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摘 要：为进一步贯彻落实国资委关于深化市属国有企业改革三年行动计划的要求， 集团应坚持将深入国有企业内部人事管理三项制度改革与推进企业现代化治理和高质量发展相融合，借助绩效管理的“助推器”作用，重点在绩效管理上发起机制革命，推动实现“干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话”的内部人事管理机制改革，提升 集团管理效率和经营效益，争当市属国有企业改革三年行动“尖子生”，助力 集团高质量发展。
关键词：国有企业;绩效管理;三项制度改革
中图分类号：F276.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）24-0079-03
引言
深化改革是国有企业高质量发展的必经之路，是新形势下落实全面从严治党的必然要求。20世纪80年代初，国有企业开始了经营机制转换革命之路，在改革开放40余年来的历史进程中，计划经济体制下的生产经营管理模式越来越暴露出违和感，国务院对国有企业也进一步提出了深化内部劳动、人事、分配制度改革要求（以下简称“三项制度改革”），从管理制度上打破“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”以及“大锅饭”现象。近年来， 集团坚持将深入国有企业内部人事管理三项制度改革与推进企业现代化治理和高质量发展相融合，构建全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系，在“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出”上下功夫，完善国有企业市场化经营机制，大大激发了 集团广大干部、职工的干事创业潜能和创新创造活力。
一、国有企业三项制度管理痛点
1.“干部能上能下”的常态化机制不够严格，“铁交椅”的根本性问题有待解决。国有企业内部人事管理理念受组织部、国资委等上级政府主管行政部门管理的影响，导致国企行政化管理的思想根深蒂固。虽然近年来，在全面从严治党的要求下，国有企业已经开始进入现代化企业治理的改革浪潮中，逐步加大了对履职不到位、工作不尽责、业绩不如意、安全有风险、廉洁有漏洞管理者的处理力度。但总体来说，这种处理仍属于个别案例，流动范围和程度也很有限，这自然在管理者中，特别是资格老、资历深的管理者中，产生了居功自傲、躺在功劳簿上沾沾自喜的现象，这些管理者的与岗位、薪酬不相匹配的业绩和素质，会直接影响正能量的企业氛围，更阻碍青年人才的发展。
2.“收入能增能减”的差异化分配机制不够到位，“只增不减”的“铁工资”错觉和“平均主义”的“大锅饭”倾向有待加大破除力度。相比另两项制度，“收入能增能减”的改革推进力度相对明显。根据国资委对于工效挂钩的工资总额管理机制要求，国有企业工资总额与企业经营效益建立了挂钩关系，但“十三五”期间，国家各行业经济高速发展，在“水涨船高”的大环境下，员工收入普遍提升，给员工带来了收入“只增不减”的错觉，忽略了个人的岗位业绩和能力素质。另外，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配理念虽然在改革开放40余年来的洗礼中已经深入人心，但国有企业中管理者的“老好人”思想，以及简单粗暴的绩效评价体系，难以有力支撑企业内部奖金池的二次分配，导致出现只在加法上“做文章”、只做加法不做减法的“平均主义”。
3.“员工能进能出”的双向选择大门不够畅通，“社会责任”成为“铁饭碗”的“保护伞”。“能进能出”可谓是三项制度改革中难度最大、阻力最大、要求最高的一项。国有企业给社会展现的是“进了企业门，就是公家人”的形象，国企所具备的不仅仅是企业生产经营功能，更多的是社会功能。既要接纳消化政府安置人员，又无法高薪保留稀缺人才，更无法淘汰冗余人员，这导致国有企业出现稀缺人才的“难以引进”、冗余人员的“无法退出”、社会舆论的“莫须有”监督制约的恶性循环。
4.“绩效管理”的意识不够深入人心，中国式绩效管理流于形式。绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过建立对工作成果、行为态度、能力素质的全面科学评价方法，利用绩效管理的杠杆作用，实现奖优罚劣，激发员工工作积极性和主观能动性。但国有企业因其特有的历史背景，在其中市场机制的主导作用不明显，“铁饭碗、大锅饭”思想根深蒂固，管理方式简单，管理主观性强，加之国企“进出大门不畅”，人员流动性小，“中国式”人情关系复杂以及“枪打出头鸟”的思想作崇，使得国企大多普遍存在着“大而不强、入不敷出、管却无效”的问题，“结果差不多、干多干少差不多”，使得绩效管理成为一句空谈。
二、三项制度改革中的XX集团绩效管理
从本质上来讲，三项制度改革属于企业内部经营机制的变革，是通过推动企业建立现代化管理制度，实现“干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话”的目标。而绩效管理改革则是三项制度改革中最重要的環节和举措，通过绩效管理可保证个人发展目标和组织发展目标的高度一致性和有效联动性，同时，针对不同类型的企业和人员，采用驱动式的劳动、人事、分配改革思路，可确保员工业绩评价全面、客观，并与薪酬分配关联紧密。
1.建立科学先进的绩效管理理念和考核体系，强调绩效沟通和复盘分析。中国式绩效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分错误地等同于绩效管理。近年来， 集团立足企业发展战略，持续深化改革思路，对照集团高质量发展的新要求，打破常规，积极探索和推进绩效改革工作，建立起以组织绩效和个人绩效为两大抓手的全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系。组织绩效范围覆盖集团本部各部门及下属分、子公司，个人绩效覆盖集团中层到基层各级员工，同时，集团采取不同方式分类实施绩效管理，实现组织绩效与个人绩效两个绩效主体责任的层层落实，目标分解到位，责任落实到位。推行绩效分析和交流机制，明确各级考核人员应在工作目标设定时通过上下互动，与员工达成一致;应在工作过程中及时交流工作进度、跟踪预警、辅导纠偏;须在考核结束1周内及时将考核结果反馈给员工，并就工作计划完成情况和综合表现进行充分的绩效沟通，就员工绩效短板和优势进行分析，肯定成绩，弥补不足，做好绩效复盘，并要求员工将沟通过程形成书面记录。 2.进一步打破资历桎梏，加强对干部工作业绩考核结果的运用。不断探索和完善 集团选人用人机制，优化干部选任、试用、考核和交流机制，实施岗位动态调整，加强干部队伍的流动性。对照上级管理单位政策要求和 集团发展实际，完善干部管理相关制度，优化集团和各下属公司干部选拔的流程、标准和程序规范，进一步突出干部选拔的政治导向，对新提拔至集团中层岗位的干部和部分下属企业市场类中层管理干部一律实行试用期管理，由组织人事部门进行试用期跟踪式评价，对未通过试用期的干部一律调整回原职级，使干部选拔工作更加科学规范。研究制定并全面试行《 集团中层管理人员退出管理办法》，以“人尽其才”导向科学界定退出情形和退出方向，加强对干部工作业绩考核结果的运用，辅以360度测评工具，对履职不力或群众认可度较低的干部予以降职或调岗。
3.进一步强应用、拉差距，持续推进全业绩挂钩的工资总额管理和全员绩效分配机制。区分 集团内部管理部门、市场类企业、公益类企业考核导向，建立起与工效挂钩的工资总额管理机制，做好集团和下属各企业年度工资总额的事前申报、事中稽核、事后清算。充分调动集团各下属公司、员工，特别是市场类企业的积极性、主动性和创造性，强化员工市场化意识，强调“成本与经营相结合”，结合收入、利润侧重对劳动生产率等数据的分析，提升绩效管理对经营的支撑力;强调“统一与自主相结合”，由集团确定绩效管理导向和原则，各下属企业可指定个性化绩效管理规则;强调“付出与回报相辉映”，差异化制定市场类人员绩效考核和分配规则，以高回报刺激员工高付出，逐步在员工队伍中形成自我激励、自我约束和自我发展的有效机制，在集团各下属公司管理层中建立起全局性的绩效薪酬管理理念，提升绩效管理的有效性。通过考核的杠杆手段，拉开评价差距，探索考核维度、分值范围和分差指导线的科学性，不断完善内部绩效管理机制。全面总结集团绩效考核存在的问题，以问题和发展为导向，从做实目标、细化分解、严控运行、拉开差距、强化应用等方面进行完善。划定“分差指导线”，考核分数与绩效奖金完全挂钩;区分基础工作和高质量等专项工作考核权重，建立鼓励领任务、多劳多得，鼓励优课题、激励重点项目的分配机制，突出对差异化高质量人才、核心人才、紧缺人才的激励倾斜。
4.进一步缩小“舒适区”，探索建立人员流动和岗位动态调整机制。注重工作实绩，引入末位淘汰，探索建立人员流动和管理岗位动态调整两项机制。一是对全体员工考核等级在C等及以下或绩差部门的末位员工实施流动人员入库管理，明确竞争上岗、待岗培训、绩效改进、协商解除等退出方式。二是研究制定一般管理岗的人员岗位等级动态机制，以“编制控制、注重实绩、分级量化、动态管理”为原则，结合岗位基本任职资格、员工个人学习成长，形成以年度工作业绩考核维度作为主要甄选规则，通过积分高低排名界定常规/破格/越级晋升、降职条件和标准，对任职期间连续两年积分排名同级别后10%的人员予以岗位下调一级，将“干部能上能下”推广延伸至一般管理岗位，强化员工的“危机意识”。
三、结论与思考
三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措，绩效管理是三项制度改革的助推器，对于完善国有企业市场化经营机制、推动国有企业高质量发展具有重要意义。
1.绩效管理要结合 集团不同发展阶段的管理现状和企业文化选择有效、合适的工具。首先，绩效管理的推行必须由一把手牵头，高层管理者的重视和坚定的改革信心，有利于绩效管理体系的顺利运转;战略目标的紧密结合，有利于增强整个集团目标自上而下的一致性。其次，在绩效目标维度和设定方面要有针对性，譬如在年度重点工作计划、管理过程中的短板上，要充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。再次，要加强绩效跟踪、预警，加强目标制定、过程纠偏、结果反馈等全周期的绩效沟通机制，帮助员工实现目标，促进员工成长。
2.绩效管理要避免绩效薪酬分配机制成为工资普涨的工具。持续强化考核结果在薪酬分配上的应用，探索周期制工资总额管控模式，优化薪酬固浮比，引入绩效积分理念，进一步细化和量化员工个人绩效贡献，将公司业绩成果、员工的实际贡献和绩效薪酬分配紧密挂钩，重点激励和倾斜关键骨干人员，真正实现“干好干坏、干多干少，不一样”，避免普惠普涨、与激励的目的背道而驰。进一步研究职业经理人和市场化的给薪方案，探索更加灵活、多样的分配机制，引入竞争机制和市场化进退的管理机制，建立起契约化考核和管理，发起短期激励向中长期激励的改革。
3.绩效管理要与干部人事管理各板块充分互动、配合。全面应用绩效考核结果，在人力资源规划、薪酬分配、人员流動、人才培养、培训开发、选拔任用、退出机制等方面全体系互通。推进薪酬机制改革，分类分层研究市场化薪酬结构设计，以岗位价值为依据，如岗位价值越高弹性绩效比例越高，销售、计件等岗位弹性绩效比例应该更高，通过绩效的体现和考核，保障基础的激励点;进一步合理设置岗位职数，利用薪酬分配的杠杆作用，实现扁平化管理，提高人效;打通优秀、年轻员工的发展通道，给予突破岗位编制限制、内部培养、发展平台、绩效薪酬等多维度激励;建设好企业内部人才市场，开放合作外部劳务市场，解决“三项制度改革”特别是“能下、能出”的后顾之忧。
参考文献：
[1] 陈红梅.三项制度改革背景下国企绩效管理体系的构建——以大型国有企业G集团为例[J].企业管理，2020，（9）：72-76.
[2] 朱雯.论国有企业的绩效管理[J].市场与运行，2020，（5）：5-6.
[3] 李二娟.落实“三项机制”助推国有企业高质量发展[J].企业文化旬刊，2020，（11）.
The Promoting Role of Performance Management in the Reform of the Personnel System of State-owned Enterprises
YAO Lin
（Wuxi Metro Group Co.，Ltd.，Wuxi 214023，China）
Abstract：In order to further implement the requirements of the State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State-owned Assets Supervision and Administration Commission on the three-year action plan for deepening the reform of municipal state-owned enterprises， Group should insist on integrating the three system reforms of deepening the internal personnel management of state-owned enterprises with the promotion of modern corporate governance and high-quality development，with the help of performance management“Booster”function，focusing on initiating a mechanism revolution in performance management，promoting the realization of the internal personnel management mechanism reform of “the actual performance of cadres，income increase and decrease benefits，and employee access ability” to improve the management efficiency and operating efficiency of Group，Striving to be the“top student” in the three-year reform of municipal state-owned enterprises，helping to accelerate the high-quality development of Group.
Key words：state-owned enterprises;performance management;three system reforms
关键词：国有企业;绩效管理;三项制度改革
中图分类号：F276.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）24-0079-03
引言
深化改革是国有企业高质量发展的必经之路，是新形势下落实全面从严治党的必然要求。20世纪80年代初，国有企业开始了经营机制转换革命之路，在改革开放40余年来的历史进程中，计划经济体制下的生产经营管理模式越来越暴露出违和感，国务院对国有企业也进一步提出了深化内部劳动、人事、分配制度改革要求（以下简称“三项制度改革”），从管理制度上打破“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”以及“大锅饭”现象。近年来， 集团坚持将深入国有企业内部人事管理三项制度改革与推进企业现代化治理和高质量发展相融合，构建全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系，在“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出”上下功夫，完善国有企业市场化经营机制，大大激发了 集团广大干部、职工的干事创业潜能和创新创造活力。
一、国有企业三项制度管理痛点
1.“干部能上能下”的常态化机制不够严格，“铁交椅”的根本性问题有待解决。国有企业内部人事管理理念受组织部、国资委等上级政府主管行政部门管理的影响，导致国企行政化管理的思想根深蒂固。虽然近年来，在全面从严治党的要求下，国有企业已经开始进入现代化企业治理的改革浪潮中，逐步加大了对履职不到位、工作不尽责、业绩不如意、安全有风险、廉洁有漏洞管理者的处理力度。但总体来说，这种处理仍属于个别案例，流动范围和程度也很有限，这自然在管理者中，特别是资格老、资历深的管理者中，产生了居功自傲、躺在功劳簿上沾沾自喜的现象，这些管理者的与岗位、薪酬不相匹配的业绩和素质，会直接影响正能量的企业氛围，更阻碍青年人才的发展。
2.“收入能增能减”的差异化分配机制不够到位，“只增不减”的“铁工资”错觉和“平均主义”的“大锅饭”倾向有待加大破除力度。相比另两项制度，“收入能增能减”的改革推进力度相对明显。根据国资委对于工效挂钩的工资总额管理机制要求，国有企业工资总额与企业经营效益建立了挂钩关系，但“十三五”期间，国家各行业经济高速发展，在“水涨船高”的大环境下，员工收入普遍提升，给员工带来了收入“只增不减”的错觉，忽略了个人的岗位业绩和能力素质。另外，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配理念虽然在改革开放40余年来的洗礼中已经深入人心，但国有企业中管理者的“老好人”思想，以及简单粗暴的绩效评价体系，难以有力支撑企业内部奖金池的二次分配，导致出现只在加法上“做文章”、只做加法不做减法的“平均主义”。
3.“员工能进能出”的双向选择大门不够畅通，“社会责任”成为“铁饭碗”的“保护伞”。“能进能出”可谓是三项制度改革中难度最大、阻力最大、要求最高的一项。国有企业给社会展现的是“进了企业门，就是公家人”的形象，国企所具备的不仅仅是企业生产经营功能，更多的是社会功能。既要接纳消化政府安置人员，又无法高薪保留稀缺人才，更无法淘汰冗余人员，这导致国有企业出现稀缺人才的“难以引进”、冗余人员的“无法退出”、社会舆论的“莫须有”监督制约的恶性循环。
4.“绩效管理”的意识不够深入人心，中国式绩效管理流于形式。绩效管理是指组织为了实现战略目标，通过建立对工作成果、行为态度、能力素质的全面科学评价方法，利用绩效管理的杠杆作用，实现奖优罚劣，激发员工工作积极性和主观能动性。但国有企业因其特有的历史背景，在其中市场机制的主导作用不明显，“铁饭碗、大锅饭”思想根深蒂固，管理方式简单，管理主观性强，加之国企“进出大门不畅”，人员流动性小，“中国式”人情关系复杂以及“枪打出头鸟”的思想作崇，使得国企大多普遍存在着“大而不强、入不敷出、管却无效”的问题，“结果差不多、干多干少差不多”，使得绩效管理成为一句空谈。
二、三项制度改革中的XX集团绩效管理
从本质上来讲，三项制度改革属于企业内部经营机制的变革，是通过推动企业建立现代化管理制度，实现“干部上下实绩说话、收入增减效益说话、员工进出能力说话”的目标。而绩效管理改革则是三项制度改革中最重要的環节和举措，通过绩效管理可保证个人发展目标和组织发展目标的高度一致性和有效联动性，同时，针对不同类型的企业和人员，采用驱动式的劳动、人事、分配改革思路，可确保员工业绩评价全面、客观，并与薪酬分配关联紧密。
1.建立科学先进的绩效管理理念和考核体系，强调绩效沟通和复盘分析。中国式绩效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分错误地等同于绩效管理。近年来， 集团立足企业发展战略，持续深化改革思路，对照集团高质量发展的新要求，打破常规，积极探索和推进绩效改革工作，建立起以组织绩效和个人绩效为两大抓手的全面、全员、全业绩导向的绩效管理体系。组织绩效范围覆盖集团本部各部门及下属分、子公司，个人绩效覆盖集团中层到基层各级员工，同时，集团采取不同方式分类实施绩效管理，实现组织绩效与个人绩效两个绩效主体责任的层层落实，目标分解到位，责任落实到位。推行绩效分析和交流机制，明确各级考核人员应在工作目标设定时通过上下互动，与员工达成一致;应在工作过程中及时交流工作进度、跟踪预警、辅导纠偏;须在考核结束1周内及时将考核结果反馈给员工，并就工作计划完成情况和综合表现进行充分的绩效沟通，就员工绩效短板和优势进行分析，肯定成绩，弥补不足，做好绩效复盘，并要求员工将沟通过程形成书面记录。 2.进一步打破资历桎梏，加强对干部工作业绩考核结果的运用。不断探索和完善 集团选人用人机制，优化干部选任、试用、考核和交流机制，实施岗位动态调整，加强干部队伍的流动性。对照上级管理单位政策要求和 集团发展实际，完善干部管理相关制度，优化集团和各下属公司干部选拔的流程、标准和程序规范，进一步突出干部选拔的政治导向，对新提拔至集团中层岗位的干部和部分下属企业市场类中层管理干部一律实行试用期管理，由组织人事部门进行试用期跟踪式评价，对未通过试用期的干部一律调整回原职级，使干部选拔工作更加科学规范。研究制定并全面试行《 集团中层管理人员退出管理办法》，以“人尽其才”导向科学界定退出情形和退出方向，加强对干部工作业绩考核结果的运用，辅以360度测评工具，对履职不力或群众认可度较低的干部予以降职或调岗。
3.进一步强应用、拉差距，持续推进全业绩挂钩的工资总额管理和全员绩效分配机制。区分 集团内部管理部门、市场类企业、公益类企业考核导向，建立起与工效挂钩的工资总额管理机制，做好集团和下属各企业年度工资总额的事前申报、事中稽核、事后清算。充分调动集团各下属公司、员工，特别是市场类企业的积极性、主动性和创造性，强化员工市场化意识，强调“成本与经营相结合”，结合收入、利润侧重对劳动生产率等数据的分析，提升绩效管理对经营的支撑力;强调“统一与自主相结合”，由集团确定绩效管理导向和原则，各下属企业可指定个性化绩效管理规则;强调“付出与回报相辉映”，差异化制定市场类人员绩效考核和分配规则，以高回报刺激员工高付出，逐步在员工队伍中形成自我激励、自我约束和自我发展的有效机制，在集团各下属公司管理层中建立起全局性的绩效薪酬管理理念，提升绩效管理的有效性。通过考核的杠杆手段，拉开评价差距，探索考核维度、分值范围和分差指导线的科学性，不断完善内部绩效管理机制。全面总结集团绩效考核存在的问题，以问题和发展为导向，从做实目标、细化分解、严控运行、拉开差距、强化应用等方面进行完善。划定“分差指导线”，考核分数与绩效奖金完全挂钩;区分基础工作和高质量等专项工作考核权重，建立鼓励领任务、多劳多得，鼓励优课题、激励重点项目的分配机制，突出对差异化高质量人才、核心人才、紧缺人才的激励倾斜。
4.进一步缩小“舒适区”，探索建立人员流动和岗位动态调整机制。注重工作实绩，引入末位淘汰，探索建立人员流动和管理岗位动态调整两项机制。一是对全体员工考核等级在C等及以下或绩差部门的末位员工实施流动人员入库管理，明确竞争上岗、待岗培训、绩效改进、协商解除等退出方式。二是研究制定一般管理岗的人员岗位等级动态机制，以“编制控制、注重实绩、分级量化、动态管理”为原则，结合岗位基本任职资格、员工个人学习成长，形成以年度工作业绩考核维度作为主要甄选规则，通过积分高低排名界定常规/破格/越级晋升、降职条件和标准，对任职期间连续两年积分排名同级别后10%的人员予以岗位下调一级，将“干部能上能下”推广延伸至一般管理岗位，强化员工的“危机意识”。
三、结论与思考
三项制度改革是推进国有企业改革的重要举措，绩效管理是三项制度改革的助推器，对于完善国有企业市场化经营机制、推动国有企业高质量发展具有重要意义。
1.绩效管理要结合 集团不同发展阶段的管理现状和企业文化选择有效、合适的工具。首先，绩效管理的推行必须由一把手牵头，高层管理者的重视和坚定的改革信心，有利于绩效管理体系的顺利运转;战略目标的紧密结合，有利于增强整个集团目标自上而下的一致性。其次，在绩效目标维度和设定方面要有针对性，譬如在年度重点工作计划、管理过程中的短板上，要充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。再次，要加强绩效跟踪、预警，加强目标制定、过程纠偏、结果反馈等全周期的绩效沟通机制，帮助员工实现目标，促进员工成长。
2.绩效管理要避免绩效薪酬分配机制成为工资普涨的工具。持续强化考核结果在薪酬分配上的应用，探索周期制工资总额管控模式，优化薪酬固浮比，引入绩效积分理念，进一步细化和量化员工个人绩效贡献，将公司业绩成果、员工的实际贡献和绩效薪酬分配紧密挂钩，重点激励和倾斜关键骨干人员，真正实现“干好干坏、干多干少，不一样”，避免普惠普涨、与激励的目的背道而驰。进一步研究职业经理人和市场化的给薪方案，探索更加灵活、多样的分配机制，引入竞争机制和市场化进退的管理机制，建立起契约化考核和管理，发起短期激励向中长期激励的改革。
3.绩效管理要与干部人事管理各板块充分互动、配合。全面应用绩效考核结果，在人力资源规划、薪酬分配、人员流動、人才培养、培训开发、选拔任用、退出机制等方面全体系互通。推进薪酬机制改革，分类分层研究市场化薪酬结构设计，以岗位价值为依据，如岗位价值越高弹性绩效比例越高，销售、计件等岗位弹性绩效比例应该更高，通过绩效的体现和考核，保障基础的激励点;进一步合理设置岗位职数，利用薪酬分配的杠杆作用，实现扁平化管理，提高人效;打通优秀、年轻员工的发展通道，给予突破岗位编制限制、内部培养、发展平台、绩效薪酬等多维度激励;建设好企业内部人才市场，开放合作外部劳务市场，解决“三项制度改革”特别是“能下、能出”的后顾之忧。
参考文献：
[1] 陈红梅.三项制度改革背景下国企绩效管理体系的构建——以大型国有企业G集团为例[J].企业管理，2020，（9）：72-76.
[2] 朱雯.论国有企业的绩效管理[J].市场与运行，2020，（5）：5-6.
[3] 李二娟.落实“三项机制”助推国有企业高质量发展[J].企业文化旬刊，2020，（11）.
The Promoting Role of Performance Management in the Reform of the Personnel System of State-owned Enterprises
YAO Lin
（Wuxi Metro Group Co.，Ltd.，Wuxi 214023，China）
Abstract：In order to further implement the requirements of the State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State-owned Assets Supervision and Administration Commission on the three-year action plan for deepening the reform of municipal state-owned enterprises， Group should insist on integrating the three system reforms of deepening the internal personnel management of state-owned enterprises with the promotion of modern corporate governance and high-quality development，with the help of performance management“Booster”function，focusing on initiating a mechanism revolution in performance management，promoting the realization of the internal personnel management mechanism reform of “the actual performance of cadres，income increase and decrease benefits，and employee access ability” to improve the management efficiency and operating efficiency of Group，Striving to be the“top student” in the three-year reform of municipal state-owned enterprises，helping to accelerate the high-quality development of Group.
Key words：state-owned enterprises;performance management;three system reforms