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靠“短平快”扭转企业亏损———对市场营销作用的简单定位。有些辛苦经营多年的企业在市场浪潮的冲击下，入不敷出，面临险境，于是听从某位营销专家的劝告，又是CT设计、公关策划，又是电视广告、上门推销甚至高额回报等，企图借用市场营销的三五个招数以“短平快”的方式促成一些买卖。开始，一些滞销的产品也卖了个好价钱，但不久，问题又再出现，甚至更严重，最终使企业濒于倒闭。
事实说明，不扎扎实实地从内部寻找问题的根源，不从纠正自身经营指导思想、提高企业管理水平入手，而寄希望于通过市场营销来扭转企业亏损，使濒临险境的企业起死回生，绝不可能从根本上解决问题，更不可能使企业彻底摆脱困境。这是因为，市场营销的成功是以企业整体素质和相应的实力为前提条件的，而不是使用了所谓的市场营销绝招就能达到扭亏为盈的目的。
企业的核心内容应当包括三个方面：生产、营销和财务。因此，把扭亏为盈的希望仅仅寄托于营销是不现实的。应当从企业内部寻找原因，检查并审视自己的经营思想，着力于提高企业自身的整体素质，提高企业管理水平，增强企业自身实力。在此基础上，跟随时代节拍，生产和销售满足市场营销的产品，不迷信市场营销的功效，踏踏实实改进自身经营管理工作，再配以适当营销策略，提高市场竞争力，让企业扭亏为盈。
忽视产品的创新和质量监控———用市场营销取代企业管理。有的企业非常重视市场营销，在越来越激烈的市场竞争中，把市场营销定位为企业管理的重心，认为市场营销策略的成败与否直接影响到企业每一天的销售业绩，进而决定近期的经济效益和社会效益。于是，把全部精力放在市场营销战略战术的研究上，致力于策略的制定、方案的实施与监控等方面，完全忽视了产品的研究创新、产品质量的控制监察等等。
用市场营销代替企业管理，以部分代替整体，必然有失偏颇，最终会把企业引入歧途，让企业陷入尴尬的困境，甚至于毁灭了整个企业。“巧妇难为无米之炊”，过于偏重市场营销，夸大市场营销的作用，忽视产品的开发，忽略产品的质量及合理的价格等等，再能干的营销人员也难以创造辉煌，再出色的营销天才也难以扭转乾坤。
企业能否顺利、有效地完成其经营目标，不只依靠搞好市场营销，还有赖于企业内部各个环节的效率及各级管理部门的水平。所以，应该是把市场营销当作企业管理中的重要环节，而不是让它取代全部企业管理。要提高产品研究开发创新能力，加强对质量管理部门的控制，增强生产部门的效率意识等，让这些直接或间接影响市场营销效果的方方面面发挥其最大的积极效用。
无视事物的局限性和片面性———把市场调查当作打开营销市场的万能钥匙。市场调查是营销企划的一个重要环节，已日益为现代企业所重视。但很多企业过分地把市场调查作为一种严谨的营销工具，认为根据市场调查的结果所作的重要营销决策，都可以放心采用。为此，便专门成立了市场调研部，把它当成企业决策层的智囊，每有决策，必要问计于它。但每每做出的决断却总是不合时宜，一个失误连着一个失误。
有统计表明，完全根据市场调查的结论进行生产和销售的企业，有80％都不幸地遭到了失败，只有20％的企业侥幸成功。为什么会出现这种现象呢?首先，市场调查本身有其局限性和片面性，如调查对象选取是否能够涵盖各种类型，调查问话或问卷是否能代表产品信息的全部等。其次，有时消费者也并不真正了解自己所有的需要，只是想当然地回答你的问题，这些因素影响了调查结果的准确性。企业如果完全依据这一结果进行决断，肯定要出问题。
由此可见，不能对市场调查太过迷信，它只是提供一个参考，而非全“豹”。市场调查所提供的永远只是参考意见，而不是决定意见。因此，一要注重调查的样本选取方式以及调查方法，如果样本不具有代表性，那么此次调查结论可以不看。二要注重调查数据，对于调查仅仅作为一个参考，独立形成调查意见。三要对调查问题进行选择性的分析，因为调查问卷的设计题目过多，往往会掩盖一些重要信息，而最需要的重要信息可能恰恰就被掩盖于其中，因此，对于调查结果要求调查单位提供每一问题的具体调查数据。
跟着消费者之后亦步亦趋———定位营销异化为近视营销。出于奉行顾客导向的原则，不少企业通过各种特征把市场进行细分，对其中每种消费者的心理加以研究，希望能生产出很适合的产品去满足这些不同的需求，但是结果并不如意，顾客总是在使用一段时间后更换新的产品。尽管企业在不停地千方百计地了解顾客的心理，竭尽全力想摸准顾客的需求，但等适合的产品出来了，顾客却又转向了，又被市场上突然冒出的新产品吸引过去了。奉行顾客导向的原则本身并不错，但对于企业来说，针对消费者的不同消费心理，致力于满足各种不同的消费需求，很可能精力不足，疲于应付。企业的精力毕竟是有限的，消费者的需求却是千差万别的。同时，紧随消费者需要，在消费者之后亦步亦趋，很难开拓出自己的产品、创立自身的品牌形象，在商业竞争日趋激烈的今天，对于企业是极为不利的。而且，一个企业要想获得长足发展，仅仅局限于满足消费者的需求也是绝对不够的。
作为企业来说，不应该仅仅着眼于消费者的现实需求，而更应该在理解人的本性期盼的基础上，设计出能为消费者带来更大价值的产品，去引导消费者的需求。正如索尼公司领导人盛田昭夫所说：“用新产品引导公众，而不是问他们想要哪种产品，公众不知道能有什么，可我们知道。因此，我们不搞大量的市场研究，而是去完善自己对产品和产品用途的构想，并通过教育公众，用与公众交流的方式设法让产品创造市场。”我们要学习索尼公司的做法，不针对已知的目标消费者与对手进行成本、服务方面的竞争，而是成功地引导顾客的需求，从而获取一个广阔的全新的市场。
一厢情愿地打算盘———制定市场营销战略时忽视竞争对手的存在。企业在制定自己的市场营销战略时，通过调查和预测，得出了一个市场的总需求，然后在计划中找到自己所要投入到市场的产品数量，根据这两个数字，轻松地计算并大胆地宣言，自己将占有市场份额的绝对优势。可结果，有的连20％的市场份额都抓不住。由于错误地认为自己占有整个市场了，因而在制定市场营销计划时，忽视了竞争对手的存在，盲目地用自己的产品投入量除以整个市场的需求量，而得出自己的目标市场份额。乐观地认为这个市场只有本企业一家，投入到这个市场多少产品，就会销售多少，不存在库存和积压。但实际情况往往是，竞争对手纷纷推出自己的产品，抢占市场，本企业的产品并不是这个市场上惟一的选择，且在各个销售环节都有积压和库存，最终的市场份额怎么也达不到20％。
市场营销亦如物理学所描述的：每一作用力都有一大小相等、方向相反的作用力。在制定市场营销战略时要记住你的竞争对手正对你虎视眈眈，而有许多市场营销人员在制定计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样。事实却恰恰相反，对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应。不要陷入自己的盲目行动中，一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的。
盲目追逐市场———轻视对营销绩效的评估、考核和预测。不少企业认为，营销活动是否有效、成功，搞营销活动的人自然会知道，至于认为对营销活动的考核、评估与预测，不过是浪费时间和金钱。只顾埋头于营销计划方案的执行，根本不知实际成果与预期成果的差异和距离，成百上千的营销费用支出去了，却不知实际收回多少资金，利润又是多少，最终又是竹篮打水一场空。
实践证明，轻视对营销绩效的评估和考核是十分可怕的，是一种对营销活动的成效不负责任的心态，很容易把人引入误区，造成不良后果。它可能使营销预算缺乏依据，使营销费用的支出缺乏跟踪评价系统，从而谈不上改进活动的成效；可能使人盲目追逐市场热点或过于追求产品质量而增加成本；可能在产品定价时过分看重消费者对价格的敏感而随意变动，或不假思索地采用成本加毛利定价；可能在销售时过于看重铺货而缺乏经济考虑，结果使销售渠道越搞越乱；广告与媒体的选择与投放缺乏理性分析与预算，促销活动不时以让利为代价，效果差，费用高，结果骑虎难下。
实际上，评估绩效可以核对企划目标的实现程度，是营销控制的主要步骤，应该做到恰当地评估企业营销绩效。首先，要重视营销绩效评估的全面性。在阶段性测评时期，注意对前一阶段的实施效果进行测评，并为下一阶段提供方向和指导；在终结性测评时，则了解整个方案的实施效果。与此同时，对营销策略可以出现的效果进行预测，以辅助决策者作出正确的决策。其次，恰当地理解和运用包括年度计划实施效果及盈利能力效果评估指标在内的效果评估指标。另外，进行必要的效率评估，包括销售人员、广告、促销、分销等的效率的评估。
□编辑/王芳
事实说明，不扎扎实实地从内部寻找问题的根源，不从纠正自身经营指导思想、提高企业管理水平入手，而寄希望于通过市场营销来扭转企业亏损，使濒临险境的企业起死回生，绝不可能从根本上解决问题，更不可能使企业彻底摆脱困境。这是因为，市场营销的成功是以企业整体素质和相应的实力为前提条件的，而不是使用了所谓的市场营销绝招就能达到扭亏为盈的目的。
企业的核心内容应当包括三个方面：生产、营销和财务。因此，把扭亏为盈的希望仅仅寄托于营销是不现实的。应当从企业内部寻找原因，检查并审视自己的经营思想，着力于提高企业自身的整体素质，提高企业管理水平，增强企业自身实力。在此基础上，跟随时代节拍，生产和销售满足市场营销的产品，不迷信市场营销的功效，踏踏实实改进自身经营管理工作，再配以适当营销策略，提高市场竞争力，让企业扭亏为盈。
忽视产品的创新和质量监控———用市场营销取代企业管理。有的企业非常重视市场营销，在越来越激烈的市场竞争中，把市场营销定位为企业管理的重心，认为市场营销策略的成败与否直接影响到企业每一天的销售业绩，进而决定近期的经济效益和社会效益。于是，把全部精力放在市场营销战略战术的研究上，致力于策略的制定、方案的实施与监控等方面，完全忽视了产品的研究创新、产品质量的控制监察等等。
用市场营销代替企业管理，以部分代替整体，必然有失偏颇，最终会把企业引入歧途，让企业陷入尴尬的困境，甚至于毁灭了整个企业。“巧妇难为无米之炊”，过于偏重市场营销，夸大市场营销的作用，忽视产品的开发，忽略产品的质量及合理的价格等等，再能干的营销人员也难以创造辉煌，再出色的营销天才也难以扭转乾坤。
企业能否顺利、有效地完成其经营目标，不只依靠搞好市场营销，还有赖于企业内部各个环节的效率及各级管理部门的水平。所以，应该是把市场营销当作企业管理中的重要环节，而不是让它取代全部企业管理。要提高产品研究开发创新能力，加强对质量管理部门的控制，增强生产部门的效率意识等，让这些直接或间接影响市场营销效果的方方面面发挥其最大的积极效用。
无视事物的局限性和片面性———把市场调查当作打开营销市场的万能钥匙。市场调查是营销企划的一个重要环节，已日益为现代企业所重视。但很多企业过分地把市场调查作为一种严谨的营销工具，认为根据市场调查的结果所作的重要营销决策，都可以放心采用。为此，便专门成立了市场调研部，把它当成企业决策层的智囊，每有决策，必要问计于它。但每每做出的决断却总是不合时宜，一个失误连着一个失误。
有统计表明，完全根据市场调查的结论进行生产和销售的企业，有80％都不幸地遭到了失败，只有20％的企业侥幸成功。为什么会出现这种现象呢?首先，市场调查本身有其局限性和片面性，如调查对象选取是否能够涵盖各种类型，调查问话或问卷是否能代表产品信息的全部等。其次，有时消费者也并不真正了解自己所有的需要，只是想当然地回答你的问题，这些因素影响了调查结果的准确性。企业如果完全依据这一结果进行决断，肯定要出问题。
由此可见，不能对市场调查太过迷信，它只是提供一个参考，而非全“豹”。市场调查所提供的永远只是参考意见，而不是决定意见。因此，一要注重调查的样本选取方式以及调查方法，如果样本不具有代表性，那么此次调查结论可以不看。二要注重调查数据，对于调查仅仅作为一个参考，独立形成调查意见。三要对调查问题进行选择性的分析，因为调查问卷的设计题目过多，往往会掩盖一些重要信息，而最需要的重要信息可能恰恰就被掩盖于其中，因此，对于调查结果要求调查单位提供每一问题的具体调查数据。
跟着消费者之后亦步亦趋———定位营销异化为近视营销。出于奉行顾客导向的原则，不少企业通过各种特征把市场进行细分，对其中每种消费者的心理加以研究，希望能生产出很适合的产品去满足这些不同的需求，但是结果并不如意，顾客总是在使用一段时间后更换新的产品。尽管企业在不停地千方百计地了解顾客的心理，竭尽全力想摸准顾客的需求，但等适合的产品出来了，顾客却又转向了，又被市场上突然冒出的新产品吸引过去了。奉行顾客导向的原则本身并不错，但对于企业来说，针对消费者的不同消费心理，致力于满足各种不同的消费需求，很可能精力不足，疲于应付。企业的精力毕竟是有限的，消费者的需求却是千差万别的。同时，紧随消费者需要，在消费者之后亦步亦趋，很难开拓出自己的产品、创立自身的品牌形象，在商业竞争日趋激烈的今天，对于企业是极为不利的。而且，一个企业要想获得长足发展，仅仅局限于满足消费者的需求也是绝对不够的。
作为企业来说，不应该仅仅着眼于消费者的现实需求，而更应该在理解人的本性期盼的基础上，设计出能为消费者带来更大价值的产品，去引导消费者的需求。正如索尼公司领导人盛田昭夫所说：“用新产品引导公众，而不是问他们想要哪种产品，公众不知道能有什么，可我们知道。因此，我们不搞大量的市场研究，而是去完善自己对产品和产品用途的构想，并通过教育公众，用与公众交流的方式设法让产品创造市场。”我们要学习索尼公司的做法，不针对已知的目标消费者与对手进行成本、服务方面的竞争，而是成功地引导顾客的需求，从而获取一个广阔的全新的市场。
一厢情愿地打算盘———制定市场营销战略时忽视竞争对手的存在。企业在制定自己的市场营销战略时，通过调查和预测，得出了一个市场的总需求，然后在计划中找到自己所要投入到市场的产品数量，根据这两个数字，轻松地计算并大胆地宣言，自己将占有市场份额的绝对优势。可结果，有的连20％的市场份额都抓不住。由于错误地认为自己占有整个市场了，因而在制定市场营销计划时，忽视了竞争对手的存在，盲目地用自己的产品投入量除以整个市场的需求量，而得出自己的目标市场份额。乐观地认为这个市场只有本企业一家，投入到这个市场多少产品，就会销售多少，不存在库存和积压。但实际情况往往是，竞争对手纷纷推出自己的产品，抢占市场，本企业的产品并不是这个市场上惟一的选择，且在各个销售环节都有积压和库存，最终的市场份额怎么也达不到20％。
市场营销亦如物理学所描述的：每一作用力都有一大小相等、方向相反的作用力。在制定市场营销战略时要记住你的竞争对手正对你虎视眈眈，而有许多市场营销人员在制定计划时却好像他们的敌人没有任何反应一样。事实却恰恰相反，对于每一项行动，你的竞争对手一定会做出某些反应。不要陷入自己的盲目行动中，一项可行的营销战略是要考虑到竞争对手的反击的。
盲目追逐市场———轻视对营销绩效的评估、考核和预测。不少企业认为，营销活动是否有效、成功，搞营销活动的人自然会知道，至于认为对营销活动的考核、评估与预测，不过是浪费时间和金钱。只顾埋头于营销计划方案的执行，根本不知实际成果与预期成果的差异和距离，成百上千的营销费用支出去了，却不知实际收回多少资金，利润又是多少，最终又是竹篮打水一场空。
实践证明，轻视对营销绩效的评估和考核是十分可怕的，是一种对营销活动的成效不负责任的心态，很容易把人引入误区，造成不良后果。它可能使营销预算缺乏依据，使营销费用的支出缺乏跟踪评价系统，从而谈不上改进活动的成效；可能使人盲目追逐市场热点或过于追求产品质量而增加成本；可能在产品定价时过分看重消费者对价格的敏感而随意变动，或不假思索地采用成本加毛利定价；可能在销售时过于看重铺货而缺乏经济考虑，结果使销售渠道越搞越乱；广告与媒体的选择与投放缺乏理性分析与预算，促销活动不时以让利为代价，效果差，费用高，结果骑虎难下。
实际上，评估绩效可以核对企划目标的实现程度，是营销控制的主要步骤，应该做到恰当地评估企业营销绩效。首先，要重视营销绩效评估的全面性。在阶段性测评时期，注意对前一阶段的实施效果进行测评，并为下一阶段提供方向和指导；在终结性测评时，则了解整个方案的实施效果。与此同时，对营销策略可以出现的效果进行预测，以辅助决策者作出正确的决策。其次，恰当地理解和运用包括年度计划实施效果及盈利能力效果评估指标在内的效果评估指标。另外，进行必要的效率评估，包括销售人员、广告、促销、分销等的效率的评估。
□编辑/王芳