论文部分内容阅读
1981年，18岁的孙为民从家乡考入北京师范大学，学习在当时绝对“冷门”的心理学。1988年硕士毕业，赴南京理工大学任教10年。一个偶然机会，孙为民被介绍给当时国内最权威的空调媒体做顾问，由此开始和空调业结缘。也是在此期间，孙为民认识了苏宁电器董事长张近东。在担任一段时间苏宁企业顾问后，1998年，孙为民接受张近东邀请，成为苏宁交家电（集团）有限公司总经理助理。自此开始在苏宁的征战岁月。2004年6月，孙为民出任苏宁电器连锁集团总裁。一个月后，2004年7月21日，张近东在足足筹备5年后，终于将苏宁电器送上深交所中小企业板挂牌交易。上市当日，因持有上市公司第二大股东“江苏苏宁”18％股份而间接持股的孙为民，身价也飙升过亿元。
他，神色温和，言语简洁明了，行走家电江湖八年间，中国家电零售商从30万家被洗牌剩下1万家，所服务的企业成长为商务部重点支持的“中国零售业国家队”，门店遍布全国；
他，因间接持有上市公司第二大股东18％的股份而身价过亿，被媒体誉为中国名副其实的打工皇帝；
他，身为公司高管但从不在公司内部发火，但今年7月却为了竞争对手的一系列突袭言论而“人生第一次发飙”，对于伤害过公司的同业，他公开贬之为“汉奸”，“这个词是不怎么好，但唯有如此才能表达我的愤怒”。
8月26日，苏宁电器股份有限公司总裁孙为民高调在长沙宣布，要在五一商圈打造全国最大的3Ｃ＋旗舰店。孙为民称，苏宁电器一直强调经营质量而非单纯门店扩张，但五一商圈的“先天优势太好了，这是追求大店经营的苏宁最理想的地方”。
坐在黄兴南路湖南苏宁电器公司办公室里，孙为民侃侃而谈，谈对手、谈行业、谈未来，就是坚持不谈自己。“这是苏宁的文化基因决定的，我不想个人渲染。”
合并、重组，是目前中国家电业最热门的话题，身为行业巨头的苏宁无法躲避这个敏感话题。“往往很多时候诱惑很多，要专心地去做事情，按自己的方式去生存，苏宁最大的长处就是贵在坚持！”孙为民说这话的时候，炯炯的目光漫过金边镜框，窗外，正是一天中黄兴路步行商业街最美丽的时光。
国美合并永乐，苏宁机会更多了
记者：最近家电界最大新闻莫过于是国美与永乐7月25日宣布合并，得知这一消息之时，您当时的第一反应是什么？有没有感到害怕？
孙为民：事实上，虽然之前就已经知道国美一直在与永乐就合并之事接洽，但在得知他们正式并购时，第一时间还是很振奋的，我立马就给上海公司总经理打电话，恭喜他这么多年来在上海的竞争对手（永乐）被“干掉了”。
从表面上看，我们的竞争对手规模更大了，但事实上，国美与永乐合并之后，留给苏宁的机会反而更多了。上海是永乐的大本营，由于现在只剩下一个对手，苏宁在上海计划开60个店的成本将减少。苏宁从当初十几万元起家发展到现在，已经经历了太多的刺激和风雨，不可能被强的东西所吓倒，否则也没有了现在的苏宁。
记者：最大竞争对手目前的门店数量相当于苏宁的两倍左右，苏宁是否感受到了巨大的压力？
孙为民：门店数量并非决定经营质量的主要因素，还包括后台服务等等，迅速扩张开店只是一种商业模式。苏宁从1995、1996年开始做连锁时，一直坚持这种风格：门店数量始终比竞争对手要少，但单店盈利能力要强。在日本也有这种情况，淀桥电器（Yodobashi）是日本著名的电器连锁品牌，它以超大店面为经营特色，虽然在全日本只有19家店，但就是这19家门店支撑其步入了日本家电连锁的前三强，位居第二，与大家比较熟悉的日本山田电器齐名。
记者：中国永乐的半年报显示，利润大降89％，永乐将利润下降归结于行业激烈竞争中“割喉式的减价战”带来的各项成本上升；而苏宁电器半年报显示主营业务利润同比增长68.05％。处于同一个市场环境，苏宁凭什么会有如此突出的成绩？
孙为民：（微笑，隐含些许得意）连锁经营表面上看来相差不大，但事实上在管理上有天壤之别，这与门店经营质量息息有关。
快速扩张的确能够产生规模效应，但控制成本、使毛利率维持在一个相对平稳的状态更重要。如果做不到门店赢利，扩张产生的成本增长对企业的侵蚀力是非常历害的，苏宁做得最好的地方就是会控制发展结构和节奏。
在结构上看，如果10个店都分布在一个地区，赢利状况将会相当良好，但如果分布在10个地区就不一定赚钱了，看似有数量但没有质量。从节奏上看，成熟的人才、模式、店面是扩张的本钱和条件，当这些条件都具备时才能进一步扩张，有积累才能达成目标，而苏宁就是有张有弛。2005年苏宁新增167个门店，就是在人才储备上积蓄了优势，我们早在2002年起就开始大规模招聘人才，苏宁从不打无准备之仗。
没有理性的野心会“走火入魔”
记者：国美与永乐合并之后，苏宁与大中的合并传闻越炒越烈，苏宁是否真有收购大中的打算？
孙为民：（笑笑）这可能是现在媒体和同行们最感兴趣的问题。目前我们跟大中谈得最多的话题就是，不要讲卖不卖的问题，而是讲究如何更好地进行行业交流。
与其它国家相比，我国家电业集中的速度要快得多。行业集中，美国花了15至20年时间，我国只花了3至5年时间就已达到这种格局。到2010年，我国家电市场容量有望达到一万亿，家电行业目前的几家连锁企业都能达到世界500强的规模，在这种情况下，我们还容不得别人吗？但如果规模达到了，但企业经营质量却达不到，“大而不强”，这才是整个行业最大的悲哀。
苏宁不谈并购，并不是说苏宁的野心不大，而是任何人都不可能通吃并一家独大。世界最大的家电连锁商百思买在美国也只占到17％的份额。苏宁也有野心，但对行业的发展趋势思考得更理性；没有理性的野心是会“走火入魔”的。
我们的态度很鲜明，在家电连锁这个行业，只要坚持就一定能做下去并且会做得很好，关键是目标确定的问题。大中目前是赢利的，完全可以做大做强，不要整天想着被别人收购。
记者：听得出来，你一直在鼓励大中做大做强，是不是为了更好地牵制国美这个竞争对手？
孙为民：（笑，用两手比划）存在的连锁品牌越多，竞争对手会更有压力，包袱也就越大，它至少要面对两个对手，这就好比打架，两个人对付一个人比一个人单挑胜算的机会要大一些，因为对手一多，将防不胜防，而收购大中，也等于是帮了对手。从投资价值来讲，也很成问题。苏宁自己开店，投入成本相当于并购的四分之一投入，而且并购的压力会更大，因此苏宁不赞成并购，也就是说苏宁不会收购大中。
记者：面对同一个市场，你的竞争对手都计划占据过半以上的市场份额，而苏宁的目标则要低得多，苏宁是否底气不足？
孙为民：竞争对手永远不会往少里说，这是市场竞争的需要，我们对此表示理解。 就拿上海每年200亿的家电市场容量来说，苏宁在上海已有30多个店，市场份额大约在10％左右，计划建到55至60个店，争取占据30％。
相对竞争对手而言，苏宁的要求好像不是太高，但苏宁更追求实际，讲话也就更理性一些。简单说，到2010年，中国家电市场将达到10000亿的容量，哪怕苏宁仅占其中十分之一，也已是世界500强企业了；而这么多年来，中国的世界500强才有多少？苏宁又有什么不满足？在传统的大家电领域，家电连锁企业很容易突破30％－40％的份额，但手机、电脑、数码等市场集中度普遍不高，发达的超市业态也瓜分了一部分市场。要整体上做到50％的市场占有率，谈何容易。
未来唱主角的仍然是本土品牌
记者：湖南家电市场竞争也日趋激烈，现在苏宁把湖南市场摆在什么样的位置？全国最大的旗舰店选在长沙五一商圈是出于什么考虑？
孙为民：目前苏宁在湖南只有6个店，相对于江苏市场来说，只相当于一个地级城市。苏宁在华东地区开始大规模地进入三级市场，但在湖南，将在未来一至两年内才会对二、三级市场进行大规模渗透。
选择在五一商圈开旗舰店，这宣告在长沙的大局已经定了。长沙的五一商圈具有建立家电旗舰店得天独厚的优势。长沙旗舰店将会成为中国家电市场的风向标，引领行业发展趋势。
记者：未来3至5年，中国家电连锁业的格局会发生怎样的变化？
孙为民：从制造业来看，中国已成为一个家电生产大国，未来将是世界家电品牌的集中地，从渠道上来看，会有3至5家连锁巨头共存，城市人口在200万左右的，还将会有区域性品牌存在。
记者：现在百思买已正式通过收购五星进驻国内市场，行业未来最大的威胁是否来源于外资品牌家电连锁企业？
孙为民：（沉思）外资家电连锁的劣势将大于优势。外界看来，外资家电连锁企业的优势无非是资本、管理技术和采购能力，但事实上，这些优势在中国并不容易发挥出来。并非是有钱就可以做家电连锁。并购产生的新品牌，将会导致资本无法在市场上马上发挥作用。就管理来看，苏宁采用的就是国际化管理模式，虽然没有用得最好，但与国际同行相比，差别不大。从采购上看，价格仍是由供应商来定的，定价权仍在工厂，外资在国内市场的采购优势也不明显。
外资家电连锁企业劣势则相当明显。最重要的是成本会很高，家电连锁业是一个劳动密集型企业，外资在这方面无任何优势可言。我们完全可以相信，今后在国内家电市场唱主角的，依然是土生土长的家电连锁品牌。（来源：《潇湘晨报》）
他，神色温和，言语简洁明了，行走家电江湖八年间，中国家电零售商从30万家被洗牌剩下1万家，所服务的企业成长为商务部重点支持的“中国零售业国家队”，门店遍布全国；
他，因间接持有上市公司第二大股东18％的股份而身价过亿，被媒体誉为中国名副其实的打工皇帝；
他，身为公司高管但从不在公司内部发火，但今年7月却为了竞争对手的一系列突袭言论而“人生第一次发飙”，对于伤害过公司的同业，他公开贬之为“汉奸”，“这个词是不怎么好，但唯有如此才能表达我的愤怒”。
8月26日，苏宁电器股份有限公司总裁孙为民高调在长沙宣布，要在五一商圈打造全国最大的3Ｃ＋旗舰店。孙为民称，苏宁电器一直强调经营质量而非单纯门店扩张，但五一商圈的“先天优势太好了，这是追求大店经营的苏宁最理想的地方”。
坐在黄兴南路湖南苏宁电器公司办公室里，孙为民侃侃而谈，谈对手、谈行业、谈未来，就是坚持不谈自己。“这是苏宁的文化基因决定的，我不想个人渲染。”
合并、重组，是目前中国家电业最热门的话题，身为行业巨头的苏宁无法躲避这个敏感话题。“往往很多时候诱惑很多，要专心地去做事情，按自己的方式去生存，苏宁最大的长处就是贵在坚持！”孙为民说这话的时候，炯炯的目光漫过金边镜框，窗外，正是一天中黄兴路步行商业街最美丽的时光。
国美合并永乐，苏宁机会更多了
记者：最近家电界最大新闻莫过于是国美与永乐7月25日宣布合并，得知这一消息之时，您当时的第一反应是什么？有没有感到害怕？
孙为民：事实上，虽然之前就已经知道国美一直在与永乐就合并之事接洽，但在得知他们正式并购时，第一时间还是很振奋的，我立马就给上海公司总经理打电话，恭喜他这么多年来在上海的竞争对手（永乐）被“干掉了”。
从表面上看，我们的竞争对手规模更大了，但事实上，国美与永乐合并之后，留给苏宁的机会反而更多了。上海是永乐的大本营，由于现在只剩下一个对手，苏宁在上海计划开60个店的成本将减少。苏宁从当初十几万元起家发展到现在，已经经历了太多的刺激和风雨，不可能被强的东西所吓倒，否则也没有了现在的苏宁。
记者：最大竞争对手目前的门店数量相当于苏宁的两倍左右，苏宁是否感受到了巨大的压力？
孙为民：门店数量并非决定经营质量的主要因素，还包括后台服务等等，迅速扩张开店只是一种商业模式。苏宁从1995、1996年开始做连锁时，一直坚持这种风格：门店数量始终比竞争对手要少，但单店盈利能力要强。在日本也有这种情况，淀桥电器（Yodobashi）是日本著名的电器连锁品牌，它以超大店面为经营特色，虽然在全日本只有19家店，但就是这19家门店支撑其步入了日本家电连锁的前三强，位居第二，与大家比较熟悉的日本山田电器齐名。
记者：中国永乐的半年报显示，利润大降89％，永乐将利润下降归结于行业激烈竞争中“割喉式的减价战”带来的各项成本上升；而苏宁电器半年报显示主营业务利润同比增长68.05％。处于同一个市场环境，苏宁凭什么会有如此突出的成绩？
孙为民：（微笑，隐含些许得意）连锁经营表面上看来相差不大，但事实上在管理上有天壤之别，这与门店经营质量息息有关。
快速扩张的确能够产生规模效应，但控制成本、使毛利率维持在一个相对平稳的状态更重要。如果做不到门店赢利，扩张产生的成本增长对企业的侵蚀力是非常历害的，苏宁做得最好的地方就是会控制发展结构和节奏。
在结构上看，如果10个店都分布在一个地区，赢利状况将会相当良好，但如果分布在10个地区就不一定赚钱了，看似有数量但没有质量。从节奏上看，成熟的人才、模式、店面是扩张的本钱和条件，当这些条件都具备时才能进一步扩张，有积累才能达成目标，而苏宁就是有张有弛。2005年苏宁新增167个门店，就是在人才储备上积蓄了优势，我们早在2002年起就开始大规模招聘人才，苏宁从不打无准备之仗。
没有理性的野心会“走火入魔”
记者：国美与永乐合并之后，苏宁与大中的合并传闻越炒越烈，苏宁是否真有收购大中的打算？
孙为民：（笑笑）这可能是现在媒体和同行们最感兴趣的问题。目前我们跟大中谈得最多的话题就是，不要讲卖不卖的问题，而是讲究如何更好地进行行业交流。
与其它国家相比，我国家电业集中的速度要快得多。行业集中，美国花了15至20年时间，我国只花了3至5年时间就已达到这种格局。到2010年，我国家电市场容量有望达到一万亿，家电行业目前的几家连锁企业都能达到世界500强的规模，在这种情况下，我们还容不得别人吗？但如果规模达到了，但企业经营质量却达不到，“大而不强”，这才是整个行业最大的悲哀。
苏宁不谈并购，并不是说苏宁的野心不大，而是任何人都不可能通吃并一家独大。世界最大的家电连锁商百思买在美国也只占到17％的份额。苏宁也有野心，但对行业的发展趋势思考得更理性；没有理性的野心是会“走火入魔”的。
我们的态度很鲜明，在家电连锁这个行业，只要坚持就一定能做下去并且会做得很好，关键是目标确定的问题。大中目前是赢利的，完全可以做大做强，不要整天想着被别人收购。
记者：听得出来，你一直在鼓励大中做大做强，是不是为了更好地牵制国美这个竞争对手？
孙为民：（笑，用两手比划）存在的连锁品牌越多，竞争对手会更有压力，包袱也就越大，它至少要面对两个对手，这就好比打架，两个人对付一个人比一个人单挑胜算的机会要大一些，因为对手一多，将防不胜防，而收购大中，也等于是帮了对手。从投资价值来讲，也很成问题。苏宁自己开店，投入成本相当于并购的四分之一投入，而且并购的压力会更大，因此苏宁不赞成并购，也就是说苏宁不会收购大中。
记者：面对同一个市场，你的竞争对手都计划占据过半以上的市场份额，而苏宁的目标则要低得多，苏宁是否底气不足？
孙为民：竞争对手永远不会往少里说，这是市场竞争的需要，我们对此表示理解。 就拿上海每年200亿的家电市场容量来说，苏宁在上海已有30多个店，市场份额大约在10％左右，计划建到55至60个店，争取占据30％。
相对竞争对手而言，苏宁的要求好像不是太高，但苏宁更追求实际，讲话也就更理性一些。简单说，到2010年，中国家电市场将达到10000亿的容量，哪怕苏宁仅占其中十分之一，也已是世界500强企业了；而这么多年来，中国的世界500强才有多少？苏宁又有什么不满足？在传统的大家电领域，家电连锁企业很容易突破30％－40％的份额，但手机、电脑、数码等市场集中度普遍不高，发达的超市业态也瓜分了一部分市场。要整体上做到50％的市场占有率，谈何容易。
未来唱主角的仍然是本土品牌
记者：湖南家电市场竞争也日趋激烈，现在苏宁把湖南市场摆在什么样的位置？全国最大的旗舰店选在长沙五一商圈是出于什么考虑？
孙为民：目前苏宁在湖南只有6个店，相对于江苏市场来说，只相当于一个地级城市。苏宁在华东地区开始大规模地进入三级市场，但在湖南，将在未来一至两年内才会对二、三级市场进行大规模渗透。
选择在五一商圈开旗舰店，这宣告在长沙的大局已经定了。长沙的五一商圈具有建立家电旗舰店得天独厚的优势。长沙旗舰店将会成为中国家电市场的风向标，引领行业发展趋势。
记者：未来3至5年，中国家电连锁业的格局会发生怎样的变化？
孙为民：从制造业来看，中国已成为一个家电生产大国，未来将是世界家电品牌的集中地，从渠道上来看，会有3至5家连锁巨头共存，城市人口在200万左右的，还将会有区域性品牌存在。
记者：现在百思买已正式通过收购五星进驻国内市场，行业未来最大的威胁是否来源于外资品牌家电连锁企业？
孙为民：（沉思）外资家电连锁的劣势将大于优势。外界看来，外资家电连锁企业的优势无非是资本、管理技术和采购能力，但事实上，这些优势在中国并不容易发挥出来。并非是有钱就可以做家电连锁。并购产生的新品牌，将会导致资本无法在市场上马上发挥作用。就管理来看，苏宁采用的就是国际化管理模式，虽然没有用得最好，但与国际同行相比，差别不大。从采购上看，价格仍是由供应商来定的，定价权仍在工厂，外资在国内市场的采购优势也不明显。
外资家电连锁企业劣势则相当明显。最重要的是成本会很高，家电连锁业是一个劳动密集型企业，外资在这方面无任何优势可言。我们完全可以相信，今后在国内家电市场唱主角的，依然是土生土长的家电连锁品牌。（来源：《潇湘晨报》）