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频繁跳槽的管理者只是有才华的业余选手
中国经济日新月异的变化给了企业绝佳的发展机遇，众多企业保持着高速的增长率。这是一个飞速崛起的群体，一个激情四溢的群体，一个锐意创新的群体，然而，与惊人的发展速度相伴随的，是越来越严峻的人力资源挑战：如何在高速发展的同时搭建完善的人才梯队？如何寻找到适宜的CEO？如何纠正个人与企业期望的错位？
带着这些问题，《经理人》采访了全球知名人力资源专家、美国人事决策国际公司（Personnel Decisions International，以下简称PDI）大中华区董事总经理万凯威（Paul Van Katwyk）博士。
PDI是一家立足全球的人力资本管理咨询公司，专长于企业中人才资源管理以及执行力和领导力培养，在全球拥有700多名员工、29个办公室和分支机构。PDI在全球帮助2400多家客户进行企业管理构架的优化，帮助企业雇用、培养、管理、提升并留住最优秀的人才。
加快人才梯队的培养速度
《经理人》：中国很多企业都保持着高速增长率，有人说这是中国企业最好的时代，然而从人力资源的角度来看，这又是中国企业非常糟糕的时代，因为企业往往会遭遇优秀人才尤其是中高层管理人才断层问题。为什么会出现中高层管理人才断层现象？
万凯威：这是一个供需的问题。从需求方面来看，我注意到两个重要的趋势，一是企业对领导者数量的需求是持续增长的；二是企业对人才的素质要求是不断变化的，现在我们所需要的领导者的领导力、才能、业务技能等，与十年前的要求有很大的不同。于是，在过去优秀的领导者很可能今天已经不合格了。
从供应方面来看，美国、日本等发达国家在40～55岁年龄阶段的领导层有一个储备群体，而中国由于历史原因缺少这样一个人才储备。因此，中国企业不得不往下寻找年轻一些的领导层。这其中有一部分是海归派，但他们未必真正理解怎样去运作一个本土的企业，他们在海外学习到的管理技能在中国可能水土不服。另一部分是本土培养的更年轻一代的领导者，他们有动力和热情，也愿意做一些变革，所欠缺的是管理经验。
《经理人》：许多企业也开始致力于建立中高层管理梯队，然而这需要大量的投入以及足够的耐心，但是对于业务正在快速发展的企业来说，人才的需求却是非常紧迫的，您认为如何才能解决这个矛盾？
万凯威：以我和PDI的专业经验来看，要解决断层问题，首先是让企业现有的中高层通过一些临时快速的渠道来弥补管理知识的不足，比如学习EMBA等课程，或通过大量的公共论坛、高层峰会让这些中高层的管理者相互学习和分享。
其次，针对年轻一些的储备人才，企业需要从中衡量与识别出哪些人具备成长为高层的潜力，然后通过大量的培训计划加速他们的成长，让他们能更快地进入中高层管理者的角色。在欧美的企业里，从一般管理者成长为中高层管理者需要20～25年时间，但在中国的企业中，这个进程可能要缩短一半，需要人才在35～40岁时就能接位。
《经理人》：也就是说，当整个外部环境在高速发展时，中国这些快速成长企业实际上需要加快中高层人才梯队培养的速度。是不是做到这些举措，中高层管理人才断层问题就迎刃而解了？
万凯威：并非如此。实际上很多中国企业已经做了诸多的努力，但问题还没有得到根本性的解决。这是因为，它们还没有将这个问题提升到战略的高度，缺乏一个系统的人才管理体系。
我们可以以PDI的客户做一个对比：面对大型跨国公司，我们沟通的对象通常都是业务部门主管或者高层领导，他们都会意识到自己在整个组织的人才管理当中扮演什么样的角色，怎样来促进人才管理的流程；但是面对中国本土企业，很多事情我们都是在与人力资源部沟通。人力资源部门作为职能部门，在处理业务部门的人才管理或者企业高层人才问题时，可能既不懂专业技能要求也缺乏热情。负责招聘人才的人力资源部门不懂业务，不一定能招揽到真正适合的人才，而负责人才使用的业务部门又没有参与招聘，这个是最大的瓶颈。
人才管理是需要调动整个组织去运作的。在跨国公司，很多业务部门主管的薪酬激励，都和他能否保留与培养人才挂钩，而且董事会和CEO都会介入到人才管理中来。但是在中国企业，这样的情况非常少见。
重视企业关键部门的人才
《经理人》：如果更具体一些分析，对于中国快速成长企业而言，哪些高层职位的人才显得格外短缺？如何应对这种状况？
万凯威：在中国有两个方面的断层。一个是领导力层次的断层，尤其突出的是从中层领导到业务单元首脑的断层。比如说从市场部经理或销售部经理，到一个业务单元的总经理，所要求的技能区别非常大，面临的管理问题复杂得多。另一个是专业领域的断层，比如财务、市场、销售、人力资源等专业领域比较缺乏优秀人才。
企业应对这种情况，可以聘请已经在中高层管理职位上做了多年、比较资深的外籍人才，充实到管理团队中。此外，更需要识别哪些部门是企业的关键部门，并做出科学的培训计划和职业发展计划，来保留关键部门的人才，让他们在专业领域得到充分的发展。
《经理人》：对于一家快速成长的中国企业，如何选择一个适合自己的CEO？如何评估这个CEO的绩效？
万凯威：首先，他得有能力管理不同的利益相关人的关系。现在很多成长型中国企业在准备上市，这就需要CEO跟证券分析师等财务领域的人打交道，跟股东打交道，跟媒体打交道，所以他必须具备同时独挡很多面的能力。
其次，他必须具备战略性思维的能力。市场有什么新趋势，CEO必须足够了解并能及时抓住机遇，积极应对，制订出针对性的战略。如果有既定战略，CEO要衡量是否应该做出调整，还是继续执行。
再次，他要有很强的业绩意识。怎样把战略转变为实实在在的业绩，当中牵涉到很多执行方面的问题，CEO要能推动和促进战略的执行。比如上市公司压力很大，每个季度都要出财务报告，股东都会看得到，没有一个实实在在的业绩股东就不会认可，因此CEO就不能不做出业绩成果。
此外，他要有人才管理的能力，能够成功地吸引人才、辨别人才、培养人才、挽留人才，能够寻找到企业与人才之间的契合点。
最后，他还要具备自我管理能力。CEO是曝光率非常高的职位，一言一行都会引起媒体的广泛关注，因此自身的道德素养包括自律性都会影响到企业的形象。
当然，作为成长在中国文化环境中的企业，对CEO可能还会有一些特殊的要求，比如更强的关系平衡艺术、应对公司内部政治的能力等等。
寻找企业与个人的契合点
《经理人》：很多时候，高级人才个人的期望与企业为其设定的职业规划存在一定的错位，这甚至可能导致人才的流失。快速成长企业有什么办法解决这一难题？
万凯威：没错，企业与个人肯定有期望方面的错位。比如一个人力资源部门的经理，他个人的职业发展规划可能是要做总经理，公司则可能希望他在专业领域继续发展，比如说成为亚太区的人力资源总监。这确实是企业现在面临的挑战之一。
解决这一难题需要企业积极了解个人的动机，通过积极沟通寻找到双方的契合点。企业可以告诉对方，你可能没有机会做总经理，但不是这扇门关了你就没有其他的机会，在企业里还有很多职业发展的其他机会。企业还应当给对方提供足够的职业挑战。可能他是个财务方面的专业人士，目前是负责预算的，做了很长时间预算感觉没有什么职业发展，这时企业可以让他去接触预算之外的不同财务领域的挑战。
《经理人》：除了上述问题，快速成长的中国企业，在全球化趋势下还会遭遇到哪些人力资源方面的挑战？您有什么应对挑战的建议？
万凯威：主要的挑战是中国企业在海外发展的年限较短，没有一个成功的模式让他们去遵循，中国企业在全球市场应该做些什么事情，要遵循什么样的规则，很多企业都还处于摸索当中。很多日韩企业例如丰田、三星，都成功实现了全球化，但中国企业同日韩企业在文化等众多方面有很大的差异，可以借鉴但是不能完全遵循它们的成功模式。改变这一点，企业自身要更积极的摸索，借鉴不同国家的企业全球化的经验，甄别性地吸收他们的思想精髓。
另一个挑战是中高层跳槽的频率很高。这些人成为了有才华的业余选手，他们有很多不同的工作经验，但在某一个行业某一个职位工作的年限却非常短。如果要在某一个领域有所建树，你得待足够的时间，才能从战略规划与执行中真正学到东西。北京正在筹办奥运会，那些奥运选手是不会今天练跳高，明天练跨栏，后天跑马拉松的，真正培养一个奥运冠军是需要多年苦练的。
《经理人》：全球化情况下，中国企业领导者应当怎样推动企业文化才能将之变作自己的竞争力？
万凯威：谈到中国企业的企业文化推动，在全球化变革中，很重要的一个方面是要思考怎么样把企业文化作为一种吸引全球化人才的手段，通过价值与理念来找到个人与企业的一个绝佳契合点。事实上，很多员工选择一个公司，可能不是因为丰厚的薪水、完善的福利或者其他一些因素，仅仅就是因为其企业文化能够吸引到他们，能够激发他们的热情与归属感，打动他们的内心。
另一方面，中国企业还需要解决全球化过程中企业文化的跨文化融合问题，否者企业的全球化战略很可能搁浅于文化险滩。在这方面欧美企业中比较成功的例子很多，比如说日本的丰田，它进入美国、西班牙或其他国家，不会采用一成不变的方式，那就不太会成功。它总是把本身企业文化的精髓保留下来，再融合当地的一些文化，以此成功融入当地市场。所以，中国企业要思考的是，怎样把中国文化的精髓例如儒家文化，融合到企业文化当中，再融合全球化舞台上其他海外市场的文化，形成社会文化与企业文化的完美融合。
中国经济日新月异的变化给了企业绝佳的发展机遇，众多企业保持着高速的增长率。这是一个飞速崛起的群体，一个激情四溢的群体，一个锐意创新的群体，然而，与惊人的发展速度相伴随的，是越来越严峻的人力资源挑战：如何在高速发展的同时搭建完善的人才梯队？如何寻找到适宜的CEO？如何纠正个人与企业期望的错位？
带着这些问题，《经理人》采访了全球知名人力资源专家、美国人事决策国际公司（Personnel Decisions International，以下简称PDI）大中华区董事总经理万凯威（Paul Van Katwyk）博士。
PDI是一家立足全球的人力资本管理咨询公司，专长于企业中人才资源管理以及执行力和领导力培养，在全球拥有700多名员工、29个办公室和分支机构。PDI在全球帮助2400多家客户进行企业管理构架的优化，帮助企业雇用、培养、管理、提升并留住最优秀的人才。
加快人才梯队的培养速度
《经理人》：中国很多企业都保持着高速增长率，有人说这是中国企业最好的时代，然而从人力资源的角度来看，这又是中国企业非常糟糕的时代，因为企业往往会遭遇优秀人才尤其是中高层管理人才断层问题。为什么会出现中高层管理人才断层现象？
万凯威：这是一个供需的问题。从需求方面来看，我注意到两个重要的趋势，一是企业对领导者数量的需求是持续增长的；二是企业对人才的素质要求是不断变化的，现在我们所需要的领导者的领导力、才能、业务技能等，与十年前的要求有很大的不同。于是，在过去优秀的领导者很可能今天已经不合格了。
从供应方面来看，美国、日本等发达国家在40～55岁年龄阶段的领导层有一个储备群体，而中国由于历史原因缺少这样一个人才储备。因此，中国企业不得不往下寻找年轻一些的领导层。这其中有一部分是海归派，但他们未必真正理解怎样去运作一个本土的企业，他们在海外学习到的管理技能在中国可能水土不服。另一部分是本土培养的更年轻一代的领导者，他们有动力和热情，也愿意做一些变革，所欠缺的是管理经验。
《经理人》：许多企业也开始致力于建立中高层管理梯队，然而这需要大量的投入以及足够的耐心，但是对于业务正在快速发展的企业来说，人才的需求却是非常紧迫的，您认为如何才能解决这个矛盾？
万凯威：以我和PDI的专业经验来看，要解决断层问题，首先是让企业现有的中高层通过一些临时快速的渠道来弥补管理知识的不足，比如学习EMBA等课程，或通过大量的公共论坛、高层峰会让这些中高层的管理者相互学习和分享。
其次，针对年轻一些的储备人才，企业需要从中衡量与识别出哪些人具备成长为高层的潜力，然后通过大量的培训计划加速他们的成长，让他们能更快地进入中高层管理者的角色。在欧美的企业里，从一般管理者成长为中高层管理者需要20～25年时间，但在中国的企业中，这个进程可能要缩短一半，需要人才在35～40岁时就能接位。
《经理人》：也就是说，当整个外部环境在高速发展时，中国这些快速成长企业实际上需要加快中高层人才梯队培养的速度。是不是做到这些举措，中高层管理人才断层问题就迎刃而解了？
万凯威：并非如此。实际上很多中国企业已经做了诸多的努力，但问题还没有得到根本性的解决。这是因为，它们还没有将这个问题提升到战略的高度，缺乏一个系统的人才管理体系。
我们可以以PDI的客户做一个对比：面对大型跨国公司，我们沟通的对象通常都是业务部门主管或者高层领导，他们都会意识到自己在整个组织的人才管理当中扮演什么样的角色，怎样来促进人才管理的流程；但是面对中国本土企业，很多事情我们都是在与人力资源部沟通。人力资源部门作为职能部门，在处理业务部门的人才管理或者企业高层人才问题时，可能既不懂专业技能要求也缺乏热情。负责招聘人才的人力资源部门不懂业务，不一定能招揽到真正适合的人才，而负责人才使用的业务部门又没有参与招聘，这个是最大的瓶颈。
人才管理是需要调动整个组织去运作的。在跨国公司，很多业务部门主管的薪酬激励，都和他能否保留与培养人才挂钩，而且董事会和CEO都会介入到人才管理中来。但是在中国企业，这样的情况非常少见。
重视企业关键部门的人才
《经理人》：如果更具体一些分析，对于中国快速成长企业而言，哪些高层职位的人才显得格外短缺？如何应对这种状况？
万凯威：在中国有两个方面的断层。一个是领导力层次的断层，尤其突出的是从中层领导到业务单元首脑的断层。比如说从市场部经理或销售部经理，到一个业务单元的总经理，所要求的技能区别非常大，面临的管理问题复杂得多。另一个是专业领域的断层，比如财务、市场、销售、人力资源等专业领域比较缺乏优秀人才。
企业应对这种情况，可以聘请已经在中高层管理职位上做了多年、比较资深的外籍人才，充实到管理团队中。此外，更需要识别哪些部门是企业的关键部门，并做出科学的培训计划和职业发展计划，来保留关键部门的人才，让他们在专业领域得到充分的发展。
《经理人》：对于一家快速成长的中国企业，如何选择一个适合自己的CEO？如何评估这个CEO的绩效？
万凯威：首先，他得有能力管理不同的利益相关人的关系。现在很多成长型中国企业在准备上市，这就需要CEO跟证券分析师等财务领域的人打交道，跟股东打交道，跟媒体打交道，所以他必须具备同时独挡很多面的能力。
其次，他必须具备战略性思维的能力。市场有什么新趋势，CEO必须足够了解并能及时抓住机遇，积极应对，制订出针对性的战略。如果有既定战略，CEO要衡量是否应该做出调整，还是继续执行。
再次，他要有很强的业绩意识。怎样把战略转变为实实在在的业绩，当中牵涉到很多执行方面的问题，CEO要能推动和促进战略的执行。比如上市公司压力很大，每个季度都要出财务报告，股东都会看得到，没有一个实实在在的业绩股东就不会认可，因此CEO就不能不做出业绩成果。
此外，他要有人才管理的能力，能够成功地吸引人才、辨别人才、培养人才、挽留人才，能够寻找到企业与人才之间的契合点。
最后，他还要具备自我管理能力。CEO是曝光率非常高的职位，一言一行都会引起媒体的广泛关注，因此自身的道德素养包括自律性都会影响到企业的形象。
当然，作为成长在中国文化环境中的企业，对CEO可能还会有一些特殊的要求，比如更强的关系平衡艺术、应对公司内部政治的能力等等。
寻找企业与个人的契合点
《经理人》：很多时候，高级人才个人的期望与企业为其设定的职业规划存在一定的错位，这甚至可能导致人才的流失。快速成长企业有什么办法解决这一难题？
万凯威：没错，企业与个人肯定有期望方面的错位。比如一个人力资源部门的经理，他个人的职业发展规划可能是要做总经理，公司则可能希望他在专业领域继续发展，比如说成为亚太区的人力资源总监。这确实是企业现在面临的挑战之一。
解决这一难题需要企业积极了解个人的动机，通过积极沟通寻找到双方的契合点。企业可以告诉对方，你可能没有机会做总经理，但不是这扇门关了你就没有其他的机会，在企业里还有很多职业发展的其他机会。企业还应当给对方提供足够的职业挑战。可能他是个财务方面的专业人士，目前是负责预算的，做了很长时间预算感觉没有什么职业发展，这时企业可以让他去接触预算之外的不同财务领域的挑战。
《经理人》：除了上述问题，快速成长的中国企业，在全球化趋势下还会遭遇到哪些人力资源方面的挑战？您有什么应对挑战的建议？
万凯威：主要的挑战是中国企业在海外发展的年限较短，没有一个成功的模式让他们去遵循，中国企业在全球市场应该做些什么事情，要遵循什么样的规则，很多企业都还处于摸索当中。很多日韩企业例如丰田、三星，都成功实现了全球化，但中国企业同日韩企业在文化等众多方面有很大的差异，可以借鉴但是不能完全遵循它们的成功模式。改变这一点，企业自身要更积极的摸索，借鉴不同国家的企业全球化的经验，甄别性地吸收他们的思想精髓。
另一个挑战是中高层跳槽的频率很高。这些人成为了有才华的业余选手，他们有很多不同的工作经验，但在某一个行业某一个职位工作的年限却非常短。如果要在某一个领域有所建树，你得待足够的时间，才能从战略规划与执行中真正学到东西。北京正在筹办奥运会，那些奥运选手是不会今天练跳高，明天练跨栏，后天跑马拉松的，真正培养一个奥运冠军是需要多年苦练的。
《经理人》：全球化情况下，中国企业领导者应当怎样推动企业文化才能将之变作自己的竞争力？
万凯威：谈到中国企业的企业文化推动，在全球化变革中，很重要的一个方面是要思考怎么样把企业文化作为一种吸引全球化人才的手段，通过价值与理念来找到个人与企业的一个绝佳契合点。事实上，很多员工选择一个公司，可能不是因为丰厚的薪水、完善的福利或者其他一些因素，仅仅就是因为其企业文化能够吸引到他们，能够激发他们的热情与归属感，打动他们的内心。
另一方面，中国企业还需要解决全球化过程中企业文化的跨文化融合问题，否者企业的全球化战略很可能搁浅于文化险滩。在这方面欧美企业中比较成功的例子很多，比如说日本的丰田，它进入美国、西班牙或其他国家，不会采用一成不变的方式，那就不太会成功。它总是把本身企业文化的精髓保留下来，再融合当地的一些文化，以此成功融入当地市场。所以，中国企业要思考的是，怎样把中国文化的精髓例如儒家文化，融合到企业文化当中，再融合全球化舞台上其他海外市场的文化，形成社会文化与企业文化的完美融合。