国的企业家居然要远渡重洋，到美国的GE去学了。
健忘是国民的秉性。好处是可以很快从苦痛中恢复过来，坏处是自家的好东西，常常不记得，要别人传授过了，才恍然大悟地说：这不就是……马克思说的，要扬弃，不要倒洗澡水时，连婴儿给一块倒了。
就像年轻人追星一样，有企业家因崇拜毛泽东而成为毛迷，并把这种爱好发扬光大形成企业的特色文化，从功利的角度讲，只要能使企业发展壮大，又有什么不可以呢？就像我们不必拘泥于猫的颜色，只从能不能抓住老鼠这一终极目标来进行考评一样。但是，热衷得过了头，或硬是要一举一动都秀出毛的风采来，自己过瘾倒也不错，只是要警惕——别拿企业的生命当赌注。
赵步长热衷的不只是像章
“美国佬滚回老家去”——这样一幅毛泽东手迹语录海报，能使你赚来2000多美金，而1977年，印制这幅海报时的花费只是几美分；一尊两个农民跨坐在燃烧的火箭上的雕塑，卖3680美元……这样的生意，在互联网就能做，只是交易价格之高超出了人们想象。一位互联网活动的组织者——索斯比的马歇·马利诺维斯科说：“毛的纪念物之所以有恒久的魅力，是因为这些物品产生于那个轰轰烈烈的年代。”
马丁·费伯，一位香港投资商，他从1970年开始买毛泽东的纪念品，到现在拥有藏品包括34万枚徽章，3000张海报，一打陶瓷制的不同种类毛的纪念物。一开始，他被认为是在买一些“毫无价值”的徽章，现在，在北京黑市，买一枚同样的徽章，要花13美元。
民间收藏毛泽东像章的人不少，而建起博物馆，且又是企业家，能称上第一的，恐怕也就是赵步长了。他独具匠心地用10万枚像章，按照中共党史的发展主线和重大历史事件塑造了井冈山、遵义会议、中华世纪坛、文革文物、陕西腾飞和步长文化等8个主题展室，而被上海吉尼斯大全评为“毛泽东像章收藏天下第一人”。
如只限于收藏，就算在办公楼搞个展室，也不过是参观的人多些而已，还脱不开个人爱好的范畴。令人感兴趣的是，他对毛泽东的迷恋，杂糅成了企业文化，并支撑着企业一个台阶、一个台阶的向上攀登着，这就值得深究了。
同样的“毛迷”不同的命运
迷恋毛泽东的企业家不在少数，而知名度高的除了赵步长，恐怕就要数史玉柱、吴炳新、姜伟了。这三个人有着太多的共同点，比如，都是曾搅得国内保健品市场风生水起的领军人物；都对毛泽东军事思想崇拜得五体投地，并直接移植到产品的市场营销上；史玉柱、吴炳新还都在企业管理内部架构上，采用了军事化设置。
这三个人都是上个世纪90年代企业界的风云人物，其中，史玉柱还是那个年代青年人崇拜的偶像。1992年，对京、沪、穗等十大城市万名青年的一次问卷调查结果显示，青年人最崇拜的人，比尔·盖茨之下就是史玉柱；十年后，比尔·盖茨风光依旧，而史玉柱坐在央视《对话》栏目的录制大厅，回首那不堪的失败经历时，很多二十岁出头的小青年，能得叫出这个脸上带有沧桑印记的老青年的名字的，已是不多了。
我最初的一个判断是，他们都成长于毛泽东时代，在世界观形成时，接受的都是毛泽东时代特有的东西，骨子里透着一股英雄情结，总想干出一番惊天动地的大事业。新中国成立后，就无仗可打了，好在还可以在“第二战场”上挥洒一番，不是说“商场如战场”么。用兵如神的毛泽东的军事思想确实管用，三次反围剿、长征、八年抗战、四年解放战争的胜利无不说明了这一点。在现代管理经验、资源不足的情况下，毛泽东成为企业经营者的教官，也是再自然不过的事了。
然而，我的推断是错误的。史玉柱是深圳大学软科学管理的研究生；三株的董事长吴炳新的儿子吴思伟对有着现代企业家教父之称的彼得·德鲁克尤其欣赏，特地请南京大学日本企业管理研究所设计，并委托北京大学美国企业管理研究所进行修改形成了三株的管理模式。由此可见，现代管理资源并不短缺，用不用得好，则与企业“舵手”的个人偏好大有关系。
胳膊拧不过大腿，儿子拗不过老子，所以，在三株就有了结合老子与儿子两人所坚持的管理风格。1996年，三株根据不同品种、品牌，设立了四个中心，两个独立的事业部，同时，又成立以吴炳新为总指挥的市场前线总指挥委员会。按吴炳新的话来说，市场前线委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后相当于前敌委。为适应体制调整，吴炳新还设立“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，主要在部队营级以上转业干部中聘请。作用是协调六大部门的市场。
无独有偶，史玉柱对在企业内设置军事机构也情有独钟。在突围单一电脑行业，进行二次创业时，他对企业管理层进行了大刀阔斧的改革。1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱下总动员令：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱亲自挂帅，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师。各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱称，“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役将采取集团军作战的方式，目的要达到每月的利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。
企业建制军事化，营销目标也充满战争的“硝烟”味。三株1996年的目标是向“68100”高地冲锋，即1996年销售额保60亿，争80亿，向100亿冲刺。为此，发动夏季、秋季、冬季三大战役，最终实现了一个中线目标——年销售额80亿，这成了迄今为止，中国保健品行业无人能跨越的标杆。
姜伟的飞龙，虽然没有在企业内部克隆军事建制，但其市场攻掠的战法却透着毛泽东的军事思想，后来，成了保健品企业在做市场推广时纷纷仿效的榜样。1991年，投放延生护宝液的广告时，连续数日，在某一城市的报纸上出现整版套红的大广告，同时，电视、广播广告跟进，高密集度地刺激着受众的视觉、听觉神经，姜伟将其称之为“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”（后来这也就成了国内保健品做市场时的不二法门），投入68万元广告，半月“解放”了长春；再拿20万，一举占领了东北。随后，又成功地进行了“平津、淮海”两大战役。进入上海市场，采用围而不攻的战术，周边的城市南京、杭州、苏州等已先期“占领”了，但在上海只打广告不发货，吊足上海人的胃口后，才正式挺进的。
曾经成功地运用了毛泽东的“农村包围城市”战略而创造出三株帝国神话的的吴柄新，以脑黄金而在普通百姓中扬名的史玉柱，回首来路，总结教训时，说了这样令人发省的话：市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好（摘自吴柄新自述“15大失误”，见《大败局》）；决策机制难以适应企业的发展，个人占了90%的股份，其他几位老总没有股份，也不能干预我的决策。缺乏一种集体决策机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。（摘自史玉柱：我的四大失误，同上。）
民营企业家，所有家底都是自己的，当然也就成了这个企业的主宰。大权在握的感觉确实爽，但风险是一旦决策失误，再想咸鱼翻身，就难了。
墙里开花墙外香？
2000年5月5日夜晚，位于纽约市以北60多公里的克劳顿村（举世闻名的GE管理发展学院所在地）迎来了一批神秘客人，这支23人的队伍中，竟包含了39家中央直属大型国企中的十几家企业的老总，是中国在世界经济竞技场上名副其实的 “国家队队员”，他们将在这里集中度过两周时间，目的只有一个：学习，向世界一流的企业GE（通用电气）学习管理之道。美国人也是颇懂待客之道的，讲师阵容也是豪华级的，韦尔奇亲自登台传道，按他的年薪计算，一天的时间价值就是26万多美元。
中国远洋集团总裁魏家福与对韦尔奇的一段对话格外有意味。
魏说：韦尔奇先生，我通过几天的研究，发现你的很多经验值得我们学习和借鉴，但是其中你讲的群策群力，其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验，那就是‘鞍钢宪法’：两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理；干部、技术员、工人三结合）。第一，它动员从管理者到每一员工，自己起来发现本单位存在的问题；第二，寻找解决这个问题的办法和途径；第三，把这个办法和途径贯彻到底，解决问题。
韦尔奇听后哈哈大笑。
那么，对于这些已被别人学走的东西，国内企业真的就无人识香？显然不是。在河北，就有一个叫王长林的。
1992年，邢台市玻璃厂处在亏损严重，濒临倒闭的边缘。“讨债人成群结队，资金严重短缺，工艺落后，管理基础差，产品无商标，质量无标准，资金无计划，用料无计量，职工生活无保障，士气低落。”晶牛集团党委书记、董事长王长林，去年5月份在北大讲演时这样描述10年前他接手的厂。10年后，晶牛成为一个“跨行业、跨所有制、跨地区、跨国界”的集团公司，产品不仅遍销全国，且远销欧、亚、美、非等洲50多个国家和地区。晶牛的当家产品是压延微晶板材，这项技术填补了国家四项空白，居世界领先水平。晶牛集团成为邢台市 “利税首户”的历史已长达6年，不仅进入全国工业企业综合效益500强，2002年还荣登世界同行业500强中国入选企业的第一名。
用王常林的话说，在世界上居于领先水平的压延微晶玻璃，其研制过程就充分体现了毛泽东在1960年所确立的“两参一改三结合”的精神。参与技术开发研制的人，几天几夜连轴转，十几天十几夜不回家，白天干的是攻关事，晚上做的是攻关梦。这种为国家为民族勇于牺牲、勇于奉献的精神，如果没有毛泽东思想做支撑，只用市场经济的物质激励肯定是不行的。在攻关过程中，工人们在一线连续奋战，二线的干部们，就买方便面、火腿肠、西瓜送去慰劳，干群关系非常融洽。微晶的五个专利中，有两个专利是由有实践经验的技术工人参与搞出来的，这说明工人不只是生产线上的操作者，他们在技术创新上也是大有可为的。
在山东青州卷烟厂厂长蔚严春的办公室里，各种各样有关毛泽东的书籍摆满了书架。他说，从16岁进厂到如今成为管理者，他始终都是在毛泽东的思想中汲取营养的，是毛泽东的思想教会了他怎样做人，也教会了他怎样管理人，管理企业。
美国麻省理工学院管理学教授罗伯特·托马斯明确指出，“毛主义”是“全面质量”和“团队合作”理论的精髓，即充分发扬“经济民主”——两参一改三结合——恰是增进企业效率的关键之一。遗憾的是，到了新世纪，中国的企业家居然要远渡重洋，到美国的GE去学了。
健忘是国民的秉性。好处是可以很快从苦痛中恢复过来，坏处是自家的好东西，常常不记得，要别人传授过了，才恍然大悟地说：这不就是……马克思说的，要扬弃，不要倒洗澡水时，连婴儿给一块倒了。
就像年轻人追星一样，有企业家因崇拜毛泽东而成为毛迷，并把这种爱好发扬光大形成企业的特色文化，从功利的角度讲，只要能使企业发展壮大，又有什么不可以呢？就像我们不必拘泥于猫的颜色，只从能不能抓住老鼠这一终极目标来进行考评一样。但是，热衷得过了头，或硬是要一举一动都秀出毛的风采来，自己过瘾倒也不错，只是要警惕——别拿企业的生命当赌注。