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摘 要：高等院校越来越意识到人才的稀缺性，希望通过建立科学合理的绩效管理体系留住人才。分析高校教师作为知识型员工的特点和现有绩效管理存在的问题，从生命周期理论出发，认为高校应分析明确自身所处的发展阶段，根据教师职业生涯所处的不同发展阶段制定出有效的、合理化的绩效管理体系，以提高教师和学校的绩效水平，实现共同发展。
关键词：生命周期理论；高校教师；绩效管理；绩效评估
中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）21-0155-03
高校属于知识密集型组织，在现阶段，高校之间的竞争更多体现在人才的竞争，有些学校不惜重金在国内、国际招徕高学历、高素质人才，但是不仅要“招得来”，还要“留得住”，科学合理的绩效管理体系不仅可以帮助教师实现自我价值，也有助于提高组织整体绩效水平，实现高效人力资源的合理配置，达到“双赢”。
一、绩效管理体系的构成
绩效管理体现着“人本”思想，要求组织全员参与，在整个管理过程中形成一个周而复始、螺旋上升的循环，循环分成四个环节：绩效计划、绩效沟通、绩效考评和绩效反馈。
1.绩效计划。是绩效管理的第一环节，管理者和员工通过协商，在达成共识的基础上制定计划，管理者和被管理者共同投入、共同参与，通过明确关键绩效指标帮助员工认清目标，增强参与感和使命感。
2.绩效沟通。是绩效管理的重要环节，保证过程中管理者和员工能全程沟通，帮助员工理清工作思路，确定权责，针对员工工作的薄弱环节提供必要的协助和指导，为员工绩效提高提供良好的基础。
3.绩效考评。是绩效管理的核心环节，在考核期结束时依据绩效指标对员工绩效目标的完成情况进行考核，并让员工了解自己的绩效状况，正确认识自己的成绩和不足。
4.绩效反馈。是绩效管理成败的关键，通过这个环节管理者可以对员工存在的绩效问题进行诊断，找出原因，如果是绩效体系本身的问题，可以进行系统调整；如果是员工的问题则制订改进计划，让员工自我增值，实现可持续发展。
总的来说，绩效管理循环体系遵从PDCA循环原理，其运行机制是，对组织或员工设定合理目标，建立有效的激励机制，让员工朝向组织期望的方向努力工作；通过定期的绩效评估，肯定取得的成绩和发现存在的不足，奖励对达成组织目标有贡献的行为和结果，约束或惩罚不符合组织目标的行为和结果；在循环发展的过程中促使员工不断提高个人能力素质，从而实现个人和组织绩效的双重提高。
绩效管理的最终目的是提高组织绩效，但是在整个系统中强调以员工为中心的参与，员工工作能力和工作绩效的提高直接影响组织整体的工作效能，二者呈现同步性和一致性。
二、高校教师工作的特点
高校教师与学校中的行政人员和工勤人员表现出的不一样的特征：
1.工作时间存在隐蔽性。高校教师的两项主要工作任务就是教学和科研，教学活动需要备课、讲课、批改作业，即“传道、授业、解惑”；科研更是需要花费大量的时间和精力去阅读书籍文献，对知识进行归纳总结，做实地调研等，在前人的基础上进行创新。为了能够跟上时代，教师还要参加继续教育和培训，通过自主学习更新知识。这些活动都无法用8小时工作制来进行衡量。
2.工作成果难以量化。教师的个人可支配时间较多，从事的是创造性的活动，工作过程呈现个性化，除课时量、发表论文数量、项目数量和科研经费等少量可量化指标外，大部分工作需要涉及主观因素，要从“质”方面考核。
3.工作对象具有特殊性。教师的教学活动面对的是学生，教学质量的高低不仅由教师本人的工作态度、学术水平和教学能力决定，还要由学生的学习态度、基础知识和学习能力决定，同样一批学生对不同课程的学习感受和效果也不同，所以对不同学科、不同专业、同一专业教不同课程的教师的教学工作无法做到完全公平、公正的评判。
三、高校教师绩效管理存在的主要问题
高校在借鉴企业绩效管理方式方法的基础上建立了教师考核评价制度，在教师的人事聘任、奖惩方面发挥了积极作用，但是这和真正的绩效管理还存在着较大差距，主要表现在：
1.绩效管理主体不明确。目前高校绩效管理的重任落在人事管理部门，每一年他们花大力气制订计划、实施考评、汇总结果，高校的管理者和决策者只负责指示工作，绩效管理主体错位，人事部门权责过重，管理层缺乏对计划和实施的战略性规划。
2.将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理四个环节中的一环，虽然是核心环节，但是也不能以偏概全。高校管理者只关注教师对制定的绩效考评指标的完成情况，对绩效指标的制定是否合理、科学不够重视。只是将结果作为薪酬调整和职务聘任的依据，忽视对教师的岗位培训和职业生涯规划。
3.缺少绩效沟通和反馈。高校管理层每学年都会制定学年工作计划，各个院系部根据目标管理法进行层层分解，将任务落实到个人，并进行阶段性考核和年终考核，但是既没有人向被考核者解释考核的目的，而且鉴于个人隐私考虑考核结果也秘而不宣，让教师无所适从而处于被动地位。
4.绩效评价标准不合理。高校中常见的绩效考核方法主要有德能勤绩法、平衡计分卡（BSC）、目标管理法、层次分析法（AHP）、关键绩效指标法（KPI）和360度考评法等，但是不管采用哪种方法，其最终结果都是要将教师强制分成“不称职、基本称职、称职、优秀”或“不合格、基本合格、合格、优秀”几个层次，事实上，基础课教师和专业课教师、教学型教师和科研型教师的评价标准应该是不同的。
四、生命周期理论在绩效管理中的应用
（一）生命周期理论
1972年，Greiner提出了组织生命周期理论，将组织的成长与发展分成创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段；但是更多的学者倾向于将组织生命周期分为创业、成长、成熟和衰退四个阶段，且认为四阶段模型比五阶段模型更适合、更具有预测能力。 在组织生命周期的每个阶段，组织结构、管理体制、领导方式和员工心态都有所不同，每个阶段都有亟待解决的问题或者工作重点，只有采取策略解决了现阶段的任务，组织才能得到成长和发展。
同样的道理，员工在职业生涯发展中也存在生命周期，分为职业生涯初期、成长期、成熟期和晚期，逐渐从初学者成长为专家，每个阶段工作任务、工作经验、工作能力等都体现出不同的特点。
（二）生命周期理论在高校教师绩效管理中的应用
每所学校都有自己的质量目标，同一所学校在不同的发展阶段工作重点存在差异。高校需要根据生命周期理论确定所处的发展阶段以及该阶段要解决的首要问题，由此构建绩效管理体系，再根据教师职业生涯发展周期来制定具体的绩效管理策略。
1.学校战略层面。作为高校的管理者，必须从战略角度、采用科学的方法分析组织所处的阶段及特点，确定采用激励型绩效管理，来激励教师的工作积极性；还是采用管控型绩效管理，规范教师的工作行为。（1）处于初创期的学校，管理者未必有绩效管理的概念，只是单纯希望通过激励效应提高教师的工作绩效，更多关注关键指标的完成情况，以及教师行为的结果；（2）处于成长期的学校，管理的规章制度不断完善，开始关注绩效计划和绩效评估，并开始设计激励机制；（3）处于成熟期的学校，管理者开始关注长期发展，塑造学校内部文化，并从更细致的角度关注绩效管理，根据自身发展情况不断完善绩效管理体系，建立科学、有效的全面绩效管理系统；（4）进入衰退期，学校管理者的工作目标更加明确，一般学校会通过二次创新或合并等方式进入再发展阶段，内部变革较大，绩效考核等工作显得不再重要。
2.教师发展层面。目前来看，高校教师学历一般为硕士以上，年龄在25岁以上，在一级考核指标上统一分为德、能、勤、绩四个方面，但是不同专业教师在各自职业生涯发展不同阶段表现出不同的特征，所以考核的侧重点应该有所不同，让绩效管理体系体现出更大的弹性特征。
将学校的生命周期和教师的职业生涯发展周期结合，可进一步细化出16个不同的策略，还有待进一步深入探讨，这也体现出绩效管理的复杂性，在实施层面涉及考核者、考核周期、考核对象、考核方法等因素。
总的来说，绩效管理体系不能孤立存在，它与人力资源管理的其他模块也存在紧密联系。在招聘阶段要聘用和学校发展阶段相契合的教师，提高教师和学校的匹配度；针对每位教师的绩效情况建立教师档案，进行横向和纵向比较，让教师不仅清楚自己和其他老师之间的差别，也了解自身的成长和发展状况；将绩效管理和薪酬相联系，通过激励有助于达到学校预期发展和改革目标。
关键词：生命周期理论；高校教师；绩效管理；绩效评估
中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）21-0155-03
高校属于知识密集型组织，在现阶段，高校之间的竞争更多体现在人才的竞争，有些学校不惜重金在国内、国际招徕高学历、高素质人才，但是不仅要“招得来”，还要“留得住”，科学合理的绩效管理体系不仅可以帮助教师实现自我价值，也有助于提高组织整体绩效水平，实现高效人力资源的合理配置，达到“双赢”。
一、绩效管理体系的构成
绩效管理体现着“人本”思想，要求组织全员参与，在整个管理过程中形成一个周而复始、螺旋上升的循环，循环分成四个环节：绩效计划、绩效沟通、绩效考评和绩效反馈。
1.绩效计划。是绩效管理的第一环节，管理者和员工通过协商，在达成共识的基础上制定计划，管理者和被管理者共同投入、共同参与，通过明确关键绩效指标帮助员工认清目标，增强参与感和使命感。
2.绩效沟通。是绩效管理的重要环节，保证过程中管理者和员工能全程沟通，帮助员工理清工作思路，确定权责，针对员工工作的薄弱环节提供必要的协助和指导，为员工绩效提高提供良好的基础。
3.绩效考评。是绩效管理的核心环节，在考核期结束时依据绩效指标对员工绩效目标的完成情况进行考核，并让员工了解自己的绩效状况，正确认识自己的成绩和不足。
4.绩效反馈。是绩效管理成败的关键，通过这个环节管理者可以对员工存在的绩效问题进行诊断，找出原因，如果是绩效体系本身的问题，可以进行系统调整；如果是员工的问题则制订改进计划，让员工自我增值，实现可持续发展。
总的来说，绩效管理循环体系遵从PDCA循环原理，其运行机制是，对组织或员工设定合理目标，建立有效的激励机制，让员工朝向组织期望的方向努力工作；通过定期的绩效评估，肯定取得的成绩和发现存在的不足，奖励对达成组织目标有贡献的行为和结果，约束或惩罚不符合组织目标的行为和结果；在循环发展的过程中促使员工不断提高个人能力素质，从而实现个人和组织绩效的双重提高。
绩效管理的最终目的是提高组织绩效，但是在整个系统中强调以员工为中心的参与，员工工作能力和工作绩效的提高直接影响组织整体的工作效能，二者呈现同步性和一致性。
二、高校教师工作的特点
高校教师与学校中的行政人员和工勤人员表现出的不一样的特征：
1.工作时间存在隐蔽性。高校教师的两项主要工作任务就是教学和科研，教学活动需要备课、讲课、批改作业，即“传道、授业、解惑”；科研更是需要花费大量的时间和精力去阅读书籍文献，对知识进行归纳总结，做实地调研等，在前人的基础上进行创新。为了能够跟上时代，教师还要参加继续教育和培训，通过自主学习更新知识。这些活动都无法用8小时工作制来进行衡量。
2.工作成果难以量化。教师的个人可支配时间较多，从事的是创造性的活动，工作过程呈现个性化，除课时量、发表论文数量、项目数量和科研经费等少量可量化指标外，大部分工作需要涉及主观因素，要从“质”方面考核。
3.工作对象具有特殊性。教师的教学活动面对的是学生，教学质量的高低不仅由教师本人的工作态度、学术水平和教学能力决定，还要由学生的学习态度、基础知识和学习能力决定，同样一批学生对不同课程的学习感受和效果也不同，所以对不同学科、不同专业、同一专业教不同课程的教师的教学工作无法做到完全公平、公正的评判。
三、高校教师绩效管理存在的主要问题
高校在借鉴企业绩效管理方式方法的基础上建立了教师考核评价制度，在教师的人事聘任、奖惩方面发挥了积极作用，但是这和真正的绩效管理还存在着较大差距，主要表现在：
1.绩效管理主体不明确。目前高校绩效管理的重任落在人事管理部门，每一年他们花大力气制订计划、实施考评、汇总结果，高校的管理者和决策者只负责指示工作，绩效管理主体错位，人事部门权责过重，管理层缺乏对计划和实施的战略性规划。
2.将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理四个环节中的一环，虽然是核心环节，但是也不能以偏概全。高校管理者只关注教师对制定的绩效考评指标的完成情况，对绩效指标的制定是否合理、科学不够重视。只是将结果作为薪酬调整和职务聘任的依据，忽视对教师的岗位培训和职业生涯规划。
3.缺少绩效沟通和反馈。高校管理层每学年都会制定学年工作计划，各个院系部根据目标管理法进行层层分解，将任务落实到个人，并进行阶段性考核和年终考核，但是既没有人向被考核者解释考核的目的，而且鉴于个人隐私考虑考核结果也秘而不宣，让教师无所适从而处于被动地位。
4.绩效评价标准不合理。高校中常见的绩效考核方法主要有德能勤绩法、平衡计分卡（BSC）、目标管理法、层次分析法（AHP）、关键绩效指标法（KPI）和360度考评法等，但是不管采用哪种方法，其最终结果都是要将教师强制分成“不称职、基本称职、称职、优秀”或“不合格、基本合格、合格、优秀”几个层次，事实上，基础课教师和专业课教师、教学型教师和科研型教师的评价标准应该是不同的。
四、生命周期理论在绩效管理中的应用
（一）生命周期理论
1972年，Greiner提出了组织生命周期理论，将组织的成长与发展分成创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段；但是更多的学者倾向于将组织生命周期分为创业、成长、成熟和衰退四个阶段，且认为四阶段模型比五阶段模型更适合、更具有预测能力。 在组织生命周期的每个阶段，组织结构、管理体制、领导方式和员工心态都有所不同，每个阶段都有亟待解决的问题或者工作重点，只有采取策略解决了现阶段的任务，组织才能得到成长和发展。
同样的道理，员工在职业生涯发展中也存在生命周期，分为职业生涯初期、成长期、成熟期和晚期，逐渐从初学者成长为专家，每个阶段工作任务、工作经验、工作能力等都体现出不同的特点。
（二）生命周期理论在高校教师绩效管理中的应用
每所学校都有自己的质量目标，同一所学校在不同的发展阶段工作重点存在差异。高校需要根据生命周期理论确定所处的发展阶段以及该阶段要解决的首要问题，由此构建绩效管理体系，再根据教师职业生涯发展周期来制定具体的绩效管理策略。
1.学校战略层面。作为高校的管理者，必须从战略角度、采用科学的方法分析组织所处的阶段及特点，确定采用激励型绩效管理，来激励教师的工作积极性；还是采用管控型绩效管理，规范教师的工作行为。（1）处于初创期的学校，管理者未必有绩效管理的概念，只是单纯希望通过激励效应提高教师的工作绩效，更多关注关键指标的完成情况，以及教师行为的结果；（2）处于成长期的学校，管理的规章制度不断完善，开始关注绩效计划和绩效评估，并开始设计激励机制；（3）处于成熟期的学校，管理者开始关注长期发展，塑造学校内部文化，并从更细致的角度关注绩效管理，根据自身发展情况不断完善绩效管理体系，建立科学、有效的全面绩效管理系统；（4）进入衰退期，学校管理者的工作目标更加明确，一般学校会通过二次创新或合并等方式进入再发展阶段，内部变革较大，绩效考核等工作显得不再重要。
2.教师发展层面。目前来看，高校教师学历一般为硕士以上，年龄在25岁以上，在一级考核指标上统一分为德、能、勤、绩四个方面，但是不同专业教师在各自职业生涯发展不同阶段表现出不同的特征，所以考核的侧重点应该有所不同，让绩效管理体系体现出更大的弹性特征。
将学校的生命周期和教师的职业生涯发展周期结合，可进一步细化出16个不同的策略，还有待进一步深入探讨，这也体现出绩效管理的复杂性，在实施层面涉及考核者、考核周期、考核对象、考核方法等因素。
总的来说，绩效管理体系不能孤立存在，它与人力资源管理的其他模块也存在紧密联系。在招聘阶段要聘用和学校发展阶段相契合的教师，提高教师和学校的匹配度；针对每位教师的绩效情况建立教师档案，进行横向和纵向比较，让教师不仅清楚自己和其他老师之间的差别，也了解自身的成长和发展状况；将绩效管理和薪酬相联系，通过激励有助于达到学校预期发展和改革目标。