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关于魏建军的铁血，有一个细节可以佐证。
2013年5月末，长城汽车科技节现场，魏建军刚一现身前排座席，各路媒体便蜂拥而上，“长枪短炮”几乎贴到他的脸，这令他很是不爽。
接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来，一个箭步上前，同时大手用力一挥，惊得媒体们如同被大风刮过一样，连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景，大侠使出了降龙十八掌。
再过一年，魏建军就50岁了。接受《商界》记者采访前几天，他亲自对着一款即将上市的长城汽车，把车门反复用力开关了20多遍。他说，砰砰砰的关门声，必须跟豪车一样沉稳厚重。
在中国民营造车界，比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪，魏建军治下的长城汽车，更像是一支纪律严明的军队。人衔枚马裹蹄，循序渐进，终成霸业——皮卡和SUV两大品类国内市场第一。
2012年，长城汽车产销62万辆，营收达到431.6亿元，同比增长43.44%，净利润达到56.78亿元，同比增长65.7%。在整个行业增长不足5%的背景下，这样的数据更令人侧目。在最新的大陆富豪榜上，魏建军以53亿美元名列第九。
然而，数据只是一个节点。更重要的是，循序渐进的生长逻辑——
这个性格刚毅的河北硬汉，如何在保定这个小城市，拉扯起中国车界第一铁军？
没有地缘优势与资源禀赋，在外资和合资品牌的夹击中，长城汽车凭什么异军突起？
在产业秩序的风云变幻，与市场规则的晦明不清中，他与他的铁血长城，如何坚守原则，站着挣钱，甚至形成一种讲制度、零腐败的商业生态？
上篇
前10年的机会——什么可以做
保定车神
长城汽车科技节开幕式上，一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。
某种程度上，这也是魏建军的故事。
魏建军的父辈，是保定当地的第一代企业家。1984年，其父魏德义退伍回乡，创立太行设备厂，从事排水设备制造。后来发展成资产近亿元的太行集团。
同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。
那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部，鲁冠球转向制造万向节，曹德旺创立福耀汽车玻璃，两者后来都成为各自领域中的霸主。
身处保定的魏德义，同样看到了汽车工业的机会。他发现，汽车独立前桥这一零部件都是靠进口，有很大的市场空间，便决定横生切入这一领域。
1989年，魏德义分别从德国大众和日本丰田。买来了一部拥有独立前桥的面包车，组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式，几乎成了民营造车业通行的起步秘笈。后来魏建军造长城汽车时，买来上百辆外资品牌的汽车进行研究，各式各样的汽车停满了整整一层车库，堪比国际车展。
一年后，第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时，创办长城工业公司的魏德良因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司。但很快陷入亏损困境。
1990年，长城工业公司资产负债200万元，南大园乡政府无奈开出优惠条件引入承包。26岁的魏建军站了出来揭下皇榜，与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时，人们用一种复杂的目光，注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。
一位生于保定的长城老员工回忆：“当时有不少人，怀疑，他毕竟太年轻，但也有不少人认为，他背后有魏氏家族企业，问题不大。”
实际上，性格刚烈的魏建军，事前并没有告知家里人。他执拗地认为，叔叔开创的事业，理应由他来继续下去。在接下长城之前，年轻的他已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边，但在父辈的影响下，他就跟科技节短片中的那个山村小孩一样，从小酷爱汽车。
由于家庭条件优越，他是当时保定当地年轻一代中，少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。
“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后，他几乎每天和技师、工程师混在车间里，拆解各种类型的汽车，研究汽车内部技术构造，逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。
但是，孱弱的长城工业如何扭亏？魏建军回忆说：“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。
剑走偏锋
1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。
在这个时间维度上，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。
而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。
魏建军首先选择了门槛较低的农用车。但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这第一个项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”
这种不断试错，又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，甚至也是一无所有的中国民营车企，面对外资和合资品牌的突围之路。
船小好调头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。 为了打开销路，他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理，把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马垮掉一大半。
出路在哪儿？长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。
但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。
魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内。便立即进行市场调研。
当时，在国内市场上共有3个模具厂。但都不生产整车，只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制较封闭，机制较僵化，在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。
“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大，但负债率远比我们高，贷款包袱很重。一台车要摊入8000多元的利息，怎么会有竞争力呢？”分析结果给了魏建军很大的信心。他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。
于是，他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。
1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。
当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会。长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。
“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。
垂直链条
剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。
1999年，长城皮卡销量翻番至1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司已更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东。其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。
在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”，更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位，能够延续多久？下一步又该怎么走？
这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。
1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象。保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段，接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。
半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资。华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。
2000年，由于合资资金没有到位，企业毫无起色，华晨退出了与田野的合作。田野回过来希望长城接盘，但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣，他转而斥资8000万元，收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂，更名为“长城华北汽车有限公司”，并先后投入3亿元对其改造，形成了5万辆的年产能力。
与此同时，为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商，都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如，通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通。以及丰田整合的300多家供应商。
尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商，但不可否认的是，在很长一段时期内，这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此，魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控。”
他通过购并和合资，甚至让父亲的保定太行集团参股等方式，建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目，长城汽车都坚持控股51%，其产品必须先满足长城汽车的生产需求，然后再积极开拓外部市场。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商，时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？” 下篇
后10年的掌控——可以做什么
“夹着脑袋做人”
一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。
即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。
在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。
此后，聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。
当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间，其销量突破3万辆。
紧接着2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。
2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35%和25%的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100%。
这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，是成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地2900亩的新厂区正式开建。
至此，偏居保定的长城汽车，开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”
魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访，但他干巴巴的回答，让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人，希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说，说什么说，干就是了。
然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变尾巴就翘。”
夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略小到日常管理，专门找出种种不足之处。
没有任何先天优势的长城汽车，在与跨国巨头和国有大厂的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前，立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工，“即使是公司领导。也必须自省。”
石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。
车界铁军
严格来说，长城折戟客车，算不上决策失败。
当初，魏建军一头扎进客车领域，造出了品质一流的客车，却发现客车大多面对国营公交公司，极易产生腐败销售。这违背了魏建军做人的原则，于是长城汽车壮士断腕。
一个企业的文化，就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则，也通过一系列铁腕制度，将其植根于长城汽车的基因里。
长城汽车的工人大多来自保定郊县。文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军圳不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。
军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分还要被罚款和补考。
魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。
严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。
纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘，员工们戏称其为“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着。”
对于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封，从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。
当然，监察部直接向魏建军和王凤英汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件：2009年，研究院原IT部长某某某，因在IT设备招标过程中，收受北京某供应商巨额回扣，被判处有期徒刑5年；2011年，动力事业部技术员某某，因在招标工作中索贿受贿，被判处有期徒刑5年…… 无孔不入的监察组织，以及指名道姓的公开曝光，这些铁腕无情的反腐手段，在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度，执行到了极致。比如，在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中，长城员工绝不会喝对方的一杯水，抽对方的一支烟。
原则极致到“变态”，却实现了魏建军的初衷。“连一杯水，一支烟都不能接，更别说吃吃喝喝，甚至受贿。要把脑子里这根弦拧到最紧。”
精益狂人
一个疑问是，魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度？
逻辑的起点，其实是精益管理。“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。
魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球，“这项运动成本低”。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。
2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。
比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。
在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须下周会议上呈现。
市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。
会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆。从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。
“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露，在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度，会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”
实际上，这种“评价对策会”，在精益管理中被称为PDCA质量管理循环，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。
国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4s店，车企对经销商往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。
这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵消了一部分让利，而保证了现金流的健康，没有果坏账。经销商虽然资金压力大，但在“充分授权”和“更大利润”的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。
而在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌，开多个店面，比代理多个品牌，开多个店面，还耍赚得多。而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉《商界》记者。
唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。
长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室的视频，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节。监测经销商是否执行到位……
此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户，在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。
这一系列明察暗访的结果，都会影响经销商的得分，得分高的经销商，将享受更优惠的返点，得分低的经销商，则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻都处于巨大的压力中，不敢有丝毫作奸犯科。
实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠，长城SUV年销量10连冠。
冠军之上
冠军够了吗？还可以做什么？
魏建军认为，车企发展需要经历制造、技术和品牌三个阶段，而长城汽车还处于第二个阶段。“国内企业做汽车较晚，品牌不行，这才是它的增值部分。我们并不是不做品牌，而是在现阶段，就是要比研发技术，不谈别的。”
从小在父辈的工厂里长大的魏建军，确实对技术有着宗教般的狂热。这种狂热有时候甚至过了头，而主抓营销的总裁王凤英，这时候则会站出来与他争执。“时常会拍桌子瞪眼。”这种技术派和市场派之间的冲突或契合，构成了长城汽车发展史上的“试错与试对”。
比如2007年，长城汽车欲切入轿车领域。魏建军抱着“技术领先、性能出众”的目的，执拗地将紧凑型小车“精灵”，造出了中级车的性能，当然其价格也高于其他紧凑型小车。这遭到了王凤英的极力反对，“购买紧凑型小车的顾客，最在意的是价格，而绝不是性能多么好。”
但魏建军不服气：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”结果，杠杠的“精灵”市场反应惨淡，魏建军认识到了自己的失误。最终，这被刻上“前车之鉴”石碑：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。市场销量低，生命周期短。” 后来2010年，吸取教训的魏建军，推出腾翼C30轿车，畅销市场。“10万元以下的价格，顾客对品牌关注度很低，重要的是性价比，C30跟新赛欧同时上市，定价还比它高一点，但销量高出30%，尽管它有雪佛兰商标，而我打长城品牌。”
在“试错与试对”的过程中，魏建军加深了对于市场的理解。但他仍然将技术视为安身立命之本。
几年前，长城汽车有一个柴油发动机项目，外方的技术转让费高达1.5亿元，而且排放只能满足国3标准。长城汽车希望把价格砍到5000万元，对方不同意，长城汽车就自己干。三年不到，长城汽车做成了国内最好的柴油机，噪声控制得很好，排放可以达到国5标准，而研发费用只有3000多万元。
2013年，有两件事情让魏建军感到高兴。其一是，投资162亿元、规划年产能50万辆的徐水基地即将投产，加上保定总部基地和天津基地，至2015年长城汽车产能将达到180万辆。与此同时，投资50亿元、具备国际领先水平的新技术中心。已经初具框架，技术团队已扩充至7000人。
魏建军经常对王凤英说：“技术要走在市场的前面，消费者看不到那么远。”这就像福特发明汽车时说：“如果我问客户，他们耍什么？他们的回答一定是，一匹更快的马。”
除了大量基础性能的研发，长城汽车更着眼于许多自动化、智能化的应用技术。比如，安全系统会主动感知车主在疲劳驾驶，并鸣响警报并散发提神气味；又如，SUV的全地形模式能通过声纳技术，判定前方30米地形，自动进入沙滩或冰雪等行驶模式……
然而，一个问题是，长城汽车的铁腕制度，是否会扼杀创新意识？王凤英认为，铁腕制度与创新意识并不矛盾。“制度的推行是一个先僵化、再活化的过程。先不僵化实施，就会被置若罔闻，到自律意识提升到一定阶段，就可以活化。”
事实上，不仅是研发团队，长城汽车每一层级的组织，都有一项创新费用，用于在工作细节中尝试新的办法。“新东西总会一半成功，一半失败，只要不是人为犯错，创新上的失败都由公司承担。”
令魏建军感到高兴的第二件事是，2013年达喀尔拉力赛，长城哈弗车队凭借第三代哈弗赛车，继2012年获得第六名，创下中国车队历史最佳成绩后，再度获得第六名，成功跻身由宝马、大众和丰田等巨头占据的达喀尔第一军团。
与此同时，长城汽车将“哈弗”作为一个专业SUV品牌，正式独立出来。魏建军的目标是，全球SUV销量第一。
冠军之上，还有冠军。
2013年5月末，长城汽车科技节现场，魏建军刚一现身前排座席，各路媒体便蜂拥而上，“长枪短炮”几乎贴到他的脸，这令他很是不爽。
接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来，一个箭步上前，同时大手用力一挥，惊得媒体们如同被大风刮过一样，连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景，大侠使出了降龙十八掌。
再过一年，魏建军就50岁了。接受《商界》记者采访前几天，他亲自对着一款即将上市的长城汽车，把车门反复用力开关了20多遍。他说，砰砰砰的关门声，必须跟豪车一样沉稳厚重。
在中国民营造车界，比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪，魏建军治下的长城汽车，更像是一支纪律严明的军队。人衔枚马裹蹄，循序渐进，终成霸业——皮卡和SUV两大品类国内市场第一。
2012年，长城汽车产销62万辆，营收达到431.6亿元，同比增长43.44%，净利润达到56.78亿元，同比增长65.7%。在整个行业增长不足5%的背景下，这样的数据更令人侧目。在最新的大陆富豪榜上，魏建军以53亿美元名列第九。
然而，数据只是一个节点。更重要的是，循序渐进的生长逻辑——
这个性格刚毅的河北硬汉，如何在保定这个小城市，拉扯起中国车界第一铁军？
没有地缘优势与资源禀赋，在外资和合资品牌的夹击中，长城汽车凭什么异军突起？
在产业秩序的风云变幻，与市场规则的晦明不清中，他与他的铁血长城，如何坚守原则，站着挣钱，甚至形成一种讲制度、零腐败的商业生态？
上篇
前10年的机会——什么可以做
保定车神
长城汽车科技节开幕式上，一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩，在父亲的支持下，追逐汽车梦想，成为长城员工的故事。
某种程度上，这也是魏建军的故事。
魏建军的父辈，是保定当地的第一代企业家。1984年，其父魏德义退伍回乡，创立太行设备厂，从事排水设备制造。后来发展成资产近亿元的太行集团。
同年，魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元，在保定市南大园乡注册的集体所有制企业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。
那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部，鲁冠球转向制造万向节，曹德旺创立福耀汽车玻璃，两者后来都成为各自领域中的霸主。
身处保定的魏德义，同样看到了汽车工业的机会。他发现，汽车独立前桥这一零部件都是靠进口，有很大的市场空间，便决定横生切入这一领域。
1989年，魏德义分别从德国大众和日本丰田。买来了一部拥有独立前桥的面包车，组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式，几乎成了民营造车业通行的起步秘笈。后来魏建军造长城汽车时，买来上百辆外资品牌的汽车进行研究，各式各样的汽车停满了整整一层车库，堪比国际车展。
一年后，第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时，创办长城工业公司的魏德良因车祸去世，保定南大园乡政府接管了长城工业公司。但很快陷入亏损困境。
1990年，长城工业公司资产负债200万元，南大园乡政府无奈开出优惠条件引入承包。26岁的魏建军站了出来揭下皇榜，与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时，人们用一种复杂的目光，注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。
一位生于保定的长城老员工回忆：“当时有不少人，怀疑，他毕竟太年轻，但也有不少人认为，他背后有魏氏家族企业，问题不大。”
实际上，性格刚烈的魏建军，事前并没有告知家里人。他执拗地认为，叔叔开创的事业，理应由他来继续下去。在接下长城之前，年轻的他已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边，但在父辈的影响下，他就跟科技节短片中的那个山村小孩一样，从小酷爱汽车。
由于家庭条件优越，他是当时保定当地年轻一代中，少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技，在当时保定的年轻人中，他被戏称为“保定车神”。
“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后，他几乎每天和技师、工程师混在车间里，拆解各种类型的汽车，研究汽车内部技术构造，逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。
但是，孱弱的长城工业如何扭亏？魏建军回忆说：“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上，他找到当地一些冷冻厂和石油公司，为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。
剑走偏锋
1993年，29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。
在这个时间维度上，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。
而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。
魏建军首先选择了门槛较低的农用车。但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是，他忍痛叫停了这第一个项目：“如果干了农用车，就没有今天了。”
这种不断试错，又不断纠错的实践，几乎贯穿了长城汽车的发展过程，甚至也是一无所有的中国民营车企，面对外资和合资品牌的突围之路。
船小好调头。停掉农用车项目的同时，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。 为了打开销路，他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理，把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今，王凤英历任长城汽车总经理、总裁，她与董事长魏建军，一个负责市场一个负责制造，成为国内车企界的一段佳话。
初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。
“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极，只得停掉轿车项目，长城工业的收入立马垮掉一大半。
出路在哪儿？长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。
但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。
魏建军脑海里灵光一现：“中国跟泰国市场相近，皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内。便立即进行市场调研。
当时，在国内市场上共有3个模具厂。但都不生产整车，只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制较封闭，机制较僵化，在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。
“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大，但负债率远比我们高，贷款包袱很重。一台车要摊入8000多元的利息，怎么会有竞争力呢？”分析结果给了魏建军很大的信心。他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。
于是，他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员，从绵阳新晨厂采购发动机，从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。
1996年3月，第一辆长城皮卡迪尔（Deer）下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。
当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会。长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。
“长城皮卡，3个月一小变，一年一大变，老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。
垂直链条
剑走偏锋，出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。
1999年，长城皮卡销量翻番至1.4万辆，将其他对手远远甩在身后。与此同时，经过一系列的改制，长城工业公司已更名为长城汽车集团，魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东。其余44%归南大园乡政府，10%归公司工会。
在这一剧变下，魏建军的“不敢相信”，更是一种焦虑：长城汽车品类霸主的地位，能够延续多久？下一步又该怎么走？
这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻，风暴随时可能袭来。
1999年5月，保定国有车企田野汽车陷入困境，工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象。保定市政府试图让长城重组田野。但是，老国企很难放下身段，接受民企的改造，魏建军跟田野汽车谈了几次，都没有达成一致。
半年后，田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资，将核心企业60%的股权转让给对方，组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买，这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资。华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话，我们就没有发动机了！”
魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉，与两位保定商人合资成立长城内燃机公司，自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备，利用专利到期的发动机技术，生产出智能化多点电喷发动机，解决了长城汽车的后顾之忧。
2000年，由于合资资金没有到位，企业毫无起色，华晨退出了与田野的合作。田野回过来希望长城接盘，但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣，他转而斥资8000万元，收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂，更名为“长城华北汽车有限公司”，并先后投入3亿元对其改造，形成了5万辆的年产能力。
与此同时，为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商，都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如，通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通。以及丰田整合的300多家供应商。
尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商，但不可否认的是，在很长一段时期内，这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此，魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控。”
他通过购并和合资，甚至让父亲的保定太行集团参股等方式，建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目，长城汽车都坚持控股51%，其产品必须先满足长城汽车的生产需求，然后再积极开拓外部市场。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商，时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者：“我们产品升级的频率，必须比行业快，自己的单子都接不下，还怎么混得下去？” 下篇
后10年的掌控——可以做什么
“夹着脑袋做人”
一位历史学家说，恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇，无不是出自巨大的恐惧感。
即使掌握了一条垂直整合的供应链，魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛，自1998年以来从未让霸主宝座旁落，但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。
在一次出国考察中，魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现，长城皮卡过去的成功，正契合了这一理论，这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍，尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。
此后，聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年，魏建军决定运用定位理论，再聚焦一个品类——SUV。
当时，国内轿车市场已经趋于饱和，外资和合资品牌把持了中高端市场，而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里，外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场，10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白，延续了长城在皮卡领域的成功经验，运用一步到位的低价策略，以销量迅速占领中低端市场。2002年，长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人，推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间，其销量突破3万辆。
紧接着2003年，长城汽车推出另一款SUV赛影，打出“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”以及“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的口号，一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间，长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。
2003年，长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军，分别占有35%和25%的份额，年销售额达53亿元，净利润超过6亿元，均较2002年增长100%。
这一年，长城汽车赴港上市，获得682倍超额认购，冻结资金1043亿港元，募集资金15亿港元，是成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时，长城汽车在保定市郊投资15亿元，占地2900亩的新厂区正式开建。
至此，偏居保定的长城汽车，开始频频出现在媒体的镁光灯下，魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时，对魏建军说：“你可不能骄傲啊！”
魏建军回答说：“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此，他本不善言辞，很少接受媒体采访。有一次上海车展，难得接受媒体群访，但他干巴巴的回答，让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人，希望抓一些热点做宣传，他却眼一瞪说，说什么说，干就是了。
然而，即便如此，市领导仍进一步要求他：“夹着尾巴还不够，你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了：“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想，这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义，在于理念上的认识，因为思想一变尾巴就翘。”
夹着脑袋做人，说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内，许多道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”，大到公司战略小到日常管理，专门找出种种不足之处。
没有任何先天优势的长城汽车，在与跨国巨头和国有大厂的竞争中，的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前，立了一块名为“前车之鉴”的石碑，上面刻着决策层历来的所有失败，意在告诉全体员工，“即使是公司领导。也必须自省。”
石碑上的第一条“失败”是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败。
车界铁军
严格来说，长城折戟客车，算不上决策失败。
当初，魏建军一头扎进客车领域，造出了品质一流的客车，却发现客车大多面对国营公交公司，极易产生腐败销售。这违背了魏建军做人的原则，于是长城汽车壮士断腕。
一个企业的文化，就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则，也通过一系列铁腕制度，将其植根于长城汽车的基因里。
长城汽车的工人大多来自保定郊县。文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军圳不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。
军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分还要被罚款和补考。
魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。
严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定，员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。
纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘，员工们戏称其为“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着。”
对于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封，从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。
当然，监察部直接向魏建军和王凤英汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件：2009年，研究院原IT部长某某某，因在IT设备招标过程中，收受北京某供应商巨额回扣，被判处有期徒刑5年；2011年，动力事业部技术员某某，因在招标工作中索贿受贿，被判处有期徒刑5年…… 无孔不入的监察组织，以及指名道姓的公开曝光，这些铁腕无情的反腐手段，在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度，执行到了极致。比如，在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中，长城员工绝不会喝对方的一杯水，抽对方的一支烟。
原则极致到“变态”，却实现了魏建军的初衷。“连一杯水，一支烟都不能接，更别说吃吃喝喝，甚至受贿。要把脑子里这根弦拧到最紧。”
精益狂人
一个疑问是，魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度？
逻辑的起点，其实是精益管理。“价值链上，任何浪费都不允许，任何精益都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像长城汽车一样，将其做到极致。当然，这一切的源头还是魏建军。
魏建军最大的业余爱好，就是和朋友打乒乓球，“这项运动成本低”。每次开会，只要桌上的矿泉水没喝完，他都会在会后顺手带走。
2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。
比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。
在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须下周会议上呈现。
市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。
会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆。从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题，而被其他人挑出毛病来，便会遭到魏建军极为严厉的批评。
“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露，在前不久的会议上，总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度，会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队：“王总都能找出来的问题，你们搞技术的，干什么吃的？！”
实际上，这种“评价对策会”，在精益管理中被称为PDCA质量管理循环，即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节，持续改进质量。而长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。
国内车企的渠道模式通常是，在各个城市建立销售分公司，管控当地的经销商和4s店，车企对经销商往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司，对当地经销商充分授权，以更大的利润空间吸引经销商，但要求“先款后车”。
这样一来，长城汽车省去了建分公司的成本，抵消了一部分让利，而保证了现金流的健康，没有果坏账。经销商虽然资金压力大，但在“充分授权”和“更大利润”的诱惑下，加上长城产品的畅销，仍会与长城汽车合作。
而在对经销商的选择上，长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商，专门找个体户，将其培养为品牌专营商，只代理长城汽车，与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大，长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌，开多个店面，比代理多个品牌，开多个店面，还耍赚得多。而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉《商界》记者。
唯一的问题是，在充分授权的同时，如何管控经销商？这就回到了魏建军的铁腕制度上。
长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室的视频，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节。监测经销商是否执行到位……
此外，长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户，在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。
这一系列明察暗访的结果，都会影响经销商的得分，得分高的经销商，将享受更优惠的返点，得分低的经销商，则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻都处于巨大的压力中，不敢有丝毫作奸犯科。
实际上，魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠，长城SUV年销量10连冠。
冠军之上
冠军够了吗？还可以做什么？
魏建军认为，车企发展需要经历制造、技术和品牌三个阶段，而长城汽车还处于第二个阶段。“国内企业做汽车较晚，品牌不行，这才是它的增值部分。我们并不是不做品牌，而是在现阶段，就是要比研发技术，不谈别的。”
从小在父辈的工厂里长大的魏建军，确实对技术有着宗教般的狂热。这种狂热有时候甚至过了头，而主抓营销的总裁王凤英，这时候则会站出来与他争执。“时常会拍桌子瞪眼。”这种技术派和市场派之间的冲突或契合，构成了长城汽车发展史上的“试错与试对”。
比如2007年，长城汽车欲切入轿车领域。魏建军抱着“技术领先、性能出众”的目的，执拗地将紧凑型小车“精灵”，造出了中级车的性能，当然其价格也高于其他紧凑型小车。这遭到了王凤英的极力反对，“购买紧凑型小车的顾客，最在意的是价格，而绝不是性能多么好。”
但魏建军不服气：“这是‘杠杠’的一个车，市场上再也找不出更好的了，卖不好就是营销的责任。”结果，杠杠的“精灵”市场反应惨淡，魏建军认识到了自己的失误。最终，这被刻上“前车之鉴”石碑：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。市场销量低，生命周期短。” 后来2010年，吸取教训的魏建军，推出腾翼C30轿车，畅销市场。“10万元以下的价格，顾客对品牌关注度很低，重要的是性价比，C30跟新赛欧同时上市，定价还比它高一点，但销量高出30%，尽管它有雪佛兰商标，而我打长城品牌。”
在“试错与试对”的过程中，魏建军加深了对于市场的理解。但他仍然将技术视为安身立命之本。
几年前，长城汽车有一个柴油发动机项目，外方的技术转让费高达1.5亿元，而且排放只能满足国3标准。长城汽车希望把价格砍到5000万元，对方不同意，长城汽车就自己干。三年不到，长城汽车做成了国内最好的柴油机，噪声控制得很好，排放可以达到国5标准，而研发费用只有3000多万元。
2013年，有两件事情让魏建军感到高兴。其一是，投资162亿元、规划年产能50万辆的徐水基地即将投产，加上保定总部基地和天津基地，至2015年长城汽车产能将达到180万辆。与此同时，投资50亿元、具备国际领先水平的新技术中心。已经初具框架，技术团队已扩充至7000人。
魏建军经常对王凤英说：“技术要走在市场的前面，消费者看不到那么远。”这就像福特发明汽车时说：“如果我问客户，他们耍什么？他们的回答一定是，一匹更快的马。”
除了大量基础性能的研发，长城汽车更着眼于许多自动化、智能化的应用技术。比如，安全系统会主动感知车主在疲劳驾驶，并鸣响警报并散发提神气味；又如，SUV的全地形模式能通过声纳技术，判定前方30米地形，自动进入沙滩或冰雪等行驶模式……
然而，一个问题是，长城汽车的铁腕制度，是否会扼杀创新意识？王凤英认为，铁腕制度与创新意识并不矛盾。“制度的推行是一个先僵化、再活化的过程。先不僵化实施，就会被置若罔闻，到自律意识提升到一定阶段，就可以活化。”
事实上，不仅是研发团队，长城汽车每一层级的组织，都有一项创新费用，用于在工作细节中尝试新的办法。“新东西总会一半成功，一半失败，只要不是人为犯错，创新上的失败都由公司承担。”
令魏建军感到高兴的第二件事是，2013年达喀尔拉力赛，长城哈弗车队凭借第三代哈弗赛车，继2012年获得第六名，创下中国车队历史最佳成绩后，再度获得第六名，成功跻身由宝马、大众和丰田等巨头占据的达喀尔第一军团。
与此同时，长城汽车将“哈弗”作为一个专业SUV品牌，正式独立出来。魏建军的目标是，全球SUV销量第一。
冠军之上，还有冠军。