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摘要：随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。适当的授权，对员工来说是管理者对自己的一份信任，对管理者来说是对员工的激励。授权式管理的组织能培养团队协作能力、积极向上的精神和信任的环境。在现代管理中，授权既是必需的，也是必要的，它对于提高组织的整体管理水平，尤其是管理行为的有效性具有不可低估的作用。
关键词：有效授权；特点；研究
合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。缺乏信任，把员工当做机器或者是简单的执行工具的领导者最后都会自食其果。很多时候，信任是最好的激励手段，而非物质激励，“士为知己者死”就是这个道理。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。授权要根据业务发展类型和发展现状确定，对需要快速反应的新业务单元要充分信任、合理授权、允许犯错误。当前越来越多的传统企业因为线上线下的利益冲突、业务的快速发展与企业原有制度的不匹配越来越明显，合理的授权，理顺组织关系，有效的制度建设是业务做大做强的前提条件。权利和责任有效统一，才能保障授权的合理性，才能更有效地提升领导力，强化执行力。
一、目前企业内部授权存在问题分析
虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同。有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面：
（一）拒绝授权
完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权，如：含糊其辞的授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。
1.在用权观念上，领导者对下属不信任，低估下属的能力，习惯于自己亲自处理问题。
2.在领导方法上，首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末。极大挫伤下属的积极性；再就是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。
（二）授权之后放任不管
主要有两种情况：1.牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，一切听其自然，这种做法实则陷入了放任不管的泥沼之中。2.无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制，这种无反馈式的控制机制使领导人无法及时获得各方面的最新信息，以修订本部门应对各种变化的有效发展战略。
二、授权的特点及方式
（一）授权的特点
授权的本质是上级对下级决策权利的下放以实现职责在分配的过程。授权是以信任沟通为基础，实现授权者和被授权者信息沟通的双向化过程；授权是一种现代管理文化；授权是因时、因人、因事动态变化的。
（二）授权的方式
随着市场竞争越来越激烈，企业管理者面临的授权问题也越来越突出。因此管理者应该针对不同的员工采取不同的授权方式：
制约授权：针对工作经验不丰富及不了解企业文化的新进员工，应该授权给他们基本的事务性工作，实施监督员工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制约授权方式，管理者只需要对下属员工详细指导即可。
弹性授权：针对了解公司文化并有基本的工作经验的下属员工，可以不定期的为其交代略带战略性的工作任务，并给予一定的工作支持。在弹性授权方式中，管理者应该扮演好教练的角色，言传身教，帮助员工成长。
不充分授权：针对了解企业文化并且具有丰富工作经验技能的员工，即可考虑将重要的工作项目交给员工实施。在不充分授权方式中，管理者无须亲力亲为知道工作细节，而应该大力支持员工并帮助提拔并体现其价值。
充分授权：针对企业核心的重点员工，企业领导应该充分信任，使员工能自由发挥其才能。在充分授权方式中，领导者只需要把握企业整个规划项目即可，放手让核心员工为实现公司目标采取措施。
三、有效授权的措施
（一）选定把哪些权利、工作授权他人去做
在实际工作中，必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力来决定授权与否，总之，要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想，因人而异、因事而异、因时而异。
（二）选定能够胜任工作的人
一旦确定了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的错误就是掉进“把它交给一个能人”的陷阱，这样不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。在实际工作中应尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。而且，遇到那些人們不喜欢做的工作时，不要全都推给一个人，应将其分散性地分配出去。
（三）确定授权的时间和方法
许多管理者最常做的是一上班就交代工作，这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。
（四）制定一个确切的授权计划书
委派工作之前，必须对工作有个明确的计划书。单位或部门负责人还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，并且让这种委派计划有效指导委派工作的全过程。
（五）授权工作并检查工作进展情况
授权时给下属规定完成工作的期限。
（六）评价授权工作系统
当授权出去的工作完成以后，单位或部门负责人要在适当的时候对自己的授权工作系统进行评价，以求改进。
四、有效授权达到的成效
公司通过采用上述有效授权的方式方法，14年度销售9204万元，国地税724.6万元，而到16年销售总额达到了11325万元，国地税936万元。由此可见，有效授权对公司的管理和年销售额带来了极大的优势。
五、结束语
任何企业的授权行为都是希望从授权的过程中提高团队效率储备企业人才，在完成企业目标的同时进一步实现最大化的企业效益。授权是完成目标责任的基础，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。
参考文献：
[1]方向辉.图书馆管理中有效授权的探讨[J].情报探索，2007 （6）：103-104.
[2]王德丽.管理中的授权[J].企业科技与发展，2007（16）：66-67.
[3]王秀瑛.浅谈授权管理[J].经济师，2005（5）：220.
[4]崔绍.走好授权与制衡的平衡木[J].企业科技与发展，2008 （9）：16.
关键词：有效授权；特点；研究
合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。缺乏信任，把员工当做机器或者是简单的执行工具的领导者最后都会自食其果。很多时候，信任是最好的激励手段，而非物质激励，“士为知己者死”就是这个道理。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。授权要根据业务发展类型和发展现状确定，对需要快速反应的新业务单元要充分信任、合理授权、允许犯错误。当前越来越多的传统企业因为线上线下的利益冲突、业务的快速发展与企业原有制度的不匹配越来越明显，合理的授权，理顺组织关系，有效的制度建设是业务做大做强的前提条件。权利和责任有效统一，才能保障授权的合理性，才能更有效地提升领导力，强化执行力。
一、目前企业内部授权存在问题分析
虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同。有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面：
（一）拒绝授权
完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权，如：含糊其辞的授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。
1.在用权观念上，领导者对下属不信任，低估下属的能力，习惯于自己亲自处理问题。
2.在领导方法上，首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末。极大挫伤下属的积极性；再就是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。
（二）授权之后放任不管
主要有两种情况：1.牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，一切听其自然，这种做法实则陷入了放任不管的泥沼之中。2.无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制，这种无反馈式的控制机制使领导人无法及时获得各方面的最新信息，以修订本部门应对各种变化的有效发展战略。
二、授权的特点及方式
（一）授权的特点
授权的本质是上级对下级决策权利的下放以实现职责在分配的过程。授权是以信任沟通为基础，实现授权者和被授权者信息沟通的双向化过程；授权是一种现代管理文化；授权是因时、因人、因事动态变化的。
（二）授权的方式
随着市场竞争越来越激烈，企业管理者面临的授权问题也越来越突出。因此管理者应该针对不同的员工采取不同的授权方式：
制约授权：针对工作经验不丰富及不了解企业文化的新进员工，应该授权给他们基本的事务性工作，实施监督员工熟悉工作流程和工作的基本技能，即制约授权方式，管理者只需要对下属员工详细指导即可。
弹性授权：针对了解公司文化并有基本的工作经验的下属员工，可以不定期的为其交代略带战略性的工作任务，并给予一定的工作支持。在弹性授权方式中，管理者应该扮演好教练的角色，言传身教，帮助员工成长。
不充分授权：针对了解企业文化并且具有丰富工作经验技能的员工，即可考虑将重要的工作项目交给员工实施。在不充分授权方式中，管理者无须亲力亲为知道工作细节，而应该大力支持员工并帮助提拔并体现其价值。
充分授权：针对企业核心的重点员工，企业领导应该充分信任，使员工能自由发挥其才能。在充分授权方式中，领导者只需要把握企业整个规划项目即可，放手让核心员工为实现公司目标采取措施。
三、有效授权的措施
（一）选定把哪些权利、工作授权他人去做
在实际工作中，必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力来决定授权与否，总之，要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想，因人而异、因事而异、因时而异。
（二）选定能够胜任工作的人
一旦确定了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的错误就是掉进“把它交给一个能人”的陷阱，这样不但让一个有价值的员工透支，还可能会疏远其他人。在实际工作中应尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权。而且，遇到那些人們不喜欢做的工作时，不要全都推给一个人，应将其分散性地分配出去。
（三）确定授权的时间和方法
许多管理者最常做的是一上班就交代工作，这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。
（四）制定一个确切的授权计划书
委派工作之前，必须对工作有个明确的计划书。单位或部门负责人还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，并且让这种委派计划有效指导委派工作的全过程。
（五）授权工作并检查工作进展情况
授权时给下属规定完成工作的期限。
（六）评价授权工作系统
当授权出去的工作完成以后，单位或部门负责人要在适当的时候对自己的授权工作系统进行评价，以求改进。
四、有效授权达到的成效
公司通过采用上述有效授权的方式方法，14年度销售9204万元，国地税724.6万元，而到16年销售总额达到了11325万元，国地税936万元。由此可见，有效授权对公司的管理和年销售额带来了极大的优势。
五、结束语
任何企业的授权行为都是希望从授权的过程中提高团队效率储备企业人才，在完成企业目标的同时进一步实现最大化的企业效益。授权是完成目标责任的基础，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。在授权前，应做好目标的设定和责任范围的明确，要从组织制度上保障授权在可控或可监督的范围之内，在过程中随时关注工作进展，对偏离工作轨道的及时予以纠正。
参考文献：
[1]方向辉.图书馆管理中有效授权的探讨[J].情报探索，2007 （6）：103-104.
[2]王德丽.管理中的授权[J].企业科技与发展，2007（16）：66-67.
[3]王秀瑛.浅谈授权管理[J].经济师，2005（5）：220.
[4]崔绍.走好授权与制衡的平衡木[J].企业科技与发展，2008 （9）：16.