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如果要评选变化最快的行业，移动通信业定然榜上有名。看看2011年就知道，几乎是猝不及防的，智能手机旋风般成为无可争议的趋势——1月尚且只占30%市场份额，10月则升至50%以上。苹果由此异军突起，三星则正咄咄逼人大有取代诺基亚老大之势，摩托罗拉被装进了Google的口袋，而在中国，大量国产手机厂商也齐刷刷跳进新的大潮里。
必须承认，金立跳的并不够早。
“一月到九月都一路高歌，但到了十月，我们很痛苦，不但是销量上有所下降，关键是，我们的产品不符合潮流，在智能领域是空白啊。”回忆起几个月前，深圳市金立通信设备有限公司董事长兼总裁刘立荣颇为感慨。其时，无论是中兴、华为还是联想、酷派，都已经推出了自己的智能手机，金立一时间成为落伍者，危机重重。
不过，这样的痛苦期不过2个月。2011年11月11日，金立一口气推出了7款智能机型，在随后两个月里陆续正式上市。从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-life”系列，覆盖从入门级到旗舰型的全系列。而上市后销售的火热度甚至大大超出刘立荣的预期。
手机产业的发展和升级之快不能以传统眼光去看，也因此，应变对这个行业非常重要。但金立的变总是慢一拍才开始，刘立荣很清楚，对的方向只有一个，第一个吃螃蟹风险也最大。但是，自2002年创立10年来，亲历整个国产手机制造业的兴衰交替的金立却“立”住了——早年排位在金立之前的国产手机厂家达11家，如今大多已被风吹雨打去，金立却不但保住了品牌，还成功由功能型向智能型晋级。
其存活的要诀何在？
“说实话，金立在新技术上暂不具备行业领先的优势，国外品牌很强大，但我们能做到快速跟进，等别人把路趟得差不多了去跟上，目前对我们来说是最好的方式。当然在实力进一步增强后，我们也会往前去做一些探索。”面对《中外管理》，刘立荣毫不隐晦。正如此次对智能手机门槛的跨越，金立在研发上的准备是从2011年5月开始的，到12月产品上市，不过短短七八个月的时间。
总结金立的管理模式，刘立荣非常明晰，那就是：像小公司、初创公司一样行事。尽管金立如今规模已达一万多人。
“一个企业能否制胜，取决于三个是否：是否具备全员的激情，是否具备超过竞争对手的效率，是否具备基于创新的适应性。”刘立荣说。而这三个是否，正是其管理模式的具体体现。
全员激情从何而来
全员激情永远是老板对企业的期许，不少企业靠洗脑式教育试图确保全体一心，也有企业依赖创始人的人格魅力。但在金立，激情直接由体制而生发。
“首先要解决的是一个为谁工作的问题，为某个人，某个品牌工作还是其他？从体制上保证工作和个人紧密相关才是最紧要的。”效力金立多年的金立执行副总裁张高贤如此阐释说。
在金立，几乎所有普通员工都享有员工股，这类似于以往传统老字号对骨干实行的身股，尽管不同于注册股本，但金立为此单独设立了一个外盘，员工可以根据企业盈利情况和股东一起分享利润，且员工股随时可以内部转让。高管和骨干等核心团队成员，更是无一例外都是金立的股东，享有和原始股东同样的权益。
利益的共享无疑为激情的诞生提供了基础，但更重要的是文化上的灵活性，以及对人的尊重和信任。事实上，大多企业都会强调对责任的限定，但高层管理者未必知道，很多时候，这会使得员工将关注点禁锢于个人的责任，而非工作本身。比如采购人员只管按单子采购，不会考虑库存周期；生产人员只管埋头生产，并不关心市场反应。对于个人责任的关注也使得流程大大加长。而在金立，刘立荣甚至表示，每个人都可以成为决策的一份子，但与此同时，卓越地完成任务，也是金立对每个员工的要求，做产品不仅仅是产品规划部或研发部门的事儿，就像那些初创企业一样，企业的所有举动都与每个人息息相关，很多决策甚至来自与基层员工的直接交流。努力减少条条框框的限制，让全体员工都有激情和机会参与公司发展，是刘立荣对金立的得意之处。“我们从不追究责任，但人人都在承担责任。我们都是事后才给予奖励和表彰。”他说。
在对管理者的授权上，就更是如此。这个销售额已达百亿元规模的企业对于副总的财务审批数额并没有明确的限制，刘立荣很少否定副总们的决定，即便觉得不妥当，也是通过沟通，由副总自己来调整。
在简单得甚至有些粗犷的管理风格下，带来的恰恰是员工个人积极性的发挥。这直接使得金立积累起自己的突出优势：创新，而且快！金立每每慢一拍起跑，但总能不被落下，甚至后来领先的原因，正在于此。
快马为何能快
因为早年受手机牌照限制不得不做贴牌生产，金立一度被归为山寨阵营。但在刘立荣看来，如果说山寨是一个名词，那么“山寨”就是效率，而效率一定会体现为企业的利润。在这一点上，金立的确独树一帜，从其智能机的诞生之快可见一斑。
颇有些令人惊讶的是，金立对计划的制定并不苛求完美，常在后续执行中有大幅度调整，但是，这种调整能做到又准又快，远超出同行。国产手机企业通常需要8周的采购期，然后生产上市，一般情况下销售4周之后才能反馈这款产品到底是否受市场欢迎。此时产品已经大量生产，一旦遭遇市场冷淡，也覆水难收。而金立的优势在于，采购期只要4周就够，而且产品销售情况在整个计划体系、生产体系中共享，所有部门，前后台联动，行动极其迅速。
就在这轮智能手机战中，金立有一款手机预计一个月的销售量是5万台，因此按照8万台下单，但产品上市后销售极好，于是计划马上追加为20万台。这意味着，原本一套模具就足够，现在则需要3套，整个供应能力等都需要立刻提升。不出一个月，金立就将这些问题统统解决。管理层级少，相应的负责人都有比较大的自主权，决策效率快，是金立总能快速反应的基础。
当然，还有赖于金立为自己营造的生态环境。
“一个企业的生存一定不是单打独斗的，而是利益相关者的协同作战，包括供应商、经销商”，金立集团副总裁卢伟冰对《中外管理》说，“为什么我们的交货周期基本都能做到3～4周，是大多公司的一半。因为很多企业都习惯于同时向多个供应商下单，但我们一般会给予一个供应商一个大的额度，希望对方给予更好的交付、价格、品质。”
对下游销售终端的合作，就更是金立的强大优势。它将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：以省为单位设立完全代理商，该代理企业用自己的资金买断金立产品后，再销给下一级经销商和零售终端。这种代理是排他性的，即，总代理只代理金立产品，不同时代理其它品牌。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。
在整个2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万台，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。而智能手机方面的旗开得胜，也大大增强了金立的信心，公开宣布2012年将在全国开设1万家专营店，智能手机出货量目标1500万台，所有手机出货量超4000万台，一举进入全世界十大手机制造商行列。
“2012年我们销售翻一番，人数上都不需要增加就可以做到”，刘立荣说，“现在销售部加市场部门总共有接近200人，我只要100人就够了。”同样的任务，人越少效率越高，这是刘立荣所秉承的观点，所以每当发现哪个部门的人有些多时他总会及时去调整。“一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。现在我们的服务体系和生产体系的比例也失调，服务人员多了。”他说。
早年间，金立曾经实行过副品牌运作，期望以多品牌共同出击提升市场占有率，但发现如此反而造成内部资源相互抵消，仅仅1年多，就迅速调整回去。以往金立也曾有两三家设计公司，除了承担金立的设计工作，还同时对外承接业务，一度被寄望于成为利润源。但后来也都慢慢放出去，如今金立只是他们的小股东。多年来金立不是没有犯过错，甚至很多，但它总能迅速纠错，保持专心，保持精干高效，是刘立荣所追求的，也是金立反应快捷的保证。
基于创新的适应性
如今，把玩自己新的金立智能手机，几乎成了刘立荣的最爱，让他自豪之处不少，比如相片尽情拉伸放大，依旧可清晰如初，在这一点上，远胜于苹果iphone4。不但如此，金立智能手机中还有双系统一键切换功能，能让使用者在智能系统和传统系统间便捷切换，给新手适应期。即便在智能系统中，一些传统的良好功能也被挪移过来，比如通讯录的搜索查找，短信手写等，在安全系统上，金立也颇费心思。
其实一直以来，中国企业最不缺的大概就是适应能力，但金立强调的是“基于创新的适应性”，这意味着，单单适应潮流并不够，关键在于“创新”二字。一向不乏学习能力的金立，如今将三星设定为自己的学习榜样，正是因为后者具备这种基于创新的适应性。
“学三星，是学它的企业经营管理。比如对市场的快速反应能力，对技术的积累能力，企业的硬性效率等。三星的适应能力非常强，苹果推出智能手机之前，三星一直做2G市场，但很快就跟上来了，根据不同的人群推出不同的产品，点很宽，这是超越苹果的。”刘立荣丝毫不掩饰对榜样的肯定，而他的目标，正是做中国的三星。
手机业起起落落，如果问刘立荣是否有压力，他会回答没有。“企业强不强最重要的是内部，堡垒不是从外部攻破的。”他说。全员激情，运营上的高效，以及基于创新的适应性为他的堡垒足够坚固提供了砖瓦。
责任编辑：杨 光
必须承认，金立跳的并不够早。
“一月到九月都一路高歌，但到了十月，我们很痛苦，不但是销量上有所下降，关键是，我们的产品不符合潮流，在智能领域是空白啊。”回忆起几个月前，深圳市金立通信设备有限公司董事长兼总裁刘立荣颇为感慨。其时，无论是中兴、华为还是联想、酷派，都已经推出了自己的智能手机，金立一时间成为落伍者，危机重重。
不过，这样的痛苦期不过2个月。2011年11月11日，金立一口气推出了7款智能机型，在随后两个月里陆续正式上市。从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-life”系列，覆盖从入门级到旗舰型的全系列。而上市后销售的火热度甚至大大超出刘立荣的预期。
手机产业的发展和升级之快不能以传统眼光去看，也因此，应变对这个行业非常重要。但金立的变总是慢一拍才开始，刘立荣很清楚，对的方向只有一个，第一个吃螃蟹风险也最大。但是，自2002年创立10年来，亲历整个国产手机制造业的兴衰交替的金立却“立”住了——早年排位在金立之前的国产手机厂家达11家，如今大多已被风吹雨打去，金立却不但保住了品牌，还成功由功能型向智能型晋级。
其存活的要诀何在？
“说实话，金立在新技术上暂不具备行业领先的优势，国外品牌很强大，但我们能做到快速跟进，等别人把路趟得差不多了去跟上，目前对我们来说是最好的方式。当然在实力进一步增强后，我们也会往前去做一些探索。”面对《中外管理》，刘立荣毫不隐晦。正如此次对智能手机门槛的跨越，金立在研发上的准备是从2011年5月开始的，到12月产品上市，不过短短七八个月的时间。
总结金立的管理模式，刘立荣非常明晰，那就是：像小公司、初创公司一样行事。尽管金立如今规模已达一万多人。
“一个企业能否制胜，取决于三个是否：是否具备全员的激情，是否具备超过竞争对手的效率，是否具备基于创新的适应性。”刘立荣说。而这三个是否，正是其管理模式的具体体现。
全员激情从何而来
全员激情永远是老板对企业的期许，不少企业靠洗脑式教育试图确保全体一心，也有企业依赖创始人的人格魅力。但在金立，激情直接由体制而生发。
“首先要解决的是一个为谁工作的问题，为某个人，某个品牌工作还是其他？从体制上保证工作和个人紧密相关才是最紧要的。”效力金立多年的金立执行副总裁张高贤如此阐释说。
在金立，几乎所有普通员工都享有员工股，这类似于以往传统老字号对骨干实行的身股，尽管不同于注册股本，但金立为此单独设立了一个外盘，员工可以根据企业盈利情况和股东一起分享利润，且员工股随时可以内部转让。高管和骨干等核心团队成员，更是无一例外都是金立的股东，享有和原始股东同样的权益。
利益的共享无疑为激情的诞生提供了基础，但更重要的是文化上的灵活性，以及对人的尊重和信任。事实上，大多企业都会强调对责任的限定，但高层管理者未必知道，很多时候，这会使得员工将关注点禁锢于个人的责任，而非工作本身。比如采购人员只管按单子采购，不会考虑库存周期；生产人员只管埋头生产，并不关心市场反应。对于个人责任的关注也使得流程大大加长。而在金立，刘立荣甚至表示，每个人都可以成为决策的一份子，但与此同时，卓越地完成任务，也是金立对每个员工的要求，做产品不仅仅是产品规划部或研发部门的事儿，就像那些初创企业一样，企业的所有举动都与每个人息息相关，很多决策甚至来自与基层员工的直接交流。努力减少条条框框的限制，让全体员工都有激情和机会参与公司发展，是刘立荣对金立的得意之处。“我们从不追究责任，但人人都在承担责任。我们都是事后才给予奖励和表彰。”他说。
在对管理者的授权上，就更是如此。这个销售额已达百亿元规模的企业对于副总的财务审批数额并没有明确的限制，刘立荣很少否定副总们的决定，即便觉得不妥当，也是通过沟通，由副总自己来调整。
在简单得甚至有些粗犷的管理风格下，带来的恰恰是员工个人积极性的发挥。这直接使得金立积累起自己的突出优势：创新，而且快！金立每每慢一拍起跑，但总能不被落下，甚至后来领先的原因，正在于此。
快马为何能快
因为早年受手机牌照限制不得不做贴牌生产，金立一度被归为山寨阵营。但在刘立荣看来，如果说山寨是一个名词，那么“山寨”就是效率，而效率一定会体现为企业的利润。在这一点上，金立的确独树一帜，从其智能机的诞生之快可见一斑。
颇有些令人惊讶的是，金立对计划的制定并不苛求完美，常在后续执行中有大幅度调整，但是，这种调整能做到又准又快，远超出同行。国产手机企业通常需要8周的采购期，然后生产上市，一般情况下销售4周之后才能反馈这款产品到底是否受市场欢迎。此时产品已经大量生产，一旦遭遇市场冷淡，也覆水难收。而金立的优势在于，采购期只要4周就够，而且产品销售情况在整个计划体系、生产体系中共享，所有部门，前后台联动，行动极其迅速。
就在这轮智能手机战中，金立有一款手机预计一个月的销售量是5万台，因此按照8万台下单，但产品上市后销售极好，于是计划马上追加为20万台。这意味着，原本一套模具就足够，现在则需要3套，整个供应能力等都需要立刻提升。不出一个月，金立就将这些问题统统解决。管理层级少，相应的负责人都有比较大的自主权，决策效率快，是金立总能快速反应的基础。
当然，还有赖于金立为自己营造的生态环境。
“一个企业的生存一定不是单打独斗的，而是利益相关者的协同作战，包括供应商、经销商”，金立集团副总裁卢伟冰对《中外管理》说，“为什么我们的交货周期基本都能做到3～4周，是大多公司的一半。因为很多企业都习惯于同时向多个供应商下单，但我们一般会给予一个供应商一个大的额度，希望对方给予更好的交付、价格、品质。”
对下游销售终端的合作，就更是金立的强大优势。它将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：以省为单位设立完全代理商，该代理企业用自己的资金买断金立产品后，再销给下一级经销商和零售终端。这种代理是排他性的，即，总代理只代理金立产品，不同时代理其它品牌。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。
在整个2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万台，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商。而智能手机方面的旗开得胜，也大大增强了金立的信心，公开宣布2012年将在全国开设1万家专营店，智能手机出货量目标1500万台，所有手机出货量超4000万台，一举进入全世界十大手机制造商行列。
“2012年我们销售翻一番，人数上都不需要增加就可以做到”，刘立荣说，“现在销售部加市场部门总共有接近200人，我只要100人就够了。”同样的任务，人越少效率越高，这是刘立荣所秉承的观点，所以每当发现哪个部门的人有些多时他总会及时去调整。“一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝。现在我们的服务体系和生产体系的比例也失调，服务人员多了。”他说。
早年间，金立曾经实行过副品牌运作，期望以多品牌共同出击提升市场占有率，但发现如此反而造成内部资源相互抵消，仅仅1年多，就迅速调整回去。以往金立也曾有两三家设计公司，除了承担金立的设计工作，还同时对外承接业务，一度被寄望于成为利润源。但后来也都慢慢放出去，如今金立只是他们的小股东。多年来金立不是没有犯过错，甚至很多，但它总能迅速纠错，保持专心，保持精干高效，是刘立荣所追求的，也是金立反应快捷的保证。
基于创新的适应性
如今，把玩自己新的金立智能手机，几乎成了刘立荣的最爱，让他自豪之处不少，比如相片尽情拉伸放大，依旧可清晰如初，在这一点上，远胜于苹果iphone4。不但如此，金立智能手机中还有双系统一键切换功能，能让使用者在智能系统和传统系统间便捷切换，给新手适应期。即便在智能系统中，一些传统的良好功能也被挪移过来，比如通讯录的搜索查找，短信手写等，在安全系统上，金立也颇费心思。
其实一直以来，中国企业最不缺的大概就是适应能力，但金立强调的是“基于创新的适应性”，这意味着，单单适应潮流并不够，关键在于“创新”二字。一向不乏学习能力的金立，如今将三星设定为自己的学习榜样，正是因为后者具备这种基于创新的适应性。
“学三星，是学它的企业经营管理。比如对市场的快速反应能力，对技术的积累能力，企业的硬性效率等。三星的适应能力非常强，苹果推出智能手机之前，三星一直做2G市场，但很快就跟上来了，根据不同的人群推出不同的产品，点很宽，这是超越苹果的。”刘立荣丝毫不掩饰对榜样的肯定，而他的目标，正是做中国的三星。
手机业起起落落，如果问刘立荣是否有压力，他会回答没有。“企业强不强最重要的是内部，堡垒不是从外部攻破的。”他说。全员激情，运营上的高效，以及基于创新的适应性为他的堡垒足够坚固提供了砖瓦。
责任编辑：杨 光