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摘要：提升治理能力是集团化办学的题中之义。珠江五校教育集团以精细化、扁平化管理增强内部治理效能，围绕“一个核心”、拓宽“三个维度”、创新“四个赋能”、设置六个部门，构建了集团化办学的“帆”模式，以创新驱动引领集团化办学高位、高速、高品质发展。
关键词：集团化办学;“帆”模式;文化自觉
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中提出，要“建设高质量教育体系”“推进基本公共教育均等化”“推动义务教育优质均衡发展和城乡一体化”。《中国教育现代化2035》也明确提出“实现优质均衡的义务教育”。进入“十四五”，优质均衡成为义务教育改革和发展的战略重点，其核心是办好人民满意的教育。
一、促进优质均衡，深研集团化办学理念
随着社会发展速度不断加快，人民群众对优质教育的需求与日俱增，优质教育资源分布不均成为我国基础教育领域亟待解决的问题，而实施集团化办学是解决这一问题的重要途径。集团化办学可有效解决人民群众对优质教育需求不断增长与优质教育资源稀缺的矛盾，有利于回应人民群众对优质教育的期待，扩大优质教育资源覆盖面，促进教育优质均衡发展。
（一）集团化办学的理论与现实依据
集团化办学，起源于西方的教育产业论，它是基于市场、经济社会发展对教育的影响而产生的一种社会现象。一般意义上，集团化是指企业与企业之间基于业务拓展、市场需要或竞争扩张，通过新建、合并、运作的方式，由单一经营向多种经营转化，以满足企业发展需要的行为。新时代背景下，由于优质教育资源短缺而导致教育发展空间受限，“上学难”的问题演变成了“上好学校难”的现实境况。當前基础教育集团化办学就是在新的背景、新的教育现状下，为解决民众“上好学校难”的现实问题，通过新建、合并等一系列方式而形成的办学模式。集团化办学创造性地实现了现有教育资源有机联合，通过统一的教育理念、学校文化、教学标准规范等，促进学校管理向着集约的方向发展，不断扩大名校的品牌影响力，推进优质教育资源在一定时期、特定的区域内实现有效的优化配置。
当前，集团化办学是以政府主导、名校引领和质量提升为主要特征的教育改革措施，可以有效破解义务教育优质资源不均衡导致的“择校热”“学区房”等难点问题，促进教育公平。
（二）我校集团化办学的发展状况
在新的发展时期，只有进行卓有成效的探索与实践，逐步深化和完善集团化办学模式、治理模式，促进集团化办学科学、健康、可持续发展，切实扩大优质教育资源供给，才能回应人民群众对更好更公平教育的期待。2019年以来，辽宁省相继出台多个文件，深化体制机制创新，在全省部署义务教育集团化改革。各地各校结合本地区办学实际，以扩大优质教育资源覆盖为目标，采取多种集团化办学模式。
2013年，我校在基础教育优质均衡发展的大背景下驶入了集团化发展的快车道。集团化办学对学校的发展和壮大来说是一种机遇，更是一种挑战。目前，我校有教职工400余名、教学班185个、学生8000余名;有金沙江、淮河、怒江、溪湖4个校区，滦河校区2021年9月投入使用。我校始终坚持以“立德”为根本，以“树人”为核心，以办高品质教育为己任，以推进教育优质均衡发展为使命，通过做强、做精、做优集团化办学，引领教育集团高质量发展。
集团化办学是推进教育治理体系现代化的重要举措，而教育治理的关键是集团管理的创新。我校在集团化办学的过程中不断践行 “破与立、点与面、稳与进”的原则，从专业示范引领的角度全方位促进集团的内涵发展和高质量提升。
二、创新管理机制，构建集团化治理体系
我校不断创新管理机制，发挥示范引领作用，构建教育集团高质量发展新格局。在集团化办学过程中，创新教育集团内部组织架构，通过OKR（Objectives and Key Results）模式下的精细化、扁平化管理来增强内部治理效能，围绕“一个核心”，拓宽“三个维度”，创新“四个赋能”，设置六个部门，最终形成了“帆”模式，助推集团化办学的改革创新，逐步实现珠江五校教育集团的高位、高速、高品质发展。
（一）“一个核心”
“一个核心”即党的领导。集团发挥党建引领作用，引领党员和骨干教师在集团化办学中示范先行，充分发挥党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，为推动集团化改革发展提供组织保证。
（二）“三个维度”
我校围绕教师专业化发展、学生个性化发展、集团内涵化发展这“三个维度”，发挥集团化办学优势，激发集团化办学活力，将深化教育改革落到实处。
在教师专业化发展方面，通过建立名师体系，形成教师梯队，以名师为引领提升集团教师的专业教学能力、科研能力以及师德素养;在学生个性化发展方面，营造良好的教育生态，落实“五育并举”，提升学生的核心素养，构建多元评价体系，促进学生个性化发展;在集团内涵化发展方面，整合优质教育资源，优势共享，开发集团课程，研创集团文化，形成集团特色，助推集团内涵发展。
（三）“四个赋能”
管理模式、制度建设、文化发展、评价机制这四个方面是学校发展的关键要素，其创新将引领教育集团目标式发展。
管理模式定责任、赋权力，用“权责平衡”夯实岗位职责，提升管理维度与实效;制度建设定路线、赋规则，集团顶层设计需要以制度建设为依托，并通过制度来完成结构优化;文化发展定形象、赋内涵，以文化促进教育集团内涵发展，提升办学品质;评价机制定目标、赋品牌，促进和改进管理效能，带动集团办学向纵深发展。
（四）六个部门
我校按职能下设六个部门，分别是党风政务部、教师发展部、学生成长部、课程研发部、集团规划部、后勤保障部。其中，课程研发部以加强“集团课程集群”建设为核心，发挥课程集群育人功能，科学构建集团的办学理念和校本课程，建立集团内各分校特色课程体系，推进集团整体教育质量得以提升;集团规划部充分发挥教育集团的品牌形象力和文化辐射力，丰厚教育集团的文化内涵，探索教育集团创新融合高质量发展之路。 集团副校长统筹各部门工作，中层领导及骨干教师担任各部门核心成员;集团组织成立八个名师工作室及多个专题项目组，由学科骨干教师担任工作室主持人。这六个部门和八个名师工作室及多个专题项目组在同一平面上开展工作，组团协作（见图1）。
集团通过“权责平衡”夯实岗位职责，提升管理维度与实效，体现制度赋能。集团经教职工代表大会审议通过，出台“一纲要、六职责、十制度”，作为教育集团内部运行的“法条”。
如果说珠江五校教育集团是一艘船，那么集团化治理体制是船帆，党的领导是舵轮，愿景指引是风向标，评价体系是桅杆，三个维度是风帆，六个部门、八个名师工作室、多个专题项目组是帆骨，各项制度是纤绳、拉索。这条船上，校长是船长，所有教职员工都是船员，只有大家齐心协力、同舟共济，才能让这艘船乘风破浪、扬帆远航。
三、把脉发展阶段，探索集团化提质路径
集团化办学道阻且长、行则将至。而标准化1.0阶段、特色化2.0阶段、品牌化3.0阶段是我校发展的三个阶段。
（一）1.0阶段：标准化建设，规范化运行
在集团发展的1.0阶段，我校主要解决了一个矛盾，做到了三个统一，即思想统一、管理统一、行动统一。学校通过层级管理，双轨并行的方式提高了集团的管理效能（见图2）。
各校区在组织架构中设置了年部负责人，各年部有两名负责人：一名负责人是优秀班主任，主要负责本年部的教学统筹工作;另一名负责人负责年部内的非教学事务性工作。二人有效配合，齐抓共管年部各科教学工作和各项教育教学活动。
集团下设各分校（校区）轮值校长一人，轮值校长同时兼任集团的副校长。副校长定期到各校区轮值管理，通过机动性深入工作和灵活性有效衔接，提高了组织协调能力，深化了集团办学理念，统筹了校区协同发展，驱动集团管理重心不断下沉。
（二）2.0阶段：网格化管理，特色化推进
在集团发展的2.0阶段，以创新推进为原则，以愿景设立、框架搭建、效能提升为目标，在1.0扁平化管理的基础上，形成了系统“网格”，继续完善集团内部组织架构，压平压实责任，增强集团治理效能。
六个职能部门及各个学科名师工作室的成立，将集团各项工作合理划分为一个个“网格”，定岗定责，明确岗位职责，严格考核，形成完整闭环，从而提升集团的管理效能。
叶雪松是我校一名数学教师，从教30余年来一直潜心钻研数学教学工作。她曾荣获市区骨干教师、市区学科带头人、区教学明星、区科研骨干教师等称号。30余年来，她所形成的独特的教学风格也获得了专家的认可、同行的赞誉。在“愉快教学的尝试”“学生创新意识和实践能力的培养”“高效率学习方法的指导和训练”等课题的研究过程中，叶雪松老师积累了丰富的经验。叶雪松数学名师工作室充分利用集团的课程资源，进行了深化数学课程项目研究等探索实践，呈现了以问题驱动、项目引领为主要策略的学校内涵发展的实践范式，数学课堂上学生自主学、合作学、质疑学，师生共同成长。
依托以上网格化管理模式，集团充分发挥了六大部门、八大名师工作室及若干项目小组的作用，在实干中浇筑高质量发展的坚实基座，在创新中拓宽集团发展的道路。
（三）3.0阶段：一体化发展，品牌化引领
集团发展的3.0阶段以特色发展、共享共建为原则，力求实现文化自觉。文化建设是教育集团内涵式发展的根本途径，也是提升办学品质、塑造集团品牌的着力点。我校加强集团各校区（分校）的文化融合，在办学理念、培养目标、发展规划等方面统筹谋划集团文化品牌建设的总思路，以集團文化引领各校区（分校）协同发展。同时，挖掘校园文化特色和社区文化资源，从管理文化、制度文化、课程文化、环境文化、评价文化等方面建立和夯实完整的教育集团文化体系，着力打造学校文化品牌。
在这一阶段，我校充分体现民主，形成价值共识，把高品质的学校文化渗透到学校教育和发展中，外化于行，内化为教师、学生的文化素养和人格品质。
3.0阶段文化自觉这一目标的实现把集团管理提升到新的境界——“不待扬鞭自奋蹄”，集团的文化积淀和价值提练将成为集团发展、教师行为和学生成长的价值引领，即使是新加入到集团的人都会在短时间内融合其中。集团内每名教师都能发挥主观能动性，具有使命感、责任感、成就感，进而成为幸福的职业教育人。
在1.0、2.0、3.0这三个阶段，教育评价贯穿全程，充分发挥了调节、导向、激励和改进的作用，通过针对教育集团管理水平的评价逐步实现基于目标的量化管理，确保集团的各项规划高效落地，加速教育集团的高质量发展。教育评价促进学生发展“五育并举”，激励教师自主成长，为集团发展战略决策提供准确的数据支撑，使各校区（分校）在相同的理念、制度、模式下，在共同的教师目标、学生目标、学校目标下衍生出“和而不同，各美其美”的集团化办学生态。以评价推进集团化战略高质量可持续发展也将是学校今后持续探索、努力的方向。
新时代、新征程、新使命，高质量发展是中国基础教育适应未来社会发展变革的必然选择，是教育现代化的战略要求。我校将不断扩大优质教育资源的辐射作用， “集”资源，“团”智慧，在“帆”模式的引领下，努力探索和提升集团化建设内涵发展之路、特色发展之路，为“十四五”教育高质量发展贡献更大力量。
参考文献：
[1]高书国.新发展阶段中国基础教育的战略思考[J].人民教育，2021（06）.
[2]潘月春.以治理现代化为突破口推动新教育集团一体化办学[J].中小学管理，2021（04）.
（责任编辑：赵春艳）
关键词：集团化办学;“帆”模式;文化自觉
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中提出，要“建设高质量教育体系”“推进基本公共教育均等化”“推动义务教育优质均衡发展和城乡一体化”。《中国教育现代化2035》也明确提出“实现优质均衡的义务教育”。进入“十四五”，优质均衡成为义务教育改革和发展的战略重点，其核心是办好人民满意的教育。
一、促进优质均衡，深研集团化办学理念
随着社会发展速度不断加快，人民群众对优质教育的需求与日俱增，优质教育资源分布不均成为我国基础教育领域亟待解决的问题，而实施集团化办学是解决这一问题的重要途径。集团化办学可有效解决人民群众对优质教育需求不断增长与优质教育资源稀缺的矛盾，有利于回应人民群众对优质教育的期待，扩大优质教育资源覆盖面，促进教育优质均衡发展。
（一）集团化办学的理论与现实依据
集团化办学，起源于西方的教育产业论，它是基于市场、经济社会发展对教育的影响而产生的一种社会现象。一般意义上，集团化是指企业与企业之间基于业务拓展、市场需要或竞争扩张，通过新建、合并、运作的方式，由单一经营向多种经营转化，以满足企业发展需要的行为。新时代背景下，由于优质教育资源短缺而导致教育发展空间受限，“上学难”的问题演变成了“上好学校难”的现实境况。當前基础教育集团化办学就是在新的背景、新的教育现状下，为解决民众“上好学校难”的现实问题，通过新建、合并等一系列方式而形成的办学模式。集团化办学创造性地实现了现有教育资源有机联合，通过统一的教育理念、学校文化、教学标准规范等，促进学校管理向着集约的方向发展，不断扩大名校的品牌影响力，推进优质教育资源在一定时期、特定的区域内实现有效的优化配置。
当前，集团化办学是以政府主导、名校引领和质量提升为主要特征的教育改革措施，可以有效破解义务教育优质资源不均衡导致的“择校热”“学区房”等难点问题，促进教育公平。
（二）我校集团化办学的发展状况
在新的发展时期，只有进行卓有成效的探索与实践，逐步深化和完善集团化办学模式、治理模式，促进集团化办学科学、健康、可持续发展，切实扩大优质教育资源供给，才能回应人民群众对更好更公平教育的期待。2019年以来，辽宁省相继出台多个文件，深化体制机制创新，在全省部署义务教育集团化改革。各地各校结合本地区办学实际，以扩大优质教育资源覆盖为目标，采取多种集团化办学模式。
2013年，我校在基础教育优质均衡发展的大背景下驶入了集团化发展的快车道。集团化办学对学校的发展和壮大来说是一种机遇，更是一种挑战。目前，我校有教职工400余名、教学班185个、学生8000余名;有金沙江、淮河、怒江、溪湖4个校区，滦河校区2021年9月投入使用。我校始终坚持以“立德”为根本，以“树人”为核心，以办高品质教育为己任，以推进教育优质均衡发展为使命，通过做强、做精、做优集团化办学，引领教育集团高质量发展。
集团化办学是推进教育治理体系现代化的重要举措，而教育治理的关键是集团管理的创新。我校在集团化办学的过程中不断践行 “破与立、点与面、稳与进”的原则，从专业示范引领的角度全方位促进集团的内涵发展和高质量提升。
二、创新管理机制，构建集团化治理体系
我校不断创新管理机制，发挥示范引领作用，构建教育集团高质量发展新格局。在集团化办学过程中，创新教育集团内部组织架构，通过OKR（Objectives and Key Results）模式下的精细化、扁平化管理来增强内部治理效能，围绕“一个核心”，拓宽“三个维度”，创新“四个赋能”，设置六个部门，最终形成了“帆”模式，助推集团化办学的改革创新，逐步实现珠江五校教育集团的高位、高速、高品质发展。
（一）“一个核心”
“一个核心”即党的领导。集团发挥党建引领作用，引领党员和骨干教师在集团化办学中示范先行，充分发挥党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，为推动集团化改革发展提供组织保证。
（二）“三个维度”
我校围绕教师专业化发展、学生个性化发展、集团内涵化发展这“三个维度”，发挥集团化办学优势，激发集团化办学活力，将深化教育改革落到实处。
在教师专业化发展方面，通过建立名师体系，形成教师梯队，以名师为引领提升集团教师的专业教学能力、科研能力以及师德素养;在学生个性化发展方面，营造良好的教育生态，落实“五育并举”，提升学生的核心素养，构建多元评价体系，促进学生个性化发展;在集团内涵化发展方面，整合优质教育资源，优势共享，开发集团课程，研创集团文化，形成集团特色，助推集团内涵发展。
（三）“四个赋能”
管理模式、制度建设、文化发展、评价机制这四个方面是学校发展的关键要素，其创新将引领教育集团目标式发展。
管理模式定责任、赋权力，用“权责平衡”夯实岗位职责，提升管理维度与实效;制度建设定路线、赋规则，集团顶层设计需要以制度建设为依托，并通过制度来完成结构优化;文化发展定形象、赋内涵，以文化促进教育集团内涵发展，提升办学品质;评价机制定目标、赋品牌，促进和改进管理效能，带动集团办学向纵深发展。
（四）六个部门
我校按职能下设六个部门，分别是党风政务部、教师发展部、学生成长部、课程研发部、集团规划部、后勤保障部。其中，课程研发部以加强“集团课程集群”建设为核心，发挥课程集群育人功能，科学构建集团的办学理念和校本课程，建立集团内各分校特色课程体系，推进集团整体教育质量得以提升;集团规划部充分发挥教育集团的品牌形象力和文化辐射力，丰厚教育集团的文化内涵，探索教育集团创新融合高质量发展之路。 集团副校长统筹各部门工作，中层领导及骨干教师担任各部门核心成员;集团组织成立八个名师工作室及多个专题项目组，由学科骨干教师担任工作室主持人。这六个部门和八个名师工作室及多个专题项目组在同一平面上开展工作，组团协作（见图1）。
集团通过“权责平衡”夯实岗位职责，提升管理维度与实效，体现制度赋能。集团经教职工代表大会审议通过，出台“一纲要、六职责、十制度”，作为教育集团内部运行的“法条”。
如果说珠江五校教育集团是一艘船，那么集团化治理体制是船帆，党的领导是舵轮，愿景指引是风向标，评价体系是桅杆，三个维度是风帆，六个部门、八个名师工作室、多个专题项目组是帆骨，各项制度是纤绳、拉索。这条船上，校长是船长，所有教职员工都是船员，只有大家齐心协力、同舟共济，才能让这艘船乘风破浪、扬帆远航。
三、把脉发展阶段，探索集团化提质路径
集团化办学道阻且长、行则将至。而标准化1.0阶段、特色化2.0阶段、品牌化3.0阶段是我校发展的三个阶段。
（一）1.0阶段：标准化建设，规范化运行
在集团发展的1.0阶段，我校主要解决了一个矛盾，做到了三个统一，即思想统一、管理统一、行动统一。学校通过层级管理，双轨并行的方式提高了集团的管理效能（见图2）。
各校区在组织架构中设置了年部负责人，各年部有两名负责人：一名负责人是优秀班主任，主要负责本年部的教学统筹工作;另一名负责人负责年部内的非教学事务性工作。二人有效配合，齐抓共管年部各科教学工作和各项教育教学活动。
集团下设各分校（校区）轮值校长一人，轮值校长同时兼任集团的副校长。副校长定期到各校区轮值管理，通过机动性深入工作和灵活性有效衔接，提高了组织协调能力，深化了集团办学理念，统筹了校区协同发展，驱动集团管理重心不断下沉。
（二）2.0阶段：网格化管理，特色化推进
在集团发展的2.0阶段，以创新推进为原则，以愿景设立、框架搭建、效能提升为目标，在1.0扁平化管理的基础上，形成了系统“网格”，继续完善集团内部组织架构，压平压实责任，增强集团治理效能。
六个职能部门及各个学科名师工作室的成立，将集团各项工作合理划分为一个个“网格”，定岗定责，明确岗位职责，严格考核，形成完整闭环，从而提升集团的管理效能。
叶雪松是我校一名数学教师，从教30余年来一直潜心钻研数学教学工作。她曾荣获市区骨干教师、市区学科带头人、区教学明星、区科研骨干教师等称号。30余年来，她所形成的独特的教学风格也获得了专家的认可、同行的赞誉。在“愉快教学的尝试”“学生创新意识和实践能力的培养”“高效率学习方法的指导和训练”等课题的研究过程中，叶雪松老师积累了丰富的经验。叶雪松数学名师工作室充分利用集团的课程资源，进行了深化数学课程项目研究等探索实践，呈现了以问题驱动、项目引领为主要策略的学校内涵发展的实践范式，数学课堂上学生自主学、合作学、质疑学，师生共同成长。
依托以上网格化管理模式，集团充分发挥了六大部门、八大名师工作室及若干项目小组的作用，在实干中浇筑高质量发展的坚实基座，在创新中拓宽集团发展的道路。
（三）3.0阶段：一体化发展，品牌化引领
集团发展的3.0阶段以特色发展、共享共建为原则，力求实现文化自觉。文化建设是教育集团内涵式发展的根本途径，也是提升办学品质、塑造集团品牌的着力点。我校加强集团各校区（分校）的文化融合，在办学理念、培养目标、发展规划等方面统筹谋划集团文化品牌建设的总思路，以集團文化引领各校区（分校）协同发展。同时，挖掘校园文化特色和社区文化资源，从管理文化、制度文化、课程文化、环境文化、评价文化等方面建立和夯实完整的教育集团文化体系，着力打造学校文化品牌。
在这一阶段，我校充分体现民主，形成价值共识，把高品质的学校文化渗透到学校教育和发展中，外化于行，内化为教师、学生的文化素养和人格品质。
3.0阶段文化自觉这一目标的实现把集团管理提升到新的境界——“不待扬鞭自奋蹄”，集团的文化积淀和价值提练将成为集团发展、教师行为和学生成长的价值引领，即使是新加入到集团的人都会在短时间内融合其中。集团内每名教师都能发挥主观能动性，具有使命感、责任感、成就感，进而成为幸福的职业教育人。
在1.0、2.0、3.0这三个阶段，教育评价贯穿全程，充分发挥了调节、导向、激励和改进的作用，通过针对教育集团管理水平的评价逐步实现基于目标的量化管理，确保集团的各项规划高效落地，加速教育集团的高质量发展。教育评价促进学生发展“五育并举”，激励教师自主成长，为集团发展战略决策提供准确的数据支撑，使各校区（分校）在相同的理念、制度、模式下，在共同的教师目标、学生目标、学校目标下衍生出“和而不同，各美其美”的集团化办学生态。以评价推进集团化战略高质量可持续发展也将是学校今后持续探索、努力的方向。
新时代、新征程、新使命，高质量发展是中国基础教育适应未来社会发展变革的必然选择，是教育现代化的战略要求。我校将不断扩大优质教育资源的辐射作用， “集”资源，“团”智慧，在“帆”模式的引领下，努力探索和提升集团化建设内涵发展之路、特色发展之路，为“十四五”教育高质量发展贡献更大力量。
参考文献：
[1]高书国.新发展阶段中国基础教育的战略思考[J].人民教育，2021（06）.
[2]潘月春.以治理现代化为突破口推动新教育集团一体化办学[J].中小学管理，2021（04）.
（责任编辑：赵春艳）