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摘要：本文以房地产行业的两个典型代表——绿城中国和融创中国为例，对比分析它们不同的发展战略和运营模式以及它们选择不同的发展之路的原因，为房地产企业未来发展提供借鉴意义。
关键词：轻资产化；并购；房地产；对比
改革开放以来，随着经济的不断增长、城市化进程的逐渐加深，我国房地产领域发展迅速，成为我国国民经济的重要支柱。在国家政策调控背景下，很多房地产企业纷纷寻找转型之路，轻资产化成为很多企业的选择，绿城中国便是其中的典型代表，然而也有一些企业始终专注于地产领域，通过并购迅速扩张其规模，融创中国便是其中的典型代表，处于同一行业的两家企业为何选择不同的发展道路是一个值得思考的问题。
1、绿城中国和融创中国的发展历程
绿城中国于1995年1月在浙江省杭州市成立，以房地产开发为主营业务，综合实力连续多年在浙江省房地产行业排名第一，并成为中国知名的房地产开发商之一，2006年在香港联交所上市，2010年绿城房产建设有限公司成立，标志着绿城开始走向轻资产转型之路。近几年，绿城开始聚焦15个核心城市的核心地段，并先后战略性进入了广州、武汉、成都、重庆等地。以绿城中国为主体，构建绿城房产集团（投资开发）、绿城管理集团（代建开发）、绿城资产集团（金控平台）、绿城小镇集团（小镇建设）、绿城理想生活集团（生活服务）五大板块，共同致力于打造“中国理想生活综合服务第一品牌”。
融创中国是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业，公司坚持区域聚焦和高端精品发展战略。在京、津、沪、渝、杭拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。在孙宏斌的带领下，融创一直走在收购的路上，比如对中渝置地、天朗等企业的项目收购或企业股权收购，融创的收购对象一类是在发展中收缩的中小规模地产企业，它们退出的城市成为融创扩大规模的据点，另一类则是遇到险境的企业，或有现金流危机，或是企业领导者因涉案导致企业运营危机，一些地产同行避之不及，但孙宏斌却兴趣盎然。
2、绿城中国向轻资产转型的原因分析
绿城中国选择的是轻资产化战略，逐渐由开发商转向服务商，重资产化虽然存在一些弊端，但也并非无法为继，绿城为何坚决完成转型？在这一部分将对这一问题进行分析。
2.1 降低运营成本
在传统的重资产化模式下，从选址、建设到运营全部由一个企业负责，需要大量的资金投入，并且资金回收需要较长的周期，轻资产化的模式可以有效减少资金的投入。
2.2 分散项目风险
重资产模式下一个项目的所有风险都由一个企业承担，项目一旦投入就很难更改，具有较高的风险，轻资产的模式下由参与各方共同承担风险，有良好的风险分散作用，对企业的长期可持续发展有利。
2.3 形成协同效应
绿城的轻资产化模式中包括合作开发，绿城与合作企业按照约定的比例共同出资购买土地、参与项目建设，可以充分利用合作各方的优势，形成协同效应，项目可以取得较高的市场竞争优势。
2.4 发挥品牌优势
在重资产化的模式下，企业通过疯狂拿地來扩大规模增强竞争优势，而轻资产化模式下强调对企业品牌优势和管理能力的充分发挥，在这种低成本的运营模式下，企业在整个产业链上寻找自己最具优势的产业，充分发挥自己的竞争优势，有利于整个行业的长远发展。
2.5 提高盈利水平
重资产的模式下企业需要投入大量的资金进行项目的开发建设，项目建设过程中和建设完成后资金回收过程中存在着很多不确定性因素，轻资产模式下可以减少资金的投入，因而降低负债水平，提高盈利能力。
3、融创中国不断收购扩大规模的原因分析
绿城中国选择了轻资产化战略，而孙宏斌似乎并没有转型的打算，在孙宏斌的带领下，收购已经成为融创的代名词，融创一直在以这样的方式不断获得土地资源和扩大规模，这样激进的发展道路也带有他个人的独特风格，在这一部分，将探讨分析融创走向并购之路的原因。
3.1 获得充足的土地资源
对于房地产企业来说，如何获得优质低价的土地资源是提高竞争优势的关键，孙宏斌施援乐视的一个重要考虑也是乐视拥有大量的土地资源，并且其独特运营模式很为政府看重，在与政府协商缺取得土地方面优势巨大，融创此举可以扩充土地资源。
融创天价收购万达的一个重要原因也是土地资源，通过此举孙宏斌可以获得大量的优质土地，从公告中可以看出，万达依然负责运营和管理文旅项目，融创不需要参与其中，大大降低了并购可能带来的品牌效应的损失和管理方面的困难，另外万达的文化旅游项目也可以看做是长期投资，这些项目中有大量的可销售型物业，这是融创的强项，而且双方在未来可能会就文旅项目进行更深的合作，协同发展。
3.2 增强竞争优势
通过并购可以取得大量土地资源，扩大企业规模，增强竞争优势。
3.3 降低拿地成本
当前取得土地可以在一级市场购买，也可以通过并购，然而近几年国家管控增加，一级市场拿地成本上升，通过并购获得土地可以大大降低拿地成本，通过并购来扩大规模的方式具有更大的风险，但成功之后也有更大的收益。
3.4 企业家个人特点
企业发展道路的选择与企业家息息相关，常常带有鲜明的企业家个人特点，融创激进的大举并购与孙宏斌本人的特点有着密不可分的关系，孙宏斌历经几度沉浮，始终坚持专注地产行业，想要超越王石，因此不断扩大企业规模和土地储备也就不足为奇了。
3.5 获得融资的便利
轻资产模式下由于企业自身持有的资产较少，获得融资的难度较大，通过并购不断扩大企业规模带来了融资上的便利。
3.6 防范未来经营风险
房地产行业似乎存在着“唯大”现象，即企业规模越大，防范风险的能力就越强，未来的发展不确定因素很多，融创通过并购扩大规模扩大土地储备可以视作防范风险的措施。
4、结语
房地产行业一直都是国家重点调控的领域，随着管控的增强，轻资产化成为很多企业的选择。绿城选择的是一条有利于长期可持续发展的道路，转型成功后企业面临的风险较小，还可以提高企业的知名度，但同样转型过程中也会面临很多风险，轻资产化使企业拥有较少的土地资源，更强调合作，如何选择合作方如何融资都是需要考虑的问题，企业应当结合自身实际情况充分考虑不同的发展方式具有的风险和收益，寻找带有企业自身特色的发展之路。
参考文献：
[1]章睿.融创中国“买买买”背后的市场逻辑[J].上海企业，2017，（9）.
[2]陈方勇.房地产“轻资产”的四种模式选择[J].中国房地产（市场版），2016，（2）.
关键词：轻资产化；并购；房地产；对比
改革开放以来，随着经济的不断增长、城市化进程的逐渐加深，我国房地产领域发展迅速，成为我国国民经济的重要支柱。在国家政策调控背景下，很多房地产企业纷纷寻找转型之路，轻资产化成为很多企业的选择，绿城中国便是其中的典型代表，然而也有一些企业始终专注于地产领域，通过并购迅速扩张其规模，融创中国便是其中的典型代表，处于同一行业的两家企业为何选择不同的发展道路是一个值得思考的问题。
1、绿城中国和融创中国的发展历程
绿城中国于1995年1月在浙江省杭州市成立，以房地产开发为主营业务，综合实力连续多年在浙江省房地产行业排名第一，并成为中国知名的房地产开发商之一，2006年在香港联交所上市，2010年绿城房产建设有限公司成立，标志着绿城开始走向轻资产转型之路。近几年，绿城开始聚焦15个核心城市的核心地段，并先后战略性进入了广州、武汉、成都、重庆等地。以绿城中国为主体，构建绿城房产集团（投资开发）、绿城管理集团（代建开发）、绿城资产集团（金控平台）、绿城小镇集团（小镇建设）、绿城理想生活集团（生活服务）五大板块，共同致力于打造“中国理想生活综合服务第一品牌”。
融创中国是一家于香港联交所上市的专业从事住宅及商业地产综合开发的企业，公司坚持区域聚焦和高端精品发展战略。在京、津、沪、渝、杭拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。在孙宏斌的带领下，融创一直走在收购的路上，比如对中渝置地、天朗等企业的项目收购或企业股权收购，融创的收购对象一类是在发展中收缩的中小规模地产企业，它们退出的城市成为融创扩大规模的据点，另一类则是遇到险境的企业，或有现金流危机，或是企业领导者因涉案导致企业运营危机，一些地产同行避之不及，但孙宏斌却兴趣盎然。
2、绿城中国向轻资产转型的原因分析
绿城中国选择的是轻资产化战略，逐渐由开发商转向服务商，重资产化虽然存在一些弊端，但也并非无法为继，绿城为何坚决完成转型？在这一部分将对这一问题进行分析。
2.1 降低运营成本
在传统的重资产化模式下，从选址、建设到运营全部由一个企业负责，需要大量的资金投入，并且资金回收需要较长的周期，轻资产化的模式可以有效减少资金的投入。
2.2 分散项目风险
重资产模式下一个项目的所有风险都由一个企业承担，项目一旦投入就很难更改，具有较高的风险，轻资产的模式下由参与各方共同承担风险，有良好的风险分散作用，对企业的长期可持续发展有利。
2.3 形成协同效应
绿城的轻资产化模式中包括合作开发，绿城与合作企业按照约定的比例共同出资购买土地、参与项目建设，可以充分利用合作各方的优势，形成协同效应，项目可以取得较高的市场竞争优势。
2.4 发挥品牌优势
在重资产化的模式下，企业通过疯狂拿地來扩大规模增强竞争优势，而轻资产化模式下强调对企业品牌优势和管理能力的充分发挥，在这种低成本的运营模式下，企业在整个产业链上寻找自己最具优势的产业，充分发挥自己的竞争优势，有利于整个行业的长远发展。
2.5 提高盈利水平
重资产的模式下企业需要投入大量的资金进行项目的开发建设，项目建设过程中和建设完成后资金回收过程中存在着很多不确定性因素，轻资产模式下可以减少资金的投入，因而降低负债水平，提高盈利能力。
3、融创中国不断收购扩大规模的原因分析
绿城中国选择了轻资产化战略，而孙宏斌似乎并没有转型的打算，在孙宏斌的带领下，收购已经成为融创的代名词，融创一直在以这样的方式不断获得土地资源和扩大规模，这样激进的发展道路也带有他个人的独特风格，在这一部分，将探讨分析融创走向并购之路的原因。
3.1 获得充足的土地资源
对于房地产企业来说，如何获得优质低价的土地资源是提高竞争优势的关键，孙宏斌施援乐视的一个重要考虑也是乐视拥有大量的土地资源，并且其独特运营模式很为政府看重，在与政府协商缺取得土地方面优势巨大，融创此举可以扩充土地资源。
融创天价收购万达的一个重要原因也是土地资源，通过此举孙宏斌可以获得大量的优质土地，从公告中可以看出，万达依然负责运营和管理文旅项目，融创不需要参与其中，大大降低了并购可能带来的品牌效应的损失和管理方面的困难，另外万达的文化旅游项目也可以看做是长期投资，这些项目中有大量的可销售型物业，这是融创的强项，而且双方在未来可能会就文旅项目进行更深的合作，协同发展。
3.2 增强竞争优势
通过并购可以取得大量土地资源，扩大企业规模，增强竞争优势。
3.3 降低拿地成本
当前取得土地可以在一级市场购买，也可以通过并购，然而近几年国家管控增加，一级市场拿地成本上升，通过并购获得土地可以大大降低拿地成本，通过并购来扩大规模的方式具有更大的风险，但成功之后也有更大的收益。
3.4 企业家个人特点
企业发展道路的选择与企业家息息相关，常常带有鲜明的企业家个人特点，融创激进的大举并购与孙宏斌本人的特点有着密不可分的关系，孙宏斌历经几度沉浮，始终坚持专注地产行业，想要超越王石，因此不断扩大企业规模和土地储备也就不足为奇了。
3.5 获得融资的便利
轻资产模式下由于企业自身持有的资产较少，获得融资的难度较大，通过并购不断扩大企业规模带来了融资上的便利。
3.6 防范未来经营风险
房地产行业似乎存在着“唯大”现象，即企业规模越大，防范风险的能力就越强，未来的发展不确定因素很多，融创通过并购扩大规模扩大土地储备可以视作防范风险的措施。
4、结语
房地产行业一直都是国家重点调控的领域，随着管控的增强，轻资产化成为很多企业的选择。绿城选择的是一条有利于长期可持续发展的道路，转型成功后企业面临的风险较小，还可以提高企业的知名度，但同样转型过程中也会面临很多风险，轻资产化使企业拥有较少的土地资源，更强调合作，如何选择合作方如何融资都是需要考虑的问题，企业应当结合自身实际情况充分考虑不同的发展方式具有的风险和收益，寻找带有企业自身特色的发展之路。
参考文献：
[1]章睿.融创中国“买买买”背后的市场逻辑[J].上海企业，2017，（9）.
[2]陈方勇.房地产“轻资产”的四种模式选择[J].中国房地产（市场版），2016，（2）.