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摘 要：随着互联网及大数据时代的到来，越来越多的跨国集团、上市公司运用财务共享中心模式作为企业财务管理手段，旨在规范企业财务核算的基础上，实现财务数据在集团内部各子公司、部门之间的数据共享。本文在对财务共享服务中心内容、优势进行分析的基础上，提出解决财务共享服务中心问题的对策。
关键词：财务管理 财务共享服务中心 利弊
一、引言
财务共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。美国福特汽车是全球首个设立财务共享服务中心的公司，随后，全球绝大多数跨国公司均陆续开展了财务共享服务中心的建设。
20世纪初期，财务共享中心引入中国，中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式。近年来，互联网技术飞速发展，推动财务会计从传统的會计电算化转变为大数据、财务云，财务共享服务中心飞速发展。 2017年中国财务共享调研报告显示，规模在年收入百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心。
二、财务共享服务中心概念
所谓财务共享服务中心是指为了达到集团企业整体利润最大化、降低财务管理成本的目的，集团企业在各子公司、分公司内部实行统一的财务核算流程、开支标准、预算指标体制，各子公司、分公司会计人员在处理日常经营业务时应严格按照集团统一财务核算制度，实现集团内部会计统一核算、考核，充分发挥集团母公司资金优势，在资金调剂使用、支付时进行统一管控，不但可以实现集团各子公司、分公司的统一核算，而且可以大大降低各公司间不必要的会计核算工作量，提高财务管理效率。
三、财务共享服务中心的优势分析
1.统一企业集团财务核算，降低企业整体财务管理成本。所有集团企业的经营目标均为追求经济利益最大化，而降低企业经营管理成本也是提高企业利润的重要途径。因此，各国跨国集团、上市公司十分重视财务共享服务中心在降低企业财务管理成本方面的作用。
财务共享服务中心的首要任务是将集团各子公司、分公司财务核算在标准、流程、软件方面进行统一，在跨国企业、分公司、子公司之间实行统一的财务报账制度，子公司财务人员在资金使用及额度方面受到集团母公司的严格控制，降低了跨国集团企业整体财务管理成本。
2.提供财务管理分析数据，为集团管理层决策提供可行依据。财务共享服务中心为集团企业财务核算、预警分析及全面预算管理提供了及时、高效的会计数据支持，企业财务人员通过标准的程序及简单的核算流程降低了企业整体财务管理工作量，提高了工作效率。
首先，财务共享服务中心变以往传统会计事后核算为对经济业务进行事前、事中、事后全方位的监管，不但可以规范、及时地记录企业经济业务，而且通过预警指标的计算及预算执行的分析，为企业规范成本费用开支及降低财务风险提供依据。其次，财务共享服务中心通过预算执行考核及财务管理业绩评价等工作，可以促使企业各部门积极参与财务管理工作，为财务部门编制预算、成本分析提供可行数据参考。
3.财务核算程序标准化，降低财务人员工作量，提高企业财务管理效率。首先，财务共享服务中心根据企业生产工艺及财务核算流程制定标准化程序，通过将程序写入企业“ERP”管理系统，不但可以保证企业财务核算工作严格按照企业财务标准流程进行，又可降低企业财务人员不必要的工作量，提高企业整体财务管理效率。其次，财务核算标准化使企业全部经济业务按照统一的核算流程进行，财务核算人员在查找预算执行差异或核算错误时可以降低工作量。
4.统一核算标准，加强风险管控，有效控制财务风险。在分公司或子公司独立核算模式下，会计信息和费用标准容易被人为操纵。财务共享服务中心首先对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；其次实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。财务共享服务中心将统一全公司的作业标准和流程，统一全公司的制度与信息系统，统一全公司的资金管控与调度，降低了会计信息的错误率和可操纵性，以达到降低风险和加强管控的目的，可有效地控制财务风险。
四、财务共享服务中心可能存在的问题
1.财务管理模式由分散走向集中，沟通成本上升面临信息风险，权责不清可能导致效率低下。财务共享服务中心，财务管理由分散式向集中式转变，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.实现财务管理模式转变，提高会计人员综合业务素质。首先，集团公司实施财务共享后，将会计核算工作细分为核算与管理两大职能，核算人员只需使用会计核算软件对集团日常经济业务进行及时、准确的会计记录，而管理岗位则需对集团预算编制与执行、内控制度设计、业绩考核及财务预警分析等工作内容负责。
财务共享服务中心实现了企业集团传统核算型财务向管理型财务的转变，因此，企业会计人员必须转变财务核算观念，同时，不但应对《会计法》、《企业内部控制制度规范》等财经法规有一定的掌握，还应对“ERP”系统操作、财务管理分析技术有所了解，以适应财务共享服务中心对会计人员业务素质的要求。
五、解决财务共享服务中心问题的措施
1.集团内部实行财务共享服务模式，通过建立财务管理制度以明确各部门职责，规范财务核算流程及提高财务管理工作效率。为确保集团公司财务共享服务中心工作的顺利开展，公司应通过建立财务管理制度的方式明确各子公司、分公司财务核算部门的职责及业务内容，避免各子公司、分公司因职责不清而出现推诿现象。
集团公司为了进一步提高财务共享服务工作的效率，应确保财务共享服务流程的最优化。一是如果集团公司财务共享服务流程过于繁琐或设计缺少可操作性，将直接给集团公司实行财务共享造成阻力，加大了集团公司财务管理成本及会计人员工作量，无法真正发挥财务共享模式在提高工作效率方面的作用。二是集团公司应指派专门人员定期对财务共享服务中心进行更新，尤其当集团内部成立新子公司、分公司时，公司为满足新成立公司财务核算工作需要，必须将新成立公司财务核算工作纳入集团财务共享服务中心体系，避免造成个别公司财务核算标准不统一。
2.财务人员应积极应对， 寻找适合自己的职业之路；公司也应该合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在互联网广泛应用及大数据时代，我国会计人员应转变财务管理观念，通过培训、自学等方式不断更新相关专业技能知识，以更好地适应财务共享服务模式对我国会计人员在职业技能、职业道德规范等方面所提出的新要求。只有始终保持学习知识与技能的状态，了解自己专业的前沿信息，才能在职业生涯中取得优异的成绩，才能在财务共享服务管理模式造成的改变下适应新形势的要求。
企业也要关注对财务人员的培养，综合发展与公司战略需求的有机结合，公司需要建立财务从业人员内部轮岗机制，加快实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备，进而有力地推进企业财务转型，增强企业整体的价值创造能力，实现个人和公司共同发展。
参考文献：
[1]韩向东.余红燕.财务共享的中国路径.财务与会计，2017，（12）.
[2]孔梦.浅析实施财务共享对财务管理的利弊影响.煤矿现代化，2016，（5）.
[3]孔祥泉.构建财务共享服务中心应该注意的几个问题.会计信息化，2016，（9）.
[4]张延平.浅析财务共享服务中心对企业财务人员的影响.财会研究，2017，（7）.
关键词：财务管理 财务共享服务中心 利弊
一、引言
财务共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。美国福特汽车是全球首个设立财务共享服务中心的公司，随后，全球绝大多数跨国公司均陆续开展了财务共享服务中心的建设。
20世纪初期，财务共享中心引入中国，中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式。近年来，互联网技术飞速发展，推动财务会计从传统的會计电算化转变为大数据、财务云，财务共享服务中心飞速发展。 2017年中国财务共享调研报告显示，规模在年收入百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心。
二、财务共享服务中心概念
所谓财务共享服务中心是指为了达到集团企业整体利润最大化、降低财务管理成本的目的，集团企业在各子公司、分公司内部实行统一的财务核算流程、开支标准、预算指标体制，各子公司、分公司会计人员在处理日常经营业务时应严格按照集团统一财务核算制度，实现集团内部会计统一核算、考核，充分发挥集团母公司资金优势，在资金调剂使用、支付时进行统一管控，不但可以实现集团各子公司、分公司的统一核算，而且可以大大降低各公司间不必要的会计核算工作量，提高财务管理效率。
三、财务共享服务中心的优势分析
1.统一企业集团财务核算，降低企业整体财务管理成本。所有集团企业的经营目标均为追求经济利益最大化，而降低企业经营管理成本也是提高企业利润的重要途径。因此，各国跨国集团、上市公司十分重视财务共享服务中心在降低企业财务管理成本方面的作用。
财务共享服务中心的首要任务是将集团各子公司、分公司财务核算在标准、流程、软件方面进行统一，在跨国企业、分公司、子公司之间实行统一的财务报账制度，子公司财务人员在资金使用及额度方面受到集团母公司的严格控制，降低了跨国集团企业整体财务管理成本。
2.提供财务管理分析数据，为集团管理层决策提供可行依据。财务共享服务中心为集团企业财务核算、预警分析及全面预算管理提供了及时、高效的会计数据支持，企业财务人员通过标准的程序及简单的核算流程降低了企业整体财务管理工作量，提高了工作效率。
首先，财务共享服务中心变以往传统会计事后核算为对经济业务进行事前、事中、事后全方位的监管，不但可以规范、及时地记录企业经济业务，而且通过预警指标的计算及预算执行的分析，为企业规范成本费用开支及降低财务风险提供依据。其次，财务共享服务中心通过预算执行考核及财务管理业绩评价等工作，可以促使企业各部门积极参与财务管理工作，为财务部门编制预算、成本分析提供可行数据参考。
3.财务核算程序标准化，降低财务人员工作量，提高企业财务管理效率。首先，财务共享服务中心根据企业生产工艺及财务核算流程制定标准化程序，通过将程序写入企业“ERP”管理系统，不但可以保证企业财务核算工作严格按照企业财务标准流程进行，又可降低企业财务人员不必要的工作量，提高企业整体财务管理效率。其次，财务核算标准化使企业全部经济业务按照统一的核算流程进行，财务核算人员在查找预算执行差异或核算错误时可以降低工作量。
4.统一核算标准，加强风险管控，有效控制财务风险。在分公司或子公司独立核算模式下，会计信息和费用标准容易被人为操纵。财务共享服务中心首先对业务流程整合设计时，在考虑简捷高效的同时，更加侧重风险控制的需要，所有业务流程均需满足内部控制的要求；其次实施财务服务共享，强化了对业务单位的财务监督。财务共享服务中心将统一全公司的作业标准和流程，统一全公司的制度与信息系统，统一全公司的资金管控与调度，降低了会计信息的错误率和可操纵性，以达到降低风险和加强管控的目的，可有效地控制财务风险。
四、财务共享服务中心可能存在的问题
1.财务管理模式由分散走向集中，沟通成本上升面临信息风险，权责不清可能导致效率低下。财务共享服务中心，财务管理由分散式向集中式转变，因此与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要的业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各方面，沟通业务多，沟通范围广，远程沟通显然不如面对面沟通效率高。由于各公司或部门分处不同地区，财务信息由各部门传递至财务共享服务中心时，可能会因系统不稳定，造成数据缺失或丢失的现象。
在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。以前由业务单位自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心和业务单位共同承担，在该种模式下，两者在操作过程中可能会因权责不清而产生矛盾，进而导致系统效率低下。
2.实现财务管理模式转变，提高会计人员综合业务素质。首先，集团公司实施财务共享后，将会计核算工作细分为核算与管理两大职能，核算人员只需使用会计核算软件对集团日常经济业务进行及时、准确的会计记录，而管理岗位则需对集团预算编制与执行、内控制度设计、业绩考核及财务预警分析等工作内容负责。
财务共享服务中心实现了企业集团传统核算型财务向管理型财务的转变，因此，企业会计人员必须转变财务核算观念，同时，不但应对《会计法》、《企业内部控制制度规范》等财经法规有一定的掌握，还应对“ERP”系统操作、财务管理分析技术有所了解，以适应财务共享服务中心对会计人员业务素质的要求。
五、解决财务共享服务中心问题的措施
1.集团内部实行财务共享服务模式，通过建立财务管理制度以明确各部门职责，规范财务核算流程及提高财务管理工作效率。为确保集团公司财务共享服务中心工作的顺利开展，公司应通过建立财务管理制度的方式明确各子公司、分公司财务核算部门的职责及业务内容，避免各子公司、分公司因职责不清而出现推诿现象。
集团公司为了进一步提高财务共享服务工作的效率，应确保财务共享服务流程的最优化。一是如果集团公司财务共享服务流程过于繁琐或设计缺少可操作性，将直接给集团公司实行财务共享造成阻力，加大了集团公司财务管理成本及会计人员工作量，无法真正发挥财务共享模式在提高工作效率方面的作用。二是集团公司应指派专门人员定期对财务共享服务中心进行更新，尤其当集团内部成立新子公司、分公司时，公司为满足新成立公司财务核算工作需要，必须将新成立公司财务核算工作纳入集团财务共享服务中心体系，避免造成个别公司财务核算标准不统一。
2.财务人员应积极应对， 寻找适合自己的职业之路；公司也应该合理安排因实施财务共享服务而释放出的财务人员。在互联网广泛应用及大数据时代，我国会计人员应转变财务管理观念，通过培训、自学等方式不断更新相关专业技能知识，以更好地适应财务共享服务模式对我国会计人员在职业技能、职业道德规范等方面所提出的新要求。只有始终保持学习知识与技能的状态，了解自己专业的前沿信息，才能在职业生涯中取得优异的成绩，才能在财务共享服务管理模式造成的改变下适应新形势的要求。
企业也要关注对财务人员的培养，综合发展与公司战略需求的有机结合，公司需要建立财务从业人员内部轮岗机制，加快实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备，进而有力地推进企业财务转型，增强企业整体的价值创造能力，实现个人和公司共同发展。
参考文献：
[1]韩向东.余红燕.财务共享的中国路径.财务与会计，2017，（12）.
[2]孔梦.浅析实施财务共享对财务管理的利弊影响.煤矿现代化，2016，（5）.
[3]孔祥泉.构建财务共享服务中心应该注意的几个问题.会计信息化，2016，（9）.
[4]张延平.浅析财务共享服务中心对企业财务人员的影响.财会研究，2017，（7）.