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3个月前,我在东南亚做洁能产品推广,最后一站是在台湾。台湾给我印象最深的莫过于一个非营利组织—慈济功德会,我见到了这个组织的创始人证严法师。证严法师的慈济功德会不是企业,但从他本人及对慈济的运营上,我感到与企业经营有很多相通之处。
一摊血引发的责任
证严法师俗名景云,1937年生于台中,因父亲早逝、母亲多病,悟人生之无常而出家。
1966年在花莲山上清修的证严法师,到一诊所探望其弟子胃出血开刀的父亲,看到走廊的地上有一摊血,打听得知是一位山里的妇女小产,好不容易赶到医院却因为没有能力缴纳8000块新台币(相当于2000块人民币)的住院费而被拒绝救治,母子生死不知。此事触动了法师,后来他发动自己身边的信徒,每天节约5毛钱,建造一所专门给穷人看病的医院。但是建一所医院起码需要8亿新台币,对一个清修的比丘来说无疑是天文数字,后来他不仅在花莲建成了第一所慈济医院,还把慈济志业扩展到全球。
由他发起的慈济功德会经过几十年岁月的洗礼,已经发展成为一个庞大的国际性慈善救济组织,其“业务范围”涉及慈善、医疗、教育、人文、环保、社区志工、骨髓捐赠、国际赈灾,用慈济的术语来说,就是“四大志业八大法印”,约有四百多万会员分布在全球。
不仅如此,慈济赢得了社会和媒体的盛誉。在大灾大难前,慈济人的行动是迅速的,出手是慷慨的,速度是最快的,效率是最高的一群,他们的身影总是率先出现在救灾和重建的第一线,被誉为“救灾比军方还快的NGO”,四十多年以来,证严法师筹集了逾百亿新台币的善款,在慈济功德会的帮助下,全球各地蒙恩受惠的贫民、病人、灾民不计其数。现在慈济有四百万的义工,六个医院,在台湾最强。这还不算,他和他的慈济义工做的善事说不完,穷人付不起钱的可以不付,那些医生们不是他的义工,可医生看病比其它医院的态度好很多,当医院的医生和医院的慈济义工们在一起,看到义工们一分钱不拿,都那么好的对待病人,他们的态度能不好吗?这就是文化的影响。
保特瓶变成毛毯
证严法师不主张化缘,要弟子和信徒们依靠自己的双手来创造。这次我拜见证严法师,得到他赠送的一件T恤,这件T恤很特别,它是用“保特瓶”做成的。
慈济受证严法师“要用鼓掌的双手,保护我们生存的地球”的感召,众多的义工为保护环境,参与到回收垃圾、分类处理等资源利用的工作中,但是包括保特瓶在内的垃圾只能埋或烧,不是留下隐患,就是造成新的污染。
2004年,证严法师曾经问慈济志工之一的台湾德式马纺织公司高管黄华德:“保特瓶和化纤衣物一样,都是从石油中提炼出来的,为什么保特瓶不能回炉制成衣物呢?”黄华德说:“这种技术美国10年前就有了,并不高深,难的是过程复杂。在送入加工厂前,几乎所有的环节都需手工处理,没有经济效益可言。”
最后,慈济志工们仍然坚持在不计经济回报的前提下,由慈济基金会下设机构专门成立了衣物研发组,2006年初开始开发,10个月后突破技术瓶颈,2个月后实现量产,50万个保特瓶就变成了7000件毛毯。
慈济的“商业模式”
现在,我们假设慈济是一个公司,可以看到在证严法师的领导下,慈济不但是赢利的,而且规模越来越大。我想这里面最大的凝聚力就是它的“商业模式”。它的商业模式是什么?
慈济用的这些义工都有共同慈善的想法,而且与其它庙宇不一样的是,大师是通过佛的名义来聚财,一部分做善事,一部分发展庙宇事业,但是他自己不要钱(证严法师从不让弟子化缘,他们自食其力养活自己)。慈济的价值观是一个感动人心的善念,所有追随者都要做义工,这种热心助人的行动感动了社会,社会的钱自动地流到他的手中。更让人信服的是,捐助到慈济的每一笔款项,都会非常透明地被公示用途和去向,慈济基金会花出的每一分钱都有证可寻有账可查,捐赠者能非常清楚地知道他的钱被用在了何处,帮助了什么样的人,而且慈济的基金会是最节俭的基金会,全世界的运营惯例是百分之十,而它只动用了捐赠的百分之二用于运行,所以它能赢得众人的信服也不足为怪。证严法师本人没有钱,但他却能在极短的时间内筹集到很多钱,他号召力之所以那么大,完全是“信服”的力量。这个模式不是小技巧,它的根本是:它的事业与社会的事业是同方向的,是共赢的,为民请命才能一呼百应。
另外,很多企业苦恼于营销,苦恼于品牌和产品传播,不妨研究研究慈济:如何让大众当“义嘴”,形成自动自发的传播?那就是做有利于社会大众的事,把事业与社会的潮流结合在一起,这也是慈济能够在物欲横流的社会,在世界生根发芽的原因所在。另外就是要把企业的愿景与员工紧密联系在一起,使员工从心里认同。
皇明一直提倡好用产品,但在终端推广上执行不力,受推广难度和市场的影响,执行中走了样,面对价廉质低的好卖产品觉得推广困难重重,如果都像慈济的义工那样维护慈济的形象传播慈济的理念,那执行力根本就不用考虑了。慈济义工们在不拿工资的情况下,如此忠诚地推广慈济的做法,值得我们企业界去认真思考。
一摊血引发的责任
证严法师俗名景云,1937年生于台中,因父亲早逝、母亲多病,悟人生之无常而出家。
1966年在花莲山上清修的证严法师,到一诊所探望其弟子胃出血开刀的父亲,看到走廊的地上有一摊血,打听得知是一位山里的妇女小产,好不容易赶到医院却因为没有能力缴纳8000块新台币(相当于2000块人民币)的住院费而被拒绝救治,母子生死不知。此事触动了法师,后来他发动自己身边的信徒,每天节约5毛钱,建造一所专门给穷人看病的医院。但是建一所医院起码需要8亿新台币,对一个清修的比丘来说无疑是天文数字,后来他不仅在花莲建成了第一所慈济医院,还把慈济志业扩展到全球。
由他发起的慈济功德会经过几十年岁月的洗礼,已经发展成为一个庞大的国际性慈善救济组织,其“业务范围”涉及慈善、医疗、教育、人文、环保、社区志工、骨髓捐赠、国际赈灾,用慈济的术语来说,就是“四大志业八大法印”,约有四百多万会员分布在全球。
不仅如此,慈济赢得了社会和媒体的盛誉。在大灾大难前,慈济人的行动是迅速的,出手是慷慨的,速度是最快的,效率是最高的一群,他们的身影总是率先出现在救灾和重建的第一线,被誉为“救灾比军方还快的NGO”,四十多年以来,证严法师筹集了逾百亿新台币的善款,在慈济功德会的帮助下,全球各地蒙恩受惠的贫民、病人、灾民不计其数。现在慈济有四百万的义工,六个医院,在台湾最强。这还不算,他和他的慈济义工做的善事说不完,穷人付不起钱的可以不付,那些医生们不是他的义工,可医生看病比其它医院的态度好很多,当医院的医生和医院的慈济义工们在一起,看到义工们一分钱不拿,都那么好的对待病人,他们的态度能不好吗?这就是文化的影响。
保特瓶变成毛毯
证严法师不主张化缘,要弟子和信徒们依靠自己的双手来创造。这次我拜见证严法师,得到他赠送的一件T恤,这件T恤很特别,它是用“保特瓶”做成的。
慈济受证严法师“要用鼓掌的双手,保护我们生存的地球”的感召,众多的义工为保护环境,参与到回收垃圾、分类处理等资源利用的工作中,但是包括保特瓶在内的垃圾只能埋或烧,不是留下隐患,就是造成新的污染。
2004年,证严法师曾经问慈济志工之一的台湾德式马纺织公司高管黄华德:“保特瓶和化纤衣物一样,都是从石油中提炼出来的,为什么保特瓶不能回炉制成衣物呢?”黄华德说:“这种技术美国10年前就有了,并不高深,难的是过程复杂。在送入加工厂前,几乎所有的环节都需手工处理,没有经济效益可言。”
最后,慈济志工们仍然坚持在不计经济回报的前提下,由慈济基金会下设机构专门成立了衣物研发组,2006年初开始开发,10个月后突破技术瓶颈,2个月后实现量产,50万个保特瓶就变成了7000件毛毯。
慈济的“商业模式”
现在,我们假设慈济是一个公司,可以看到在证严法师的领导下,慈济不但是赢利的,而且规模越来越大。我想这里面最大的凝聚力就是它的“商业模式”。它的商业模式是什么?
慈济用的这些义工都有共同慈善的想法,而且与其它庙宇不一样的是,大师是通过佛的名义来聚财,一部分做善事,一部分发展庙宇事业,但是他自己不要钱(证严法师从不让弟子化缘,他们自食其力养活自己)。慈济的价值观是一个感动人心的善念,所有追随者都要做义工,这种热心助人的行动感动了社会,社会的钱自动地流到他的手中。更让人信服的是,捐助到慈济的每一笔款项,都会非常透明地被公示用途和去向,慈济基金会花出的每一分钱都有证可寻有账可查,捐赠者能非常清楚地知道他的钱被用在了何处,帮助了什么样的人,而且慈济的基金会是最节俭的基金会,全世界的运营惯例是百分之十,而它只动用了捐赠的百分之二用于运行,所以它能赢得众人的信服也不足为怪。证严法师本人没有钱,但他却能在极短的时间内筹集到很多钱,他号召力之所以那么大,完全是“信服”的力量。这个模式不是小技巧,它的根本是:它的事业与社会的事业是同方向的,是共赢的,为民请命才能一呼百应。
另外,很多企业苦恼于营销,苦恼于品牌和产品传播,不妨研究研究慈济:如何让大众当“义嘴”,形成自动自发的传播?那就是做有利于社会大众的事,把事业与社会的潮流结合在一起,这也是慈济能够在物欲横流的社会,在世界生根发芽的原因所在。另外就是要把企业的愿景与员工紧密联系在一起,使员工从心里认同。
皇明一直提倡好用产品,但在终端推广上执行不力,受推广难度和市场的影响,执行中走了样,面对价廉质低的好卖产品觉得推广困难重重,如果都像慈济的义工那样维护慈济的形象传播慈济的理念,那执行力根本就不用考虑了。慈济义工们在不拿工资的情况下,如此忠诚地推广慈济的做法,值得我们企业界去认真思考。