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由于中国市场经济刚刚起步，由于中国没有形成稳定的职业经理人群体，中国企业的管理还处在一个相对比较落后的阶段，对于中国的民营企业，在企业经营管理方面更多存在诸多的问题，很多有识之士已经从各个侧面进行了很多有益的研究和指导，笔者仅以自己在企业十余年从事企业管理实践以及为很多企业提供管理咨询和培训服务过程中的所见，所感，所思和所做在此成文对民营企业核心经营管理问题做一些膚浅的阐释，以求抛砖引玉。
民营企业——你的企业文化健康吗？
民营企业在企业文化方面往往存在四种问题：
第一、企业无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。
第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫。企业有很多口号、标语，有宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出的口号与企业的实际行为毫无相干。
第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，只一味地讲述“老一辈”创业艰辛的故事，进行“忆苦思甜”教育的活动对员工灌输洗脑，缺乏必要的激励和具体的行为要求，不能通过工作流程规定和管理制度引导员工的工作行为。第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，员工手册，宣传资料上涂满了这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实。企业文化缺乏与企业创始人或企业高层管理者的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
民营企业——你有战略（管理）吗？
民营企业在企业战略管理方面通常存在五种问题：
第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少民营企业老板的脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑企业的战略问题；
第二、见树不见森林，把业务战略当作企业战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层管理者对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论企业的业务问题，制订企业的业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代企业整体发展战略。
第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉病入膏肓。
第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在企业收入支撑不足时不能盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
第五、战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是企业高层管理者在各种场合听来的片言片语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有即时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。
民营企业——你有核心竞争力吗？
准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。
中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封候”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心里等等；对内，企业成功在很大程度上得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。
根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。
笔者认为中国民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。
民营企业——你搞多元化吗？
“鸡蛋不要放在一个篮子”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共用、品牌共用、渠道共用等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉做决策，这种状况尤以民营企业居多。笔者认为，判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：
第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。
第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，则多元化战略成为转型战略；在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。
第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。
第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。
第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是民营企业进行多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关多元化的決策是否正确，关键取决于三点：A、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？B、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？C、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？
民营企业——你还是家族化经营吗？
对家族企业的定义有很多，比较普遍的定义指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权的50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。按照这个定义我国大多数民营企业都属于“家族企业”。
笔者认为，“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。
“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人才，总是面临人力资源短缺危机。
笔者认为，变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业并不一定是“家族化经营”，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程式、决策程式、考核机制、财务制度。在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过企业战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以“科学、系统的”经营管理替代“家族化”经营。
民营企业——你有营销依赖症吗？
大部分已经成功的民营企业尝过“短缺经济”的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚得十分可观。
这样的经历使部分民营企业家容易“刻舟求剑”，在“过剩经济”时代仍就幻想“埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票”的美好画面。仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。仍旧执着于对短期利益的看重，不注意质量投入。仍旧执着于“甩手掌柜”模式，不关心售后服务。仍旧执着于销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。
笔者认为，民营企业在“过剩经济”时代越来越激烈的竞争中，不关心市场调查，不注重产品质量，不关心售后服务，不注重品牌价值的企业，单纯依赖广告宣传，其美好画面将成泡影，亏损在所难免。
笔者认为，民营企业有“营销依赖症”是正常现象，但是这个营销更多强调的是“系统的营销”，而不是错将广告、推销当营销。它应该涉及对如下四个要素的“依赖”，以取代对广告和销售的单一依赖。
第一、完善的营销管理体系。包括对市场、销售以及内部工作介面的明确合理的管理制度、工作流程和决策程式，以方便调动内部资源，形成强大合力，打造一支精干的销售、市场和服务队伍。
第二、广泛的营销网路覆盖。包括自主终端销售网路、售后服务网络，以广泛的网路覆盖支援“空军（广告宣传）”运来的“伞兵”。否则，空军（广告投入）在没有强大的广告铺陈的情况下，将损失惨重。
第三、强大的企业品牌价值。运用公司形象广告、产品广告、企业公关、社会公益事业等多种手段，提高企业品牌的价值含金量。
第四、科学的营销资讯分析。营销工作是一个不断螺旋上升的“封闭环”，起于市场营销资讯分析，终于市场营销咨询分析，并以后者开启下一个螺旋。民营企业的产品决策、营销决策多是源于直觉和片面资讯，这样显然不是长久之计。企业应该建立外部的或内部的专门资讯部门，对拟开发产品进行营销调查，对销售中的产品进行跟踪分析，“严重”地依赖营销资讯及其分析结果进行决策。
其实，本文论及仅仅是窥管见豹而已，民营企业将逐渐成为中国经济的主流和支撑，民营企业的发展不可阻挡，但是如果我们在民营企业前进的过程中多一些关注，多一些思考，那么我们的民营企业将活得更好，活得更长！（文章来源：中国人力资源网）
民营企业——你的企业文化健康吗？
民营企业在企业文化方面往往存在四种问题：
第一、企业无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。
第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫。企业有很多口号、标语，有宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出的口号与企业的实际行为毫无相干。
第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，只一味地讲述“老一辈”创业艰辛的故事，进行“忆苦思甜”教育的活动对员工灌输洗脑，缺乏必要的激励和具体的行为要求，不能通过工作流程规定和管理制度引导员工的工作行为。第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，员工手册，宣传资料上涂满了这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实。企业文化缺乏与企业创始人或企业高层管理者的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。
民营企业——你有战略（管理）吗？
民营企业在企业战略管理方面通常存在五种问题：
第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少民营企业老板的脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑企业的战略问题；
第二、见树不见森林，把业务战略当作企业战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层管理者对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论企业的业务问题，制订企业的业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代企业整体发展战略。
第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉病入膏肓。
第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在企业收入支撑不足时不能盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
第五、战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是企业高层管理者在各种场合听来的片言片语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有即时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。
民营企业——你有核心竞争力吗？
准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。
中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封候”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心里等等；对内，企业成功在很大程度上得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。
根据标准的学术语言，核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。
笔者认为中国民营企业在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。
民营企业——你搞多元化吗？
“鸡蛋不要放在一个篮子”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。而生意场的一句俗语“做熟不做生”，以及管理专家关于相关业务的成本共用、品牌共用、渠道共用等等好处的论述着实让企业家从理论分析上不知如何选择，在多元化问题上往往只能跟着感觉做决策，这种状况尤以民营企业居多。笔者认为，判断一个企业应不应该搞多元化，可以从五个方面分析：
第一、所处行业分析。如果企业所处的行业前景十分明朗，机会大于威胁，利益足以弥补风险，长远看有很好的发展空间，行业产业链较长，涉及多个产业环节，则从客观上不应从事无关多元化业务，最多可进行相关有限多元化，以求实现品牌、渠道、成本分享。但这只是必要的判断条件，并不是不能多元化的充分条件，还要看企业自身在行业中的地位和竞争力。
第二、竞争实力分析。企业在所处行业中的地位如果相对稳定或靠前，有很大的上升空间，在同行中有较强的竞争力，则宜坚持核心业务不动摇，不宜盲目多元化。如果企业在行业中的地位岌岌可危，处于维持状态，则多元化战略成为转型战略；在良好的行业态势下，多为资源条件和外部机会不匹配导致败局，宜慎重决策；在衰退的行业态势下，多为大势所趋导致败局，宜急速决策。
第三、资源潜力分析。从资源潜力上分析，民营企业并不是说不能多元化。关键是看企业平台聚集了什么样的资源。根据资源导向的战略规划思想，民营企业最经常和相对合理的多元化往往是有限相关多元化，主要目的在于原有资源的利用和挖潜。
第四、风险规避分析。从风险规避上分析，民营企业往往容易多元化。但是否多元化，关键看企业处在一个什么样的行业，行业的发展态势和企业自身地位如何，是否有风险规避的必要和可能？有远见的企业总提前谋划，逐步将资产从快沉没的船上转移出去，进行完全无关的多元化战略转型，但多元化成功的标准不在于转移出多少资产，而在于转移地是否安全，是否能继续发展。
第五、机会捕捉分析。总是追逐市场上不断出现的盈利机会，往往是民营企业进行多元化拓展的出发点，“这山望那山高”，“吃着碗里的，想着锅里的”是以市场敏感见长的民企最大的优点，也是最大的缺点。捕捉新机会，进行无关多元化的決策是否正确，关键取决于三点：A、原有业务上升、拓展空间是否已经不大？B、新机会的捕捉是否要占用老业务大量资源，特别是高层决策资源？C、新机会的捕捉是否有合适的领军人物负全责，是否能与原有管理体系和运作机制明确区分？
民营企业——你还是家族化经营吗？
对家族企业的定义有很多，比较普遍的定义指由一群具有血缘关系的人，共同筹设、创立及经营的企业；他们共同持有股份占全部股权的50%以上，或即使低于50%但仍掌握有控制权；企业高层主管中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。按照这个定义我国大多数民营企业都属于“家族企业”。
笔者认为，“家族企业”是历史的产物，不仅在中国普遍存在，在国外还久盛不衰。在国外，家族企业不是落后、不规范的代名词，而是聪明智慧、精明能干的象征。在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。
“家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。企业中缺乏合理的监督机制和制衡机制，致使企业中怀疑的氛围充斥，决策随意多变、用人唯亲多疑，缺乏激励高压、实行人治管理，缺乏公平、公开的竞争机制，不断流失优秀人才，总是面临人力资源短缺危机。
笔者认为，变革“家族化经营”模式与任用“家族成员”并不矛盾，古人也曾“内举不避亲”。家族企业并不一定是“家族化经营”，关键是确立公开、合理的游戏规则，建立科学的用人程式、决策程式、考核机制、财务制度。在企业文化、企业战略、企业组织和流程和管理制度等方面形成一系列完整、正确的看法和做法，并通过企业战略调整、组织变革和制度修订加以贯彻执行，以“科学、系统的”经营管理替代“家族化”经营。
民营企业——你有营销依赖症吗？
大部分已经成功的民营企业尝过“短缺经济”的甜头，得益于消费心理的不成熟，往往一个产品做出来，只要广告攻势一开始，营销炒作一上马，短期内就赚得十分可观。
这样的经历使部分民营企业家容易“刻舟求剑”，在“过剩经济”时代仍就幻想“埋头搞产品、抬头打广告、弯腰拣钞票”的美好画面。仍旧执着于对产品和服务的自我欣赏，不作市场调查。仍旧执着于对短期利益的看重，不注意质量投入。仍旧执着于“甩手掌柜”模式，不关心售后服务。仍旧执着于销售至上观念，不注意品牌形象的价值的维护。
笔者认为，民营企业在“过剩经济”时代越来越激烈的竞争中，不关心市场调查，不注重产品质量，不关心售后服务，不注重品牌价值的企业，单纯依赖广告宣传，其美好画面将成泡影，亏损在所难免。
笔者认为，民营企业有“营销依赖症”是正常现象，但是这个营销更多强调的是“系统的营销”，而不是错将广告、推销当营销。它应该涉及对如下四个要素的“依赖”，以取代对广告和销售的单一依赖。
第一、完善的营销管理体系。包括对市场、销售以及内部工作介面的明确合理的管理制度、工作流程和决策程式，以方便调动内部资源，形成强大合力，打造一支精干的销售、市场和服务队伍。
第二、广泛的营销网路覆盖。包括自主终端销售网路、售后服务网络，以广泛的网路覆盖支援“空军（广告宣传）”运来的“伞兵”。否则，空军（广告投入）在没有强大的广告铺陈的情况下，将损失惨重。
第三、强大的企业品牌价值。运用公司形象广告、产品广告、企业公关、社会公益事业等多种手段，提高企业品牌的价值含金量。
第四、科学的营销资讯分析。营销工作是一个不断螺旋上升的“封闭环”，起于市场营销资讯分析，终于市场营销咨询分析，并以后者开启下一个螺旋。民营企业的产品决策、营销决策多是源于直觉和片面资讯，这样显然不是长久之计。企业应该建立外部的或内部的专门资讯部门，对拟开发产品进行营销调查，对销售中的产品进行跟踪分析，“严重”地依赖营销资讯及其分析结果进行决策。
其实，本文论及仅仅是窥管见豹而已，民营企业将逐渐成为中国经济的主流和支撑，民营企业的发展不可阻挡，但是如果我们在民营企业前进的过程中多一些关注，多一些思考，那么我们的民营企业将活得更好，活得更长！（文章来源：中国人力资源网）