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摘要：文化整合一直是跨国并购活动中不可或缺的重要环节，而文化距离又是影响整合成功与否的关键因素。多年来，国内外的学者在理论和实证上，针对文化距离、文化整合以及跨国并购绩效作了深入研究。文章对这包含几个概念的文献进行梳理，着重整理了近三年的文献，完善了现有理论框架，为今后的实证研究提供了相关的理论基础。
关键词：跨国并购;文化整合;文化距离;综述
一、引言
随着全球化发展不断推进和深入，越来越多的企业为了适应全球化浪潮趋势、维持自身核心竞争力，开始走向国际化发展道路。自2001年起，在“走出去”宏观战略的引领下，我国众多企业开始实行国际化发展战略，特别是近年来“一带一路”的兴起，中国企业在世界舞台上扮演着更加重要的角色。
跨国并购作为国际化途径中的重要方式之一，多年来一直是学术界热议的论题。对于跨国并购的研究，主要集中在公司选择、并购交易、并购后整合三阶段。大多数学者都赞同并购后的整合阶段是决定跨国并购成功与否的关键因素，将整合阶段细分后，其中文化整合是必不可少的一部分，而文化距离又会影响文化整合最终效果，学术界目前为止对影响机制的说法不一。在这样的背景下，分析文化距离对文化整合后的绩效影响机制对企业跨国并购具有非常重要的现实意义。
二、跨国并购与文化整合
（一）跨国并购现状
跨国并购是近年来许多中国企业走出国门，实现国际化的热门途径。特别是在中国倡导“走出去”的背景下，跨国并购更是企业在国际市场上快速获取竞争优势的重要手段。和其他投资方式相比，跨国并购具有目标明确、前期风险较小、资源整合直接等优势。可以帮助企业打开升值空间、布局全球供应链、促进竞争地位提升、优化产品结构。
联合国报告指出全球的并购数量和金额呈波浪发展趋势，1990～1999年这9年间，全球并购年平均5730件，交易额平均1659.1亿每年;2000～2009年是并购数迅速飞涨的9年，全球年平均并购数达到9355件;2010年至今处于每年平稳增长的态势，但年平均交易额仍然在迅速上升，从最初的1695.1亿元到2016年的8690亿元，企业跨国并购的规模随着全球经济发展越来越壮大。
（二）中国在跨国并购活动中的地位
跨国并购活动以往以发达国家为主，英美一直处于主导地位。但近年来发展中国家逐渐活跃于跨国并购市场，如中国、印度等国家在跨国并购中的地位不断提升。中国企业（不含港澳）自1991年只有6起到2016年的360多起，从占全球跨国并购总数的0.146%到3.36%。普华永道的公开数据显示，2016年中国企业海外并购涉及金额2209亿美元，创历史新高，2017～2019年海外并购有所降温，但总体趋势仍保持稳定，跨境并购依然是中国企业对外投资的主要方式。比较著名的跨国并购案例有万达、阿里巴巴、腾讯、京东、恒大、平安、福耀玻璃、海信、顺丰、美的、联想等。
（三）并购绩效并不理想的原因
在实行跨国并购的过程中，并不是所有企业都能达到理想的预期，总是会有众多因素影响并购后的绩效，如并购方的企业性质、所在行业是不是高新技术行业、并购经验等。KPMG全球合伙人杰克·普劳提（Jack Prouty）总结了跨国并购中的“七七现象”，即70%的并购未达到预期商业价值，而其中70%的失败源自并购后的整合，中国企业并购失败率高达67%。
并购协议的达成只是并购的开始，并购的价值都是在并购交易后创造出来的，整合成功才是并购要达到的目的，而整合过程则是文化接触、冲突最为激烈的步骤。与其他整合相比，企业文化整合更具有深层意义，因为这从根本上决定了双方是否能融合为一个拥有相同价值观、向同一目标努力的利益共同体。
（四）国内企业文化整合的实例
国内有学者对中国企业跨国并购文化融合的案例进行研究，如汇孚集团收购FinnKarelia失败是由于多样化的企业文化导致管理效率的下降，并购后文化融合手段不佳导致消费者与公司关系受损。
联想并购IBM的PC部门后，由于领导风格、人才管理、语言方面的文化整合问题，并购后出现了管理和决策问题。
TCL并购阿尔卡特手机和汤姆逊彩电后因为消除文化差异的决策不当，员工无法认可并购后的企业文化，导致TCL多媒体转盈为亏。
当然成功的例子也有不少，比如吉利并购沃尔沃后，李书福推崇的就是“各美其美，美人之美”，以全球型包容文化建设，实现了求同存异，成功规避了由于文化差异造成的企业间的敌对情绪和管理冲突，有调查显示2010年吉利内部员工满意度高达84%。
三、文化距离的相关研究
与文化整合直接相联系的便是文化距离，多年来国内外的学者也针对文化距离在理论和实证上作过深入研究，关于文化距离到底是正向还是负向影响并购后的整合绩效，随着外部与内部环境的快速变化，学术界也出现了不同的看法。
（一）文化距离维度
影响最为广泛的文化差异研究来自Hofstede和House團队，来自荷兰的社会心理学家Hofstede认为特定的国家背景会影响人们“大脑的软件”，即文化。而国家间文化价值观的不同决定了国家间的文化差异，这被Hofstede称为“文化距离”，一开始被学术界广泛使用的是1980年的五维度：权利距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、刚柔性、长期导向与短期导向。经过30多年的对多个国家的数据深入研究，Hofstede对文化差异的维度进行了详细划分，扩展到六维度，包括：权力距离、个人/集体主义、男性化/女性化、不确定性回避、长期导向/短期导向、自身放纵/约束。
来自美国的House团队则是从1991年开始，共对62个国家数据进行深入剖析，得出了基于领导力影响视角的九维度文化理论，包括：绩效导向、不确定性回避、人本主义导向、社会集体主义、群体内集体主义、自信导向、两性平等、未来导向和权力距离。 （二）文化距离对并购的影响
1. 文化距离对跨国并购方式的影响
文化距离会影响跨国并购的方式，大多数研究都认为文化距离与选择部分并购的可能性成正比，但学者的观点并未达成一致，也有研究得出文化距离增加反而使并购股权比例不降反升，这或许与国家、企业性质、领导人相关，如逢嘉宁得出董事会成员皆无海外经历的上市企业倾向于采取较激进的高控制持股策略，而董事会成员中有海外经历的上市企业倾向于采取较谨慎的低控制持股策略。中国企业更容易选择全资并购的方式进行投资。
2. 文化距离对跨国并购绩效的负面影响
学术界最初的研究都认为文化距离是一种风险，因为距离越大，文化差异所带来的语言、传统习惯、处事方式等差异就越大，这种差异会负向调节资源互补性和创新绩效的关系，如此一来便会降低公司的跨国并购绩效，不利于企业创新，这将成为并购后的内部整合的重要问题。
在实证方面，有的学者通过将文化距离里的区域水稻文化细分出来，CEO的文化差异会体现在企业跨国并购决策中，水稻文化的负面影响随并购规模增大，但丰富的并购经验会减缓这种负面影响;还有的学者通过实证得出，这种水稻文化与并购绩效其实是具有不对称效应的，当并购方集體主义价值观比被并购方强时，个人/集体主义与跨国并购绩效负相关，反之并购方集体主义较弱时，又会负向调节跨国并购绩效。
3. 文化距离对跨国并购绩效的正面影响
近年来，随着经济飞速发展，企业在跨国并购方面越来越得心应手，文化差异给企业带来的不再只有负面影响，利用文化差异为企业发展创造条件也是可取的。文化距离使企业能够接触到嵌入在特定文化中的异质性资源，激发企业创新与组织学习，从而发挥积极作用。
李进龙、余鹏翼等人研究得出文化距离与并购绩效显著正相关。还有学者发现并购方为国有企业时，与被并购方所在国家的文化距离越大，更能促进中国企业经营的多样化，提高并购绩效。企业自身的吸收能力一部分决定了并购获得的绩效收益。
所以说，文化距离是一把“双刃剑”，一方面，文化距离会引起管理紊乱、组织冲突，阻碍并购整合;另一方面，文化距离带来的异质性资源互补及文化融合效应反而有利于企业跨国并购整合。
四、针对文化距离企业所采取的整合措施
（一）整合模式及整合流程
文化距离的存在导致企业必然会采取某些措施，John W. Berry根据对不同文化碰撞所采取的不同态度，总结出四类文化适应类型：分离型、交融型、同化型和消亡型。后来国外又有学者在John的基础上得出四类文化整合模型：分离型、妥协型、协同型和支配型。企业会根据不同的文化差异类型选择不同的适应或融合模式。
孟凡臣等人将企业的跨文化整合过程分为：共享、重组、融合、解冻和推进。这个过程也是企业为了适应内外环境变化，使双方异质性的文化要素碰撞和融合、形成有机整体的过程。通过整合，达到双方员工价值观一致、组织凝聚力增强、企业核心竞争力增强的目的。
很多中国企业在逆向跨国并购时，采用一种近年来趋近于主流的文化整合方式，即并购方与被并购方结构上高度分离，被并购方享有高度自主权，甚至原高层可享有部分股权，这被看作是对原有文化整合模式的一种延伸，同时具备“保存式”“共生型”整合模式的特征，适用于高度资源互补的跨国并购双方，这种不强硬的、协调式的并购模式被称为“轻触式”整合模式。
（二）中国企业在整合时的具体措施
中国企业在并购后的跨文化整合阶段需要创新思维。大胆使用当地人力资源;摈弃“关系”思维，开展合作经营;跳出“零和博弈”思维，坚持多赢;跳出“部门本位”思维，坚持全面跨文化传播;跳出“速战速决”思维，坚持长久合作原则，企业在海外的经营不是一朝一夕，而是一个长期、可持续发展的过程。
并购企业在进行文化整合过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化风险，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合与重塑，建立或是发展适应并购企业的优秀文化。
并购后的企业要以兼并重组目标为基础，确定企业文化整合的方向。在企业核心价值观、经营理念方面取其精华去其糟粕、适度创新;在组织安排上体现公平竞争、任人唯贤的原则;在管理制度和方式上坚持效率优先、激励有效;在企业内部营造和谐氛围，实现员工心理认同，关注年轻人群对企业文化重塑的影响。
五、结语
从前人对企业跨国并购中的文化整合以及文化距离研究中，我们得知文化整合在并购中起着至关重要的作用，并且文化距离对最终整合绩效的影响机制是非常复杂的，其中一些微小的其他因素可以决定文化距离是正向影响还是负向影响整合绩效，但目前学术界对于这种影响机制的研究并没有完善的理论框架。本文通过对近几年比较新颖的观点结合前人已有理论的整合，为今后的实证研究提供了理论依据和支持。
参考文献：
[1]刘璐，杨蕙馨.制度距离对中国上市公司跨国并购绩效的影响——国际经验与知识吸收能力的中介作用[J].科技进步与对策，2018，35（05）：113-119.
[2]宋林，彬彬.我国上市公司跨国并购动因及影响因素研究——基于多项 Logit 模型的实证分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2016（05）：98-106.
[3]薛安伟.后全球化背景下中国企业跨国并购新动机[J].世界经济研究，2020 （02）：8.
[4]郭毅，郝帅.全球跨国并购网络特征，演变及影响因素研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2018（06）：12.
[5]孟凡臣，赵中华.国际并购企业跨文化吸收能力评价案例研究[J].科技进步与对策，2019（01）：14.
[6]Haspeslagh P C， Jemison D B. Managing acquisitions： Creating value through corporate renewal[M].New York：Free Press， 1991. [7]程达军.基于企业海外并购的中国文化跨文化传播：途径与创新[J].经济论坛，2018（12）：106-109.
[8]李培林.论我国并购企业文化整合中的问题及对策[J].科技管理研究，2009 （09）：450-452+ 455.
[9]Breuer W，Salzmann A J.National Culture and Business Systems[J].Journal of Business and Policy Research，2010（07）：100-122.
[10]莊恩平.跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究[J].上海大学学报（社会科学版），2003（02）：88-93.
[11]Hofstede， G. Cultural Consequences： International Difference in Work Related Values[M].Beverly Hills，CA：Sage，1980.
[12]Hofstede G H， Hofstede G J， Minkov M. Cultures and organizations： Software of the mind[M].New York：Mcgraw-hill，2005.
[13]House， Robert J.， et al. Culture， leadership， and organizations：The GLOBE study of 62 societies[M].Sage publications， 2004.
[14]裴瑱，彭飞.文化距离与中国海外并购绩效：基于跨国并购经验的实证研究[J].经济经纬，2019，36（05）：72-78.
[15]李洪，叶广宇，赵文丽.距离产生美：跨国并购中个人/集体主义价值观差异的不对称效应[J].南开管理评论，2019 （06）：14.
[16]鲁文武.国际化背景下的跨文化管理模式[J].现代企业文化（上旬），2016（12）：82-83.
[17]吴先明.我国企业跨国并购中的逆向知识转移[J].经济管理，2013（01）：57-69.
[18]孟凡臣，刘博文.跨文化吸收能力：跨国并购背景下知识转移过程的探索[J].管理工程学报，2019，33（02）：50-60.
（作者单位：武汉科技大学文法与经济学院）
关键词：跨国并购;文化整合;文化距离;综述
一、引言
随着全球化发展不断推进和深入，越来越多的企业为了适应全球化浪潮趋势、维持自身核心竞争力，开始走向国际化发展道路。自2001年起，在“走出去”宏观战略的引领下，我国众多企业开始实行国际化发展战略，特别是近年来“一带一路”的兴起，中国企业在世界舞台上扮演着更加重要的角色。
跨国并购作为国际化途径中的重要方式之一，多年来一直是学术界热议的论题。对于跨国并购的研究，主要集中在公司选择、并购交易、并购后整合三阶段。大多数学者都赞同并购后的整合阶段是决定跨国并购成功与否的关键因素，将整合阶段细分后，其中文化整合是必不可少的一部分，而文化距离又会影响文化整合最终效果，学术界目前为止对影响机制的说法不一。在这样的背景下，分析文化距离对文化整合后的绩效影响机制对企业跨国并购具有非常重要的现实意义。
二、跨国并购与文化整合
（一）跨国并购现状
跨国并购是近年来许多中国企业走出国门，实现国际化的热门途径。特别是在中国倡导“走出去”的背景下，跨国并购更是企业在国际市场上快速获取竞争优势的重要手段。和其他投资方式相比，跨国并购具有目标明确、前期风险较小、资源整合直接等优势。可以帮助企业打开升值空间、布局全球供应链、促进竞争地位提升、优化产品结构。
联合国报告指出全球的并购数量和金额呈波浪发展趋势，1990～1999年这9年间，全球并购年平均5730件，交易额平均1659.1亿每年;2000～2009年是并购数迅速飞涨的9年，全球年平均并购数达到9355件;2010年至今处于每年平稳增长的态势，但年平均交易额仍然在迅速上升，从最初的1695.1亿元到2016年的8690亿元，企业跨国并购的规模随着全球经济发展越来越壮大。
（二）中国在跨国并购活动中的地位
跨国并购活动以往以发达国家为主，英美一直处于主导地位。但近年来发展中国家逐渐活跃于跨国并购市场，如中国、印度等国家在跨国并购中的地位不断提升。中国企业（不含港澳）自1991年只有6起到2016年的360多起，从占全球跨国并购总数的0.146%到3.36%。普华永道的公开数据显示，2016年中国企业海外并购涉及金额2209亿美元，创历史新高，2017～2019年海外并购有所降温，但总体趋势仍保持稳定，跨境并购依然是中国企业对外投资的主要方式。比较著名的跨国并购案例有万达、阿里巴巴、腾讯、京东、恒大、平安、福耀玻璃、海信、顺丰、美的、联想等。
（三）并购绩效并不理想的原因
在实行跨国并购的过程中，并不是所有企业都能达到理想的预期，总是会有众多因素影响并购后的绩效，如并购方的企业性质、所在行业是不是高新技术行业、并购经验等。KPMG全球合伙人杰克·普劳提（Jack Prouty）总结了跨国并购中的“七七现象”，即70%的并购未达到预期商业价值，而其中70%的失败源自并购后的整合，中国企业并购失败率高达67%。
并购协议的达成只是并购的开始，并购的价值都是在并购交易后创造出来的，整合成功才是并购要达到的目的，而整合过程则是文化接触、冲突最为激烈的步骤。与其他整合相比，企业文化整合更具有深层意义，因为这从根本上决定了双方是否能融合为一个拥有相同价值观、向同一目标努力的利益共同体。
（四）国内企业文化整合的实例
国内有学者对中国企业跨国并购文化融合的案例进行研究，如汇孚集团收购FinnKarelia失败是由于多样化的企业文化导致管理效率的下降，并购后文化融合手段不佳导致消费者与公司关系受损。
联想并购IBM的PC部门后，由于领导风格、人才管理、语言方面的文化整合问题，并购后出现了管理和决策问题。
TCL并购阿尔卡特手机和汤姆逊彩电后因为消除文化差异的决策不当，员工无法认可并购后的企业文化，导致TCL多媒体转盈为亏。
当然成功的例子也有不少，比如吉利并购沃尔沃后，李书福推崇的就是“各美其美，美人之美”，以全球型包容文化建设，实现了求同存异，成功规避了由于文化差异造成的企业间的敌对情绪和管理冲突，有调查显示2010年吉利内部员工满意度高达84%。
三、文化距离的相关研究
与文化整合直接相联系的便是文化距离，多年来国内外的学者也针对文化距离在理论和实证上作过深入研究，关于文化距离到底是正向还是负向影响并购后的整合绩效，随着外部与内部环境的快速变化，学术界也出现了不同的看法。
（一）文化距离维度
影响最为广泛的文化差异研究来自Hofstede和House團队，来自荷兰的社会心理学家Hofstede认为特定的国家背景会影响人们“大脑的软件”，即文化。而国家间文化价值观的不同决定了国家间的文化差异，这被Hofstede称为“文化距离”，一开始被学术界广泛使用的是1980年的五维度：权利距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、刚柔性、长期导向与短期导向。经过30多年的对多个国家的数据深入研究，Hofstede对文化差异的维度进行了详细划分，扩展到六维度，包括：权力距离、个人/集体主义、男性化/女性化、不确定性回避、长期导向/短期导向、自身放纵/约束。
来自美国的House团队则是从1991年开始，共对62个国家数据进行深入剖析，得出了基于领导力影响视角的九维度文化理论，包括：绩效导向、不确定性回避、人本主义导向、社会集体主义、群体内集体主义、自信导向、两性平等、未来导向和权力距离。 （二）文化距离对并购的影响
1. 文化距离对跨国并购方式的影响
文化距离会影响跨国并购的方式，大多数研究都认为文化距离与选择部分并购的可能性成正比，但学者的观点并未达成一致，也有研究得出文化距离增加反而使并购股权比例不降反升，这或许与国家、企业性质、领导人相关，如逢嘉宁得出董事会成员皆无海外经历的上市企业倾向于采取较激进的高控制持股策略，而董事会成员中有海外经历的上市企业倾向于采取较谨慎的低控制持股策略。中国企业更容易选择全资并购的方式进行投资。
2. 文化距离对跨国并购绩效的负面影响
学术界最初的研究都认为文化距离是一种风险，因为距离越大，文化差异所带来的语言、传统习惯、处事方式等差异就越大，这种差异会负向调节资源互补性和创新绩效的关系，如此一来便会降低公司的跨国并购绩效，不利于企业创新，这将成为并购后的内部整合的重要问题。
在实证方面，有的学者通过将文化距离里的区域水稻文化细分出来，CEO的文化差异会体现在企业跨国并购决策中，水稻文化的负面影响随并购规模增大，但丰富的并购经验会减缓这种负面影响;还有的学者通过实证得出，这种水稻文化与并购绩效其实是具有不对称效应的，当并购方集體主义价值观比被并购方强时，个人/集体主义与跨国并购绩效负相关，反之并购方集体主义较弱时，又会负向调节跨国并购绩效。
3. 文化距离对跨国并购绩效的正面影响
近年来，随着经济飞速发展，企业在跨国并购方面越来越得心应手，文化差异给企业带来的不再只有负面影响，利用文化差异为企业发展创造条件也是可取的。文化距离使企业能够接触到嵌入在特定文化中的异质性资源，激发企业创新与组织学习，从而发挥积极作用。
李进龙、余鹏翼等人研究得出文化距离与并购绩效显著正相关。还有学者发现并购方为国有企业时，与被并购方所在国家的文化距离越大，更能促进中国企业经营的多样化，提高并购绩效。企业自身的吸收能力一部分决定了并购获得的绩效收益。
所以说，文化距离是一把“双刃剑”，一方面，文化距离会引起管理紊乱、组织冲突，阻碍并购整合;另一方面，文化距离带来的异质性资源互补及文化融合效应反而有利于企业跨国并购整合。
四、针对文化距离企业所采取的整合措施
（一）整合模式及整合流程
文化距离的存在导致企业必然会采取某些措施，John W. Berry根据对不同文化碰撞所采取的不同态度，总结出四类文化适应类型：分离型、交融型、同化型和消亡型。后来国外又有学者在John的基础上得出四类文化整合模型：分离型、妥协型、协同型和支配型。企业会根据不同的文化差异类型选择不同的适应或融合模式。
孟凡臣等人将企业的跨文化整合过程分为：共享、重组、融合、解冻和推进。这个过程也是企业为了适应内外环境变化，使双方异质性的文化要素碰撞和融合、形成有机整体的过程。通过整合，达到双方员工价值观一致、组织凝聚力增强、企业核心竞争力增强的目的。
很多中国企业在逆向跨国并购时，采用一种近年来趋近于主流的文化整合方式，即并购方与被并购方结构上高度分离，被并购方享有高度自主权，甚至原高层可享有部分股权，这被看作是对原有文化整合模式的一种延伸，同时具备“保存式”“共生型”整合模式的特征，适用于高度资源互补的跨国并购双方，这种不强硬的、协调式的并购模式被称为“轻触式”整合模式。
（二）中国企业在整合时的具体措施
中国企业在并购后的跨文化整合阶段需要创新思维。大胆使用当地人力资源;摈弃“关系”思维，开展合作经营;跳出“零和博弈”思维，坚持多赢;跳出“部门本位”思维，坚持全面跨文化传播;跳出“速战速决”思维，坚持长久合作原则，企业在海外的经营不是一朝一夕，而是一个长期、可持续发展的过程。
并购企业在进行文化整合过程中必须把握原有企业的文化特征，识别文化风险，重点加快在价值观、组织体制、制度体系、管理方式、心理认同等方面的整合与重塑，建立或是发展适应并购企业的优秀文化。
并购后的企业要以兼并重组目标为基础，确定企业文化整合的方向。在企业核心价值观、经营理念方面取其精华去其糟粕、适度创新;在组织安排上体现公平竞争、任人唯贤的原则;在管理制度和方式上坚持效率优先、激励有效;在企业内部营造和谐氛围，实现员工心理认同，关注年轻人群对企业文化重塑的影响。
五、结语
从前人对企业跨国并购中的文化整合以及文化距离研究中，我们得知文化整合在并购中起着至关重要的作用，并且文化距离对最终整合绩效的影响机制是非常复杂的，其中一些微小的其他因素可以决定文化距离是正向影响还是负向影响整合绩效，但目前学术界对于这种影响机制的研究并没有完善的理论框架。本文通过对近几年比较新颖的观点结合前人已有理论的整合，为今后的实证研究提供了理论依据和支持。
参考文献：
[1]刘璐，杨蕙馨.制度距离对中国上市公司跨国并购绩效的影响——国际经验与知识吸收能力的中介作用[J].科技进步与对策，2018，35（05）：113-119.
[2]宋林，彬彬.我国上市公司跨国并购动因及影响因素研究——基于多项 Logit 模型的实证分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2016（05）：98-106.
[3]薛安伟.后全球化背景下中国企业跨国并购新动机[J].世界经济研究，2020 （02）：8.
[4]郭毅，郝帅.全球跨国并购网络特征，演变及影响因素研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2018（06）：12.
[5]孟凡臣，赵中华.国际并购企业跨文化吸收能力评价案例研究[J].科技进步与对策，2019（01）：14.
[6]Haspeslagh P C， Jemison D B. Managing acquisitions： Creating value through corporate renewal[M].New York：Free Press， 1991. [7]程达军.基于企业海外并购的中国文化跨文化传播：途径与创新[J].经济论坛，2018（12）：106-109.
[8]李培林.论我国并购企业文化整合中的问题及对策[J].科技管理研究，2009 （09）：450-452+ 455.
[9]Breuer W，Salzmann A J.National Culture and Business Systems[J].Journal of Business and Policy Research，2010（07）：100-122.
[10]莊恩平.跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究[J].上海大学学报（社会科学版），2003（02）：88-93.
[11]Hofstede， G. Cultural Consequences： International Difference in Work Related Values[M].Beverly Hills，CA：Sage，1980.
[12]Hofstede G H， Hofstede G J， Minkov M. Cultures and organizations： Software of the mind[M].New York：Mcgraw-hill，2005.
[13]House， Robert J.， et al. Culture， leadership， and organizations：The GLOBE study of 62 societies[M].Sage publications， 2004.
[14]裴瑱，彭飞.文化距离与中国海外并购绩效：基于跨国并购经验的实证研究[J].经济经纬，2019，36（05）：72-78.
[15]李洪，叶广宇，赵文丽.距离产生美：跨国并购中个人/集体主义价值观差异的不对称效应[J].南开管理评论，2019 （06）：14.
[16]鲁文武.国际化背景下的跨文化管理模式[J].现代企业文化（上旬），2016（12）：82-83.
[17]吴先明.我国企业跨国并购中的逆向知识转移[J].经济管理，2013（01）：57-69.
[18]孟凡臣，刘博文.跨文化吸收能力：跨国并购背景下知识转移过程的探索[J].管理工程学报，2019，33（02）：50-60.
（作者单位：武汉科技大学文法与经济学院）