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他说自己“创业多年来没有为钱发过愁”。在他看来，资金问题总有办法解决：“大钱按大钱的做法，小钱按小钱的做法，没钱按没钱的做法。”
我创业二十几年了，现在有两个核心企业：一个拥有中国醋饮料领导品牌“天地壹号”，另一个拥有中国最大高端土猪肉连锁品牌“壹号土猪”。这两个企业都属于传统行业。
尽管在创业的道路上我有过很多尝试，做过房地产，后来又卖酒、饮料、猪肉，但我一直都不敢大规模投资。因为我知道一个传统的行业，表面上看简简单单，实际上有太多道道。
从小做起，生命力更强
我们做企业，如果是传统行业，应该慢慢做，生命力往往会更强。比如我养猪，刚开始尽管很有钱，但我都是小心翼翼，先养殖几百头猪，甚至跟农民下订单，先养少量做试验。之后我发现这个做法还行，再慢慢扩大，这几年我才大规模地养猪。
但很多老板不懂这些。我记得五年前，有一个老板的饭馆开业，装修非常豪华，差不多是我们当地第二、第三大了。他以前是做房地产的，但是我一到那里，他请我吃第一顿，我就知道他绝对撑不下去。
为什么呢？因为我养过鸡，在这个饭馆吃到的鸡肉的纤维、氨基酸可以判断出，它的肉是110天的，但鸡冠是140天的。鸡冠看起来成熟了，而鸡纤维、氨基酸没有达到性成熟标准，肯定是用雌激素催熟的。我们真正养鸡的人，绝对不会去采购这种鸡。
那个老板是做房地产的，根本不知道这些。假如他是从大排档做起，从10张桌子，到30张，到100张，再到300张，他的生命力就会很强。
爆发前需要十年摸索期
现在做得比较好的企业，从创业到真正爆发，往往都有十年左右的摸索期。真正意义的传统行业，比如饮食和一些家电企业，包括麦当劳、肯德基、国美、苏宁以及富士康，他们基本做到十年左右上市，这是一个比较奇特的现象。既然是传统行业，就意味着早就有很多人在做了，所以你刚刚进入的时候，绝对是一个弱势地位。
弱势的企业，关键就是怎样能在弱势的时候，逐渐发展壮大，确定商业模式。比如“真功夫”，开始是路边店，之后改名“双种子”，做到大概十多年，2004年左右才改成“真功夫”，开始大规模发展。还有沃尔玛，从开个小商店到商业模式形成，差不多也是10～15年。
做平台，如果你没有几十个亿，想都别想，平台只能从大做起。但我们做传统行业，从小做起才更加有生命力。哪怕是大企业，离开自己的行业，进入传统行业的时候，也不能一下子搞那么大。很多好的饭店都做了十几年，而且都是从小做起来的，没有哪一家一开始就做得很好。
我从没有为钱发过愁
我做企业一直是比较稳健的。现在天地壹号在江门有三个厂区，开始时候我们是交由江门啤酒厂做OEM的。到2003年和2004年左右，我们盈利不错，买了30亩地建厂，但投产不到4年就满负荷了，又去买另外一块地。2010年新厂投产，3年后又满负荷了。前几天我们又在另外一个地方，计划买400亩地。变化太快了，天地壹号虽然是细分品类，但佐餐饮料市场确实太大了，我们的计划赶不上变化快。
总之，一块地不够，我就再买一块地，我现在的几块地都是分开的。实际上我们这种保守的思想，虽然会给高速发展期公司的营运造成一定的被动，但这个世界唯一不变的就是变化。应对变化，我们宁愿用这种稳健，来夯实天地壹号的核心竞争力，不断构建坚不可摧的特色产业链。比如我们一直以来专注于产品品质的N次升级，以及近年来对全产业链的并购整合等等。
在整个过程里面，唯一令我比较欣慰的是，我过去那么多年来，没有为钱发过愁。当年做房地产很赚钱，甚至几乎没有资金门槛，而现在没有一二十个亿根本进不了行业。不仅房地产，包括我后来做天地壹号、壹号土猪，以及其他领域，在过去二十年里面，项目基本上没怎么折腾钱，或者说钱对我基本上没有压力。
我做房地产的时候，跟朋友借了钱，我跟他讲我们合作，你出钱我出力，一算账他说行。然后大概一个半月左右我就把钱还给他了。当然也是因为时代的特殊性，那个时候有图纸就可以卖房，当时的资金筹集办法现在不可用了，因为当时许多相关法律法规还不完善。我相信，中国经济高速发展30年后的今天，中国创业者一定同样不缺钱，缺的是好项目。
我觉得做生意，大钱按大钱的做法，小钱按小钱的做法，没钱按没钱的做法。资金问题不见得是我们创业的一个瓶颈，特别是在传统行业。蒙牛的牛根生1999年创业，他在伊利那里干了20多年，伊利给他交了学费。牛根生一下子拿了300万就敢折腾了，他敢拿100万到中央电视台打广告，那时晚上10点之后在中央电视台打广告还是很便宜的，他那100万是给经销商看，根本不是给消费者看——我蒙牛已经在中央电视台打广告了，你们快点给我打款——就是起这种作用。当时牛根生面对市场的决策绝对是正确的，蒙牛4年后就上市了。
做任何生意，当然品质是一个基础，但是只有这个基础，没有后面的营销也不行。
研究顾客，因为他们“花心”
我们做的是快消品，所以一直以来会面对消费者的各种问题。2007年1月27日我在广州开始卖猪肉。当时我们早上7点钟开门，到9点、10点就卖光了，一个时辰两头猪。当时我们团队就以为天下无敌了，以为我们已经很好了，非常兴奋。但我不这样认为，我说不信你试试，三个月以后，肯定投诉接踵而来。过了三个月，我们只能卖1.25到1.3头猪了，下降30%到40%，而且很多顾客都说我们“市场稍微好一点就做假”。
你说奇怪不？我是实实在在打造品牌，而且现在的产品只会比以前的好，但为什么会出现这种情况呢？因为任何一个产品，特别是食品，连续吃30次，你绝对会吃腻，再香也不香了。这实际上是属于生物学层面的一些东西。在这种情况下，如果你还老是强调你的东西有多香，就完蛋了。所以在这个过程里面，要不断地研究顾客，跟顾客讲生物层面的一些东西。 像我们天地壹号，前几年我们的定位是：“吃饭喝啥？天地壹号！”但这个口号用了3年以后我们发现，销售额第一年增长60%，第二、三年却逐步减速。当时我就跟营销管理中心的人员讲，我们需要围绕佐餐饮料重新定位，所以就有了“给健康加道菜，第五道菜：天地壹号”这个新口号。“第五道菜”并非一个严格意义上的概念，意指天地壹号是继鱼、肉、青菜、米饭这四道传统意义上的标配“菜”以后，餐桌上的第五道健康“菜品”。这句话用一段时间之后，我们发现它的黏性，或者入脑入心的程度，比“吃饭喝啥？天地壹号”要好。后来我们大概用了七八个月以后，天地壹号的业绩确实呈现出一个出人意料的高增长态势。
同样的东西，关键在于你怎么表达，怎么在各种各样的媒体里面推广。有时候我们自己都觉得，今天不知道明天应该怎么干，因为我们的顾客很“花心”，中国消费者是地球上最“花心”的消费者。
互联网时代要主动革命
我们是全国第一个做醋饮料的。1997年李鹏总理到广东湛江考察，当时一个负责接待工作的老同事问他：首长喝点什么？他说：你给我弄一点山西老陈醋，再弄一瓶大雪碧来。两三个月之内，整个广东省就流行雪碧兑陈醋，坊间就叫“李鹏壹号”。当时我正在做白酒，我就想，以前你们自己兑，不如我做点好事，给你们兑好。当时，我们有天时地利人和优势，在一个半月内，就把这个东西折腾出来了。1997年7月2日，天地壹号成功上市，并在1999年达到一个销售高峰。
但天地壹号的初创期总体来说还是起起落落，直到2002年我们主动革命，将渠道导向转型为消费者导向，才获得了企业多年的持续增长。壹号土猪自2007年上市至今，同样扎扎实实做市场，现在全国有700多家店，预计明年超千家，三到五年后，将会有四五千家店。
但现在互联网有可能把我颠覆了。我跟一个非常好的朋友说，我的猪肉就赚了百分之十几，我八折给你，已经不赚钱了，够哥们儿了。我们俩在同一个机构里面，我是会长，他是副会长。他做互联网配送，他说他有更便宜的土猪肉。一旦互联网变成主流的时候，我辛辛苦苦开的这几千家店，就彻底完蛋了。
再举一个例子。我在广东的办公室楼下就是国美在广东的旗舰店，今年初关了，为什么？大家都知道国美去年亏损了。之前苏宁跟国美打大中，打这个、打那个，辛辛苦苦用了二三十年的时间，把它们给打下来，这要多大成本？最后却被京东，或者说被电商给颠覆了。我辛辛苦苦，在线下开了700多家店，一天卖800到900头猪。再过5年，也许我一天能卖到3000头猪，一年卖100万头猪。可是现在80后、90后的消费者，他们不到超市、农贸市场买菜，而是让电商直接送到家门口。所以我认为，与其等别人来革我们的命，不如自己革自己的命。现在我们也在研究怎样才能拥抱互联网和所谓的新经济。我们懂快消品，懂品牌，懂流通，但互联网这个基因少一点。我觉得我们必须要做，毕竟“粉丝经济”的核心还是消费者导向。
每个人都有发展的理由
很多人问我，像我们这种企业为什么不到外面去扩张呢？我们在广东每年还有50%到60%的增长，我到外面去要花费更多的钱。在广东，我们三四个品牌做到100个亿，又何必跑到别的地方去呢？比如说天地壹号的新产品山楂醋饮料百草壹号，去年年终的时候才试销，现在都能卖到几千万了，甚至在东莞搞促销的时候，卖得比天地壹号还要好。我们又通过半年左右的实验，证明它完全可以再造一个天地壹号。2014年开始我会把它给独立出去，由一个独立的事业部来做百草壹号。
我觉得，每个人都有生存和发展的理由。在激烈的竞争环境里面，我们既然还能生存，并且生存了二十几年，还有那么快的发展，就说明我也有一些特殊性。
现在我们的饮料主要市场还是在广东，年营业额超10个亿，应该讲饮料的覆盖密度，或者知名度还可以。至于壹号土猪，我们在深圳、广州等地的高端猪肉市场，已经占绝对优势。虽然我们现在正布局全国，知名度还不算高，但我划了那么一块地盘来做我的小企业，日子过得还是蛮舒服的。这其实也是企业经营的一个方面，或者一种模式，不一定要做到全中国最大。（编辑/张本科）
我创业二十几年了，现在有两个核心企业：一个拥有中国醋饮料领导品牌“天地壹号”，另一个拥有中国最大高端土猪肉连锁品牌“壹号土猪”。这两个企业都属于传统行业。
尽管在创业的道路上我有过很多尝试，做过房地产，后来又卖酒、饮料、猪肉，但我一直都不敢大规模投资。因为我知道一个传统的行业，表面上看简简单单，实际上有太多道道。
从小做起，生命力更强
我们做企业，如果是传统行业，应该慢慢做，生命力往往会更强。比如我养猪，刚开始尽管很有钱，但我都是小心翼翼，先养殖几百头猪，甚至跟农民下订单，先养少量做试验。之后我发现这个做法还行，再慢慢扩大，这几年我才大规模地养猪。
但很多老板不懂这些。我记得五年前，有一个老板的饭馆开业，装修非常豪华，差不多是我们当地第二、第三大了。他以前是做房地产的，但是我一到那里，他请我吃第一顿，我就知道他绝对撑不下去。
为什么呢？因为我养过鸡，在这个饭馆吃到的鸡肉的纤维、氨基酸可以判断出，它的肉是110天的，但鸡冠是140天的。鸡冠看起来成熟了，而鸡纤维、氨基酸没有达到性成熟标准，肯定是用雌激素催熟的。我们真正养鸡的人，绝对不会去采购这种鸡。
那个老板是做房地产的，根本不知道这些。假如他是从大排档做起，从10张桌子，到30张，到100张，再到300张，他的生命力就会很强。
爆发前需要十年摸索期
现在做得比较好的企业，从创业到真正爆发，往往都有十年左右的摸索期。真正意义的传统行业，比如饮食和一些家电企业，包括麦当劳、肯德基、国美、苏宁以及富士康，他们基本做到十年左右上市，这是一个比较奇特的现象。既然是传统行业，就意味着早就有很多人在做了，所以你刚刚进入的时候，绝对是一个弱势地位。
弱势的企业，关键就是怎样能在弱势的时候，逐渐发展壮大，确定商业模式。比如“真功夫”，开始是路边店，之后改名“双种子”，做到大概十多年，2004年左右才改成“真功夫”，开始大规模发展。还有沃尔玛，从开个小商店到商业模式形成，差不多也是10～15年。
做平台，如果你没有几十个亿，想都别想，平台只能从大做起。但我们做传统行业，从小做起才更加有生命力。哪怕是大企业，离开自己的行业，进入传统行业的时候，也不能一下子搞那么大。很多好的饭店都做了十几年，而且都是从小做起来的，没有哪一家一开始就做得很好。
我从没有为钱发过愁
我做企业一直是比较稳健的。现在天地壹号在江门有三个厂区，开始时候我们是交由江门啤酒厂做OEM的。到2003年和2004年左右，我们盈利不错，买了30亩地建厂，但投产不到4年就满负荷了，又去买另外一块地。2010年新厂投产，3年后又满负荷了。前几天我们又在另外一个地方，计划买400亩地。变化太快了，天地壹号虽然是细分品类，但佐餐饮料市场确实太大了，我们的计划赶不上变化快。
总之，一块地不够，我就再买一块地，我现在的几块地都是分开的。实际上我们这种保守的思想，虽然会给高速发展期公司的营运造成一定的被动，但这个世界唯一不变的就是变化。应对变化，我们宁愿用这种稳健，来夯实天地壹号的核心竞争力，不断构建坚不可摧的特色产业链。比如我们一直以来专注于产品品质的N次升级，以及近年来对全产业链的并购整合等等。
在整个过程里面，唯一令我比较欣慰的是，我过去那么多年来，没有为钱发过愁。当年做房地产很赚钱，甚至几乎没有资金门槛，而现在没有一二十个亿根本进不了行业。不仅房地产，包括我后来做天地壹号、壹号土猪，以及其他领域，在过去二十年里面，项目基本上没怎么折腾钱，或者说钱对我基本上没有压力。
我做房地产的时候，跟朋友借了钱，我跟他讲我们合作，你出钱我出力，一算账他说行。然后大概一个半月左右我就把钱还给他了。当然也是因为时代的特殊性，那个时候有图纸就可以卖房，当时的资金筹集办法现在不可用了，因为当时许多相关法律法规还不完善。我相信，中国经济高速发展30年后的今天，中国创业者一定同样不缺钱，缺的是好项目。
我觉得做生意，大钱按大钱的做法，小钱按小钱的做法，没钱按没钱的做法。资金问题不见得是我们创业的一个瓶颈，特别是在传统行业。蒙牛的牛根生1999年创业，他在伊利那里干了20多年，伊利给他交了学费。牛根生一下子拿了300万就敢折腾了，他敢拿100万到中央电视台打广告，那时晚上10点之后在中央电视台打广告还是很便宜的，他那100万是给经销商看，根本不是给消费者看——我蒙牛已经在中央电视台打广告了，你们快点给我打款——就是起这种作用。当时牛根生面对市场的决策绝对是正确的，蒙牛4年后就上市了。
做任何生意，当然品质是一个基础，但是只有这个基础，没有后面的营销也不行。
研究顾客，因为他们“花心”
我们做的是快消品，所以一直以来会面对消费者的各种问题。2007年1月27日我在广州开始卖猪肉。当时我们早上7点钟开门，到9点、10点就卖光了，一个时辰两头猪。当时我们团队就以为天下无敌了，以为我们已经很好了，非常兴奋。但我不这样认为，我说不信你试试，三个月以后，肯定投诉接踵而来。过了三个月，我们只能卖1.25到1.3头猪了，下降30%到40%，而且很多顾客都说我们“市场稍微好一点就做假”。
你说奇怪不？我是实实在在打造品牌，而且现在的产品只会比以前的好，但为什么会出现这种情况呢？因为任何一个产品，特别是食品，连续吃30次，你绝对会吃腻，再香也不香了。这实际上是属于生物学层面的一些东西。在这种情况下，如果你还老是强调你的东西有多香，就完蛋了。所以在这个过程里面，要不断地研究顾客，跟顾客讲生物层面的一些东西。 像我们天地壹号，前几年我们的定位是：“吃饭喝啥？天地壹号！”但这个口号用了3年以后我们发现，销售额第一年增长60%，第二、三年却逐步减速。当时我就跟营销管理中心的人员讲，我们需要围绕佐餐饮料重新定位，所以就有了“给健康加道菜，第五道菜：天地壹号”这个新口号。“第五道菜”并非一个严格意义上的概念，意指天地壹号是继鱼、肉、青菜、米饭这四道传统意义上的标配“菜”以后，餐桌上的第五道健康“菜品”。这句话用一段时间之后，我们发现它的黏性，或者入脑入心的程度，比“吃饭喝啥？天地壹号”要好。后来我们大概用了七八个月以后，天地壹号的业绩确实呈现出一个出人意料的高增长态势。
同样的东西，关键在于你怎么表达，怎么在各种各样的媒体里面推广。有时候我们自己都觉得，今天不知道明天应该怎么干，因为我们的顾客很“花心”，中国消费者是地球上最“花心”的消费者。
互联网时代要主动革命
我们是全国第一个做醋饮料的。1997年李鹏总理到广东湛江考察，当时一个负责接待工作的老同事问他：首长喝点什么？他说：你给我弄一点山西老陈醋，再弄一瓶大雪碧来。两三个月之内，整个广东省就流行雪碧兑陈醋，坊间就叫“李鹏壹号”。当时我正在做白酒，我就想，以前你们自己兑，不如我做点好事，给你们兑好。当时，我们有天时地利人和优势，在一个半月内，就把这个东西折腾出来了。1997年7月2日，天地壹号成功上市，并在1999年达到一个销售高峰。
但天地壹号的初创期总体来说还是起起落落，直到2002年我们主动革命，将渠道导向转型为消费者导向，才获得了企业多年的持续增长。壹号土猪自2007年上市至今，同样扎扎实实做市场，现在全国有700多家店，预计明年超千家，三到五年后，将会有四五千家店。
但现在互联网有可能把我颠覆了。我跟一个非常好的朋友说，我的猪肉就赚了百分之十几，我八折给你，已经不赚钱了，够哥们儿了。我们俩在同一个机构里面，我是会长，他是副会长。他做互联网配送，他说他有更便宜的土猪肉。一旦互联网变成主流的时候，我辛辛苦苦开的这几千家店，就彻底完蛋了。
再举一个例子。我在广东的办公室楼下就是国美在广东的旗舰店，今年初关了，为什么？大家都知道国美去年亏损了。之前苏宁跟国美打大中，打这个、打那个，辛辛苦苦用了二三十年的时间，把它们给打下来，这要多大成本？最后却被京东，或者说被电商给颠覆了。我辛辛苦苦，在线下开了700多家店，一天卖800到900头猪。再过5年，也许我一天能卖到3000头猪，一年卖100万头猪。可是现在80后、90后的消费者，他们不到超市、农贸市场买菜，而是让电商直接送到家门口。所以我认为，与其等别人来革我们的命，不如自己革自己的命。现在我们也在研究怎样才能拥抱互联网和所谓的新经济。我们懂快消品，懂品牌，懂流通，但互联网这个基因少一点。我觉得我们必须要做，毕竟“粉丝经济”的核心还是消费者导向。
每个人都有发展的理由
很多人问我，像我们这种企业为什么不到外面去扩张呢？我们在广东每年还有50%到60%的增长，我到外面去要花费更多的钱。在广东，我们三四个品牌做到100个亿，又何必跑到别的地方去呢？比如说天地壹号的新产品山楂醋饮料百草壹号，去年年终的时候才试销，现在都能卖到几千万了，甚至在东莞搞促销的时候，卖得比天地壹号还要好。我们又通过半年左右的实验，证明它完全可以再造一个天地壹号。2014年开始我会把它给独立出去，由一个独立的事业部来做百草壹号。
我觉得，每个人都有生存和发展的理由。在激烈的竞争环境里面，我们既然还能生存，并且生存了二十几年，还有那么快的发展，就说明我也有一些特殊性。
现在我们的饮料主要市场还是在广东，年营业额超10个亿，应该讲饮料的覆盖密度，或者知名度还可以。至于壹号土猪，我们在深圳、广州等地的高端猪肉市场，已经占绝对优势。虽然我们现在正布局全国，知名度还不算高，但我划了那么一块地盘来做我的小企业，日子过得还是蛮舒服的。这其实也是企业经营的一个方面，或者一种模式，不一定要做到全中国最大。（编辑/张本科）