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[摘 要] 通过分析A、B类员工的差异和影响员工业绩的因素，提出干劲和能力是提升B类员工的关键，并进一步探讨了提升B类员工的途径与措施。
[关键词] B类员工 业绩 提升
一、A、B类员工的差异
GE首席执行官杰克·韦尔奇根据绩效情况将员工分为三类：表现最优秀的前20%（Top 20）A类员工、不可或缺的中间70%（The Vital 70）Ｂ类员工，垫底的10%（Bottom 10）Ｃ类员工。相比较B类员工，A类员工大多具备“领导力4E”，即高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力。Ａ类员工激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。
高度重视对精英人才的培养、使用是每个企业都充分认识并努力践行的，但是，我们应该清楚地看到B类员工占据了大多数，它是支撑整个企业的主体，是整体人力资源的重要组成部分，最重要的是这个群体囊括了一个企业潜在的核心竞争主体，它在很大程度上决定了一个企业在未来发展竞争中的成败得失，这类群体是一个企业的后备人力资源储备库，支撑和保障企业在未来发展壮大中对人才的不断需求，所以企业要投入大量精力提高Ｂ类员工的水平。
二、影响B类员工的提升因素
影响员工绩效的因素很多，但就个人因素而言，应该包括个人努力、能力以及对角色和任务认知三个方面。努力是个人在完成任务过程中所投入的体力上、智力上和心理上的力量的程度，是个人主观能动性的集中体现，努力的程度可以通过各种激励手段加以影响；能力则是个人工作时的个性特征，一般具有相对的稳定性，短期内不会有大幅度的波动；角色和任务认知是个人对自己工作所必需的行为和活动的认知，其实这种认知也是一种能力的体现。因此，影响员工提升的因素可以归纳为干劲和能力两大要素。
其实，A类员工与B类员工的差异概括起来也体现为干劲和能力两个方面。工作过程中所拥有的激情，是工作干劲的一种体现，而激励他人、贯彻执行、制定艰难决策的胆识等则是能力的具体体现。所以，要将B类员工提升为A类员工，关键需要在干劲和能力上下功夫。
三、提升B类员工的措施
1.激发B类员工高昂的工作干劲
工作干劲是员工在工作过程中所表现出的主观精神状态，包括努力向上的进取心、认真负责的工作作风、积极主动的主人翁精神、饱满旺盛的工作精力、充满活力的乐观态度、激情满怀的精神风貌等等。如何激发B类员工的工作干劲，笔者认为应该采取以下三方面措施。
第一，以“企业家精神”塑造B类员工的精神风貌。企业家精神涉及广泛、内容丰富,不同的学者从各自的研究都做出了不同的表述。概括起来,企业家精神至少应包括创新精神、敬业精神、合作精神、冒险精神、诚信精神等。其中,创新精神是企业家精神的内核,敬业精神、合作精神、冒险精神是企业家精神的重点，而诚信精神是企业家精神中的基础。现实中，有部分B类员工也许在能力上并不一定比A类员工低，他们所缺乏的主要是A类员工那样的饱满热情、积极进取、思想开阔、富有远见。因此，以“企业家精神”塑造他们的精神风貌，对于激发他们的工作干劲至关重要。具体工作包括：一是要面向员工开展“企业家精神”教育，让广大员工正确认识、理解和接受“企业家精神”；二是营造“企业家精神”氛围；三是创建“企业家精神”的实践平台；四是突出员工的创新能力和实践能力的培养。
第二，以良好的企业文化引领B类员工的行为模式。企业文化是企业员工共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了企业员工的行为方式，在企业发展过程中发挥着导向功能、融合功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能。良好的企业文化能够使员工明确工作的意义和目标，提高员工工作的积极性、主动性，增强员工的主人翁责任感、认同感和归属感，强化员工对企业对工作的情感投入，提升员工自我管理、自我约束、自我实现的程度，进而激发员工的激情和活力。那么，如何塑造良好的企业文化？一是在“以人为本”的管理理念的基础上凝练企业文化的核心，二是以提高核心竞争力为重点制定企业发展战略，三是充分发挥率先垂范、榜样作用的力量，四是增强团队精神和忧患意识，五是做到持之以恒、常抓不懈。
第三，以有效的激励机制确保B类员工的价值实现。在实践过程中，有的企业对于表现优异的A类员工，不但调薪幅度是B类员工的2～3倍，还能获得高额的股票选择权。这是对员工激励的有效方式，它不仅体现了企业对精英员工的高度重视，体现了劳动分配中的优绩优酬，体现了对高绩效的劳动价值承认，而且，还在企业中树立了一个榜样、塑造了一种典范，以丰厚的物质激励，引导企业B类员工不断努力、积极进取。但是，物质激励的方式仅仅只是有效激励措施之一，研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％，而且，当物质激励到达一定程度后，其激励的效果将趋于饱和。因此，在重视物质激励的同时，必须同样重视精神激励的作用，做到物质激励和精神激励相辅相成，构建一套系统的、完整的、有效的激励体系。
2.以提升领导力为核心培养B类员工的工作能力
能力的内涵比较广泛，既包括完成一定工作任务所需要的基本能力，如任务认知能力、语言表达能力、沟通交流能力等，还包括高效完成工作任务所需要的特殊能力，如开拓创新能力、决策能力、号召能力等。如前所述，A类员工之所以表现优秀、绩效突出，就是因为他们大多具备“领导力4E”的素质和能力，因此，提升B类员工的工作能力的核心就是提升其领导力。
跟踪培养是提升领导力的主要途径。GE公司的“导师专案”为我们提升B类员工创造了一个典范，提供了可以借鉴的经验。对于有潜力的B类员工，GE公司都安排了一位来自管理高层的导师，导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 类员工，而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 类领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。跟踪培养的另一条有效措施就是强化培训，特别是强化对有潜力的B类员工进行系统的领导力培训，为他们开设系统的培训课程，以案例教学、参与教学等方式，锻炼他们的行为学习能力。
提供机会是提升领导力的必要措施。领导力需要在实践的锻炼中才能得到提升，即使具备再丰富的理论知识，如果不能提供践行的机会，那只能是纸上谈兵，其领导力不会得到真正的提升。应该说明的是，一个企业领导者在开发员工的同时，应该具有这样两点认识：一是需要排除自我中心和权力欲望，要有青出于蓝胜于蓝的豁达，要屏除“武大郎开店”的狭隘思想；二是能够包容员工的瑕疵、允许员工的失败，任何人都会存在这样那样的问题和弊病，领导者在开发员工时，应该做到的是“扬长避短”、“扬长补短”，甚至在一定的程度上还需要“扬长护短”。同时，不仅能够正确对待员工的失败，还需要帮助员工分析失败的原因、总结失败的教训，指导和支持员工走向成功。
创造条件是提升领导力有效保障。实践中，一项措施、办法在一个企业能够取得良好的效果，但在其他企业就不一定能发挥应有的作用，甚至会产生一些负面的影响，其主要原因就是企业面临的条件、环境不同。提升B类员工也需要创造良好的条件来加以保障，包括物质条件、精神文化条件等，其中完善的制度条件和良好执行条件至关重要。一般来说，制度具有规范、导向、调节、整合、评价等诸多功能，它是确保一个组织能够有序、规范运转地保障，企业在设计制度体系时，需要充分体现“以人为本”的管理理念，将有利于提升B类员工作为制度设计的原则，做到B类员工提升制度化。有了制度还不够，制度能否严格的贯彻执行，决定着企业的兴衰成败。比尔?盖茨认为:“在未来十年内,我们所面临的挑战就是执行力”。创造良好的执行条件，增强制度的执行力，一是要加强执行文化建设，二是要积极鼓励员工的参与，三是增强员工的责任心，四是始终如一地确保制度的权威性。
综上所述，以提升干劲、能力为抓手，有重点、有目的、有计划、有措施、有保障的培养B类员工，就能够提高他们的工作水平，促使他们完成质的飞跃，从而帮助他们跻身于A类员工的行列。
参考文献:
[1]斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学（第七版）》.中国人民大学出版社，2005年版
[2]张 军:《话说企业家精神金融制度与制度创新》.上海人民出版社，2001年版
[3]刑以群 张大亮：《企业文化建设:重塑企业精神支柱》.机械工业出版社，2007年版
[4]张 琰 彭正银:《活力曲线在企业智力资本运作中的应用》.载《现代财经》，2003年第3期
[5]卢秀华 井 明:《如何提高领导者的领导力》.《商场现代化》，2005年第9期
[6]王耀才:《领导者与领导力》.《中外企业文化》，2006年第10期
[关键词] B类员工 业绩 提升
一、A、B类员工的差异
GE首席执行官杰克·韦尔奇根据绩效情况将员工分为三类：表现最优秀的前20%（Top 20）A类员工、不可或缺的中间70%（The Vital 70）Ｂ类员工，垫底的10%（Bottom 10）Ｃ类员工。相比较B类员工，A类员工大多具备“领导力4E”，即高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力。Ａ类员工激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。
高度重视对精英人才的培养、使用是每个企业都充分认识并努力践行的，但是，我们应该清楚地看到B类员工占据了大多数，它是支撑整个企业的主体，是整体人力资源的重要组成部分，最重要的是这个群体囊括了一个企业潜在的核心竞争主体，它在很大程度上决定了一个企业在未来发展竞争中的成败得失，这类群体是一个企业的后备人力资源储备库，支撑和保障企业在未来发展壮大中对人才的不断需求，所以企业要投入大量精力提高Ｂ类员工的水平。
二、影响B类员工的提升因素
影响员工绩效的因素很多，但就个人因素而言，应该包括个人努力、能力以及对角色和任务认知三个方面。努力是个人在完成任务过程中所投入的体力上、智力上和心理上的力量的程度，是个人主观能动性的集中体现，努力的程度可以通过各种激励手段加以影响；能力则是个人工作时的个性特征，一般具有相对的稳定性，短期内不会有大幅度的波动；角色和任务认知是个人对自己工作所必需的行为和活动的认知，其实这种认知也是一种能力的体现。因此，影响员工提升的因素可以归纳为干劲和能力两大要素。
其实，A类员工与B类员工的差异概括起来也体现为干劲和能力两个方面。工作过程中所拥有的激情，是工作干劲的一种体现，而激励他人、贯彻执行、制定艰难决策的胆识等则是能力的具体体现。所以，要将B类员工提升为A类员工，关键需要在干劲和能力上下功夫。
三、提升B类员工的措施
1.激发B类员工高昂的工作干劲
工作干劲是员工在工作过程中所表现出的主观精神状态，包括努力向上的进取心、认真负责的工作作风、积极主动的主人翁精神、饱满旺盛的工作精力、充满活力的乐观态度、激情满怀的精神风貌等等。如何激发B类员工的工作干劲，笔者认为应该采取以下三方面措施。
第一，以“企业家精神”塑造B类员工的精神风貌。企业家精神涉及广泛、内容丰富,不同的学者从各自的研究都做出了不同的表述。概括起来,企业家精神至少应包括创新精神、敬业精神、合作精神、冒险精神、诚信精神等。其中,创新精神是企业家精神的内核,敬业精神、合作精神、冒险精神是企业家精神的重点，而诚信精神是企业家精神中的基础。现实中，有部分B类员工也许在能力上并不一定比A类员工低，他们所缺乏的主要是A类员工那样的饱满热情、积极进取、思想开阔、富有远见。因此，以“企业家精神”塑造他们的精神风貌，对于激发他们的工作干劲至关重要。具体工作包括：一是要面向员工开展“企业家精神”教育，让广大员工正确认识、理解和接受“企业家精神”；二是营造“企业家精神”氛围；三是创建“企业家精神”的实践平台；四是突出员工的创新能力和实践能力的培养。
第二，以良好的企业文化引领B类员工的行为模式。企业文化是企业员工共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了企业员工的行为方式，在企业发展过程中发挥着导向功能、融合功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能。良好的企业文化能够使员工明确工作的意义和目标，提高员工工作的积极性、主动性，增强员工的主人翁责任感、认同感和归属感，强化员工对企业对工作的情感投入，提升员工自我管理、自我约束、自我实现的程度，进而激发员工的激情和活力。那么，如何塑造良好的企业文化？一是在“以人为本”的管理理念的基础上凝练企业文化的核心，二是以提高核心竞争力为重点制定企业发展战略，三是充分发挥率先垂范、榜样作用的力量，四是增强团队精神和忧患意识，五是做到持之以恒、常抓不懈。
第三，以有效的激励机制确保B类员工的价值实现。在实践过程中，有的企业对于表现优异的A类员工，不但调薪幅度是B类员工的2～3倍，还能获得高额的股票选择权。这是对员工激励的有效方式，它不仅体现了企业对精英员工的高度重视，体现了劳动分配中的优绩优酬，体现了对高绩效的劳动价值承认，而且，还在企业中树立了一个榜样、塑造了一种典范，以丰厚的物质激励，引导企业B类员工不断努力、积极进取。但是，物质激励的方式仅仅只是有效激励措施之一，研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10％，而且，当物质激励到达一定程度后，其激励的效果将趋于饱和。因此，在重视物质激励的同时，必须同样重视精神激励的作用，做到物质激励和精神激励相辅相成，构建一套系统的、完整的、有效的激励体系。
2.以提升领导力为核心培养B类员工的工作能力
能力的内涵比较广泛，既包括完成一定工作任务所需要的基本能力，如任务认知能力、语言表达能力、沟通交流能力等，还包括高效完成工作任务所需要的特殊能力，如开拓创新能力、决策能力、号召能力等。如前所述，A类员工之所以表现优秀、绩效突出，就是因为他们大多具备“领导力4E”的素质和能力，因此，提升B类员工的工作能力的核心就是提升其领导力。
跟踪培养是提升领导力的主要途径。GE公司的“导师专案”为我们提升B类员工创造了一个典范，提供了可以借鉴的经验。对于有潜力的B类员工，GE公司都安排了一位来自管理高层的导师，导师的职责则是负责让徒弟晋升为A 类员工，而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 类领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。跟踪培养的另一条有效措施就是强化培训，特别是强化对有潜力的B类员工进行系统的领导力培训，为他们开设系统的培训课程，以案例教学、参与教学等方式，锻炼他们的行为学习能力。
提供机会是提升领导力的必要措施。领导力需要在实践的锻炼中才能得到提升，即使具备再丰富的理论知识，如果不能提供践行的机会，那只能是纸上谈兵，其领导力不会得到真正的提升。应该说明的是，一个企业领导者在开发员工的同时，应该具有这样两点认识：一是需要排除自我中心和权力欲望，要有青出于蓝胜于蓝的豁达，要屏除“武大郎开店”的狭隘思想；二是能够包容员工的瑕疵、允许员工的失败，任何人都会存在这样那样的问题和弊病，领导者在开发员工时，应该做到的是“扬长避短”、“扬长补短”，甚至在一定的程度上还需要“扬长护短”。同时，不仅能够正确对待员工的失败，还需要帮助员工分析失败的原因、总结失败的教训，指导和支持员工走向成功。
创造条件是提升领导力有效保障。实践中，一项措施、办法在一个企业能够取得良好的效果，但在其他企业就不一定能发挥应有的作用，甚至会产生一些负面的影响，其主要原因就是企业面临的条件、环境不同。提升B类员工也需要创造良好的条件来加以保障，包括物质条件、精神文化条件等，其中完善的制度条件和良好执行条件至关重要。一般来说，制度具有规范、导向、调节、整合、评价等诸多功能，它是确保一个组织能够有序、规范运转地保障，企业在设计制度体系时，需要充分体现“以人为本”的管理理念，将有利于提升B类员工作为制度设计的原则，做到B类员工提升制度化。有了制度还不够，制度能否严格的贯彻执行，决定着企业的兴衰成败。比尔?盖茨认为:“在未来十年内,我们所面临的挑战就是执行力”。创造良好的执行条件，增强制度的执行力，一是要加强执行文化建设，二是要积极鼓励员工的参与，三是增强员工的责任心，四是始终如一地确保制度的权威性。
综上所述，以提升干劲、能力为抓手，有重点、有目的、有计划、有措施、有保障的培养B类员工，就能够提高他们的工作水平，促使他们完成质的飞跃，从而帮助他们跻身于A类员工的行列。
参考文献:
[1]斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学（第七版）》.中国人民大学出版社，2005年版
[2]张 军:《话说企业家精神金融制度与制度创新》.上海人民出版社，2001年版
[3]刑以群 张大亮：《企业文化建设:重塑企业精神支柱》.机械工业出版社，2007年版
[4]张 琰 彭正银:《活力曲线在企业智力资本运作中的应用》.载《现代财经》，2003年第3期
[5]卢秀华 井 明:《如何提高领导者的领导力》.《商场现代化》，2005年第9期
[6]王耀才:《领导者与领导力》.《中外企业文化》，2006年第10期