信息化成为建霖卫浴的核心竞争力之一。基于这个优势,建霖将做网上超市,从制造商转变为渠道商。
　　
　　陈岱桦很忙。在他办公室挂着的黑板上,写满了整个一星期的日程安排: 与用户见面,开内部会议,参加政府活动等。陈岱桦的确忙,他是厦门建霖卫浴工业公司的总经理,也是台湾仕霖股份公司的副总经理。
　　总经理对公司的整体业务负责,首当其冲的是业绩。陈岱桦不担心眼前的业绩,有22年历史的建霖已经做到了几个亿。他担心企业未来的发展,担心核心竞争力。
　　陈岱桦翻看20多年的企业历史后,终于制定了建霖未来的三大核心竞争力: 通路、软件和设计。软件成为其他核心力的基础,将把企业所有的数据串联起来,做到精益生产。
　　但陈岱桦目前只看到了未来的发展方向,该如何做?他正在摸索。
　　
　　成为核心竞争力
　　
　　建霖卫浴位于厦门。厦门被集美大桥分为岛内、岛外。1989年,台湾最大的卫浴企业仕霖股份在岛内租赁了一间小厂房。后来,厦门要保护环境,岛内的制造业搬到了岛外。于是,建霖的旧址发展成为运营中心。陈岱桦对从建霖的选址、管理,以及日后的开设新业务,全权负责,信息化也是他一手抓起来的。
　　陈岱桦对建霖的发展有清晰的思路。他是台湾人,当年硕士毕业后去了飞利浦公司工作。有了七八年工作经验,拿到了EMBA学位,后来进入台湾最大的卫浴企业——仕霖股份。1989年,陈岱桦被派遣到厦门选址,发展大陆生意。
　　现在建霖有2500人,三大业务是卫浴、饮水机和汽车电子,年产值过4亿元。这三块业务主要是外销,内销业务不多。这三大业务好像并不相关,仔细分析,其核心仍是卫浴的塑胶注塑、表面处理和金属冲压工艺等。饮水机和汽车电子所占到的销售比例不足三成,是建霖正在拓展的业务。
　　回顾这些年发展,陈岱桦看得很透: “2004年之前,我们发的财是机会财,公司快速发展,环境变化不大,人工、房租等各项成本低,效益明显。2005到2010年,外部环境发生了变化,我们也在变化,这时我们发的财是管理财,通过产品出口到各地,做品牌,做好管理来做好生意。2010年之后,我们要发的财是创新财,通过管理加创新,寻找新的生意机会。”
　　过去一两年的金融危机,厦门地区有不少卫浴企业倒闭,建霖卫浴也出现订单下滑等现象。至此,陈岱桦加快了未来的布局。
　　陈岱桦认为,今天的制造业不再是依靠成本制胜,而是要求企业具有核心竞争力,并且是他人不可复制的,不能用钱买走的竞争力。于是,信息化所发挥的作用脱颖而出,成为建霖三大核心竞争力之一。陈岱桦的这种策略符合企业整体的经营思路,符合企业大环境下的管理方针,更符合具体的业务发展。
　　只有立足信息化,陈岱桦才放心经营企业的业务方向,拓展未来道路。
　　
　　信息化
　　符合管理需要?
　　
　　按照陈岱桦的管理方法,建霖的信息化建设水到渠成。
　　在2004年之前,建霖企业像大多数制造企业一样,依仗成本低的优势,顺风顺水,在国际环境中站稳。建霖做卫浴,只做OEM,最大的市场在美国,客户有美标、科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等知名品牌。2004年之后,制造业的低成本优势退去,建霖开始在管理上下工夫。
　　在业务方向方面,建霖转向做ODM,这是基于制造业核心优势所决定的。有了设计的能力,客户离不开建霖,这对信息系统的要求也高了。有了需求,信息化自然被提上日程。
　　建霖是台资企业,生意好,对软件选型“不差钱”。基于使用习惯,陈岱桦选择了台湾的鼎新软件,在大陆则找到神州数码管理系统公司实施(现已经更名为鼎捷软件)。加上软硬件费用,建霖前后花了250万元实施MRP,并将所有模块买下来: “买就买最好的,整合所有模块,符合业务发展。”
　　这一次,陈岱桦把建霖分散的物料、财务、供应链、客户关系、人力资源等资源整合起来,信息化初具规模。陈岱桦说,这一次整合的投资大,效益好,达到了预期效果。
　　要让软件为自己服务,这是陈岱桦一直坚持的原则。他把软件的源代码买来,根据业务情况,开发了海关报税等系统。陈岱桦是项目小组的组长,下面有IT部门负责实施。试运行期间,项目小组每天下午4点召集各业务部门开会,提取需求,讨论问题,按照进度实施项目。
　　陈岱桦要信息“留下来”。业内曾经有核心研发人员离职将信息全部带走的事件发生。而建霖实施系统之后,信息留在系统中,制度也在系统中,谁也拿不走了。
　　更高一层的是,信息化符合陈岱桦的管理思想。他分析制造业的前期发展,不过是拼资本。有了雄厚的资本作支撑,厂房、人力、设备和技术都能买来,加上抢占市场先机,企业做成功的几率很高。但市场变化之后,企业的核心竞争力在转变,企业的“精神”是买不来的。这种“精神”可以用信息化表现,固化在系统里面。
　　通过信息化,陈岱桦满足了企业业务层面的需求,培育出来一批人才,这又是建霖的软实力。同样,这一点,是资本运作是不能达到的,陈岱桦对信息化规划道路看得很清楚。
　　项目实施结束之后,从部门地位来看,陈岱桦说,IT部门的地位是最高的,这也是信息化带来的显著变化。因为在建霖卫浴中,谁也离不开信息化,哪个部门也离不开信息化了。
　　
　　做渠道支撑
　　
　　陈岱桦把核心竞争力概括为“通路、软件和设计”。“通路”是台湾话,就是“渠道”。建霖想要做卫浴行业的渠道商,直接联系上游厂商、下游供应商以及消费者。建霖想做网上国美。“软件”能将业务中的数据抓出来,做到精益生产,并且,信息化带来的变化,可被建霖的相关企业复制。“设计”则是建立在制造的优势上,体现建霖的高附加值。
　　陈岱桦看重未来10年的发展。因为,现在的制造业正在发生剧烈的变化。
　　建霖发展至今,占据海外市场70%的ODM卫浴份额。可陈岱桦发现,他们要想完全进入一些新行业很难,门槛太高,业务太复杂,需要花费更多时间和精力。建霖的核心仍旧是基于卫浴行业的塑胶,其他行业只能做边缘性的产品,而不是核心的产品。
　　同时,陈岱桦认为,几年前,最赚钱的不是建霖,而是上游品牌厂商。现在,上游厂商也不赚钱,最赚钱的是渠道商,例如国美和苏宁。建霖的优势是制造优势,有核心的研发实力,这一点不会丢,但总做制造,利润究竟低廉,应该有更广阔的视野。
　　建霖的视野是: 要成为卫浴行业的渠道商,这倒是未来的一种可能。
　　陈岱桦建立实体店,销售ODM的品牌,让这些大品牌无需进入大超市,直接进入他的店面; 或者,建立网上虚拟商城,直接面对消费者。
　　陈岱桦认为,这是未来的必由之路,谁掌握了渠道,谁就能获胜。可怎么做,他没有想好。建霖的其他两个核心竞争力——设计和软件倒是给了他底气。这两个优势都是建霖的软实力,谁也拿不走。
　　按照计划,建霖会在这两年上CRM,继续把制造方面的信息化做好。在他的渠道商梦想开始实施之前,信息化必需要稳住,做成网上商城和实体店的支柱。