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从大量的企业咨询实践中发现：控制是领导过程中不可缺少的一环，大凡“用人不疑，疑人不用”与控制体系有机结合的企业，其偏差就少，而纯粹依靠“用人不疑，疑人不用”原则行事的企业，其部属的私欲多半会恶性爆发，危害组织。例如某公司为高科技企业，其核心竞争力是依靠高度技术创新，其体制是以科研人员为首的项目制，即由一个科研人员负责领导某一新产品的市场预测、产品立项、科研实施、产品生产、产品销售，项目负责人的收入与产品利润挂钩。由于项目负责人既掌握了配方，又熟悉生产、销售渠道，且生产销售投入又很少，结果该公司大量出现项目负责人“跳槽”或另立公司的事件。
一、内部控制的原则
内部控制系统的建设，应该遵循以下原则：
１、控制系统与执行系统分立原则。控制系统作为单独的系统，为保证其权威，起到真正的监控功能，应该直接向总经理负责，直接向总经理汇报；而执行系统只负责实施日常工作，对控制系统无任何指挥权或控制权。如果控制系统与执行系统混合，则控制系统就失去了存在的意义。
２、控制系统的设立与被监控者处于同级地位。控制系统如果处于被监控者以下，没有足够的权威和权利，则无法对被监控者实施监控。如财务处于中层干部之下，则中层干部很可能以个人名义直接要求财务支付现金，中饱私囊，贪污腐化。
３、垂直原则。控制系统应是最高管理层派出的直属机构、人员，其隶属关系、工资、奖金与被监督对象无关系。这是为了保证监控工作的公平性和独立性。就是说，控制体系的工资发放在总公司。而对总公司管理层进行监督的人员，其利益关系也不应该和同级的行政部门相关。
４、相互牵制原则。相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约，上级受下级牵制。其理论根据是在相互牵制的关系下，两个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。
５、适度分工原则。适度分工，可以形成组织成员间的互相信赖，既可通过分工提高工作效率和专业水平，又能防止失控。比如，把销售系统分成做生意的（通常称为“销售部”）和抓宣传沟通的（通常称为“市场部”），既可以提升销售业绩，又有助于预防销售人员居功自傲。因为通过市场部的宣传并与目标市场相沟通，会大幅度降低销售人员的工作难度，使销售从“我去销售”变为“我们去销售”，这样，任何一个销售人员都不敢说：“这是我销售的。”从而达到预防销售人员失控的目的。
６、控制与分权相匹配原则。分权是企业规模扩大的必然产物，但是分权程度应与控制系统的完善性相匹配。分权程度越高，控制体系的约束性也应越强。高分权，低控制，容易导致失控；低分权，高控制，容易形成组织僵化。所以，控制与分权必须相辅相成，协调一致地发展。
７、控制体系建设与建设“接受控制”的企业文化同步进行原则。控制在中国人的心目中常常与“不信任”划等号，在企业建设控制体系的初始阶段，常常会遇到巨大的阻力，被控制的对象会产生强烈的“不信任感”，企业应通过组织员工学习，列举正反事例，或引入外部权威宣讲等方式建设相应的文化，提高员工对控制的容忍程度，配合控制体系的建设。使大家明白，只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。
８、整体结构原则。企业内部控制系统的各项控制内容是相互影响相互联系的，必须从包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等各项因素的角度，对各项控制内容、各业务循环或部门的子控制系统构架为有机的整体。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的目标和企业发展的目标。
二、内部控制的执行机构
内部控制的执行机构一般为人事部门、审计部门、市场部、质检部、纪律监督部门、分支机构派驻代表、预算部门。内部控制执行机构的权利有如下特点：
１、只有知情权而无指挥权。作为控制系统，对于被监控者，应该知道其所作所为，只有如此，才能反映真实情况，为此控制系统有权去各部门检查，了解各部门情况，各部门也必须配合，不得以各种借口阻挠控制系统的检查。但同时，控制系统不能替执行部门指挥具体工作，这是与控制系统设立的第一原则相适应的。
２、只有反映权而无执行权。控制系统一旦发现执行系统行为偏差，只能向自己的上级报告，由自己的上级与上级行政系统沟通，通过上级行政系统对下级行政系统纠偏，不能直接干涉执行部门的工作。
３、重大问题的临时停止权。如果发现执行系统有重大失误时，为避免给企业造成更大的损失，控制系统有临时停止权。
三、内部控制系统设立的时机
具体来说，当企业达到下面所说情况时，应考虑由个人控制向组织控制转变，同时应考虑设置控制系统：
１、企业已培养、造就了一批中层领导干部。这个数量应视企业的不同情况而定，一般达到８－１０人就可考虑控制方式的转变。“小公司做事，大公司做人”。在创业初期，企业规模较小，领导者个人能力就显示得特别突出。需要他随时处理各种突发事件，这时采用集权式的个人控制是十分必要的；但当企业已上档次、上规模，并有了一支能干的中层干部队伍后，建立合理的组织结构，恰当分权，实现以中层干部为骨干的组织控制就十分迫切了，这样有利于把领导人从繁琐的日常事务中解脱出来，专注于企业发展战略的思索，促进企业更大的发展。为保证分权顺利进行，企业应建立相应的控制系统。在集团公司组建后，中层干部、甚至高层干部的数量会进一步增加，控制系统的建立是必不可少的。
２、工作复杂程度很高。当企业规模较小，产品较单一时，领导人的工作相对来讲比较简单，实现个人权威统驭一切的个人控制也无可非议。但当企业规模扩大，甚至实施多元化经营时，要同时指挥几个、几十个分公司，管理成千上万的员工时，领导工作的复杂程度大大增加了，这时如果继续实行个人控制，即使是能力最强的企业家也会有力不从心之感。这时，如果建立一整套合理的机构班子，实行组织控制，不但可能减轻领导人的负担，而且可以促进企业的发展。集团公司目前的业务种类已经开始扩展，在资金实力进一步增强后，必定会进入新的领域。在这个时候建立控制体系，时机比较恰当。
３、员工素质较高。当企业初创时，员工素质较低，比较容易实现有效的个人控制。但当企业有所发展，吸收了大批优秀人才，员工素质有了质的飞跃后，继续采取个人控制的做法就不必要也不应当了。由于素质较高，员工的主观能动性和工作能力必然也高，这时应建立正规的组织，放手让员工施展才华，组织只起引导和监督作用，而不应再以员工能力不足为由继续采用个人控制的方式。集团公司正在引进高水平的人才，所以分权在所难免，否则留不住人才，根据分权和控制同步原理，应该建立控制体系。
一、内部控制的原则
内部控制系统的建设，应该遵循以下原则：
１、控制系统与执行系统分立原则。控制系统作为单独的系统，为保证其权威，起到真正的监控功能，应该直接向总经理负责，直接向总经理汇报；而执行系统只负责实施日常工作，对控制系统无任何指挥权或控制权。如果控制系统与执行系统混合，则控制系统就失去了存在的意义。
２、控制系统的设立与被监控者处于同级地位。控制系统如果处于被监控者以下，没有足够的权威和权利，则无法对被监控者实施监控。如财务处于中层干部之下，则中层干部很可能以个人名义直接要求财务支付现金，中饱私囊，贪污腐化。
３、垂直原则。控制系统应是最高管理层派出的直属机构、人员，其隶属关系、工资、奖金与被监督对象无关系。这是为了保证监控工作的公平性和独立性。就是说，控制体系的工资发放在总公司。而对总公司管理层进行监督的人员，其利益关系也不应该和同级的行政部门相关。
４、相互牵制原则。相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约，上级受下级牵制。其理论根据是在相互牵制的关系下，两个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。
５、适度分工原则。适度分工，可以形成组织成员间的互相信赖，既可通过分工提高工作效率和专业水平，又能防止失控。比如，把销售系统分成做生意的（通常称为“销售部”）和抓宣传沟通的（通常称为“市场部”），既可以提升销售业绩，又有助于预防销售人员居功自傲。因为通过市场部的宣传并与目标市场相沟通，会大幅度降低销售人员的工作难度，使销售从“我去销售”变为“我们去销售”，这样，任何一个销售人员都不敢说：“这是我销售的。”从而达到预防销售人员失控的目的。
６、控制与分权相匹配原则。分权是企业规模扩大的必然产物，但是分权程度应与控制系统的完善性相匹配。分权程度越高，控制体系的约束性也应越强。高分权，低控制，容易导致失控；低分权，高控制，容易形成组织僵化。所以，控制与分权必须相辅相成，协调一致地发展。
７、控制体系建设与建设“接受控制”的企业文化同步进行原则。控制在中国人的心目中常常与“不信任”划等号，在企业建设控制体系的初始阶段，常常会遇到巨大的阻力，被控制的对象会产生强烈的“不信任感”，企业应通过组织员工学习，列举正反事例，或引入外部权威宣讲等方式建设相应的文化，提高员工对控制的容忍程度，配合控制体系的建设。使大家明白，只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。
８、整体结构原则。企业内部控制系统的各项控制内容是相互影响相互联系的，必须从包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等各项因素的角度，对各项控制内容、各业务循环或部门的子控制系统构架为有机的整体。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的目标和企业发展的目标。
二、内部控制的执行机构
内部控制的执行机构一般为人事部门、审计部门、市场部、质检部、纪律监督部门、分支机构派驻代表、预算部门。内部控制执行机构的权利有如下特点：
１、只有知情权而无指挥权。作为控制系统，对于被监控者，应该知道其所作所为，只有如此，才能反映真实情况，为此控制系统有权去各部门检查，了解各部门情况，各部门也必须配合，不得以各种借口阻挠控制系统的检查。但同时，控制系统不能替执行部门指挥具体工作，这是与控制系统设立的第一原则相适应的。
２、只有反映权而无执行权。控制系统一旦发现执行系统行为偏差，只能向自己的上级报告，由自己的上级与上级行政系统沟通，通过上级行政系统对下级行政系统纠偏，不能直接干涉执行部门的工作。
３、重大问题的临时停止权。如果发现执行系统有重大失误时，为避免给企业造成更大的损失，控制系统有临时停止权。
三、内部控制系统设立的时机
具体来说，当企业达到下面所说情况时，应考虑由个人控制向组织控制转变，同时应考虑设置控制系统：
１、企业已培养、造就了一批中层领导干部。这个数量应视企业的不同情况而定，一般达到８－１０人就可考虑控制方式的转变。“小公司做事，大公司做人”。在创业初期，企业规模较小，领导者个人能力就显示得特别突出。需要他随时处理各种突发事件，这时采用集权式的个人控制是十分必要的；但当企业已上档次、上规模，并有了一支能干的中层干部队伍后，建立合理的组织结构，恰当分权，实现以中层干部为骨干的组织控制就十分迫切了，这样有利于把领导人从繁琐的日常事务中解脱出来，专注于企业发展战略的思索，促进企业更大的发展。为保证分权顺利进行，企业应建立相应的控制系统。在集团公司组建后，中层干部、甚至高层干部的数量会进一步增加，控制系统的建立是必不可少的。
２、工作复杂程度很高。当企业规模较小，产品较单一时，领导人的工作相对来讲比较简单，实现个人权威统驭一切的个人控制也无可非议。但当企业规模扩大，甚至实施多元化经营时，要同时指挥几个、几十个分公司，管理成千上万的员工时，领导工作的复杂程度大大增加了，这时如果继续实行个人控制，即使是能力最强的企业家也会有力不从心之感。这时，如果建立一整套合理的机构班子，实行组织控制，不但可能减轻领导人的负担，而且可以促进企业的发展。集团公司目前的业务种类已经开始扩展，在资金实力进一步增强后，必定会进入新的领域。在这个时候建立控制体系，时机比较恰当。
３、员工素质较高。当企业初创时，员工素质较低，比较容易实现有效的个人控制。但当企业有所发展，吸收了大批优秀人才，员工素质有了质的飞跃后，继续采取个人控制的做法就不必要也不应当了。由于素质较高，员工的主观能动性和工作能力必然也高，这时应建立正规的组织，放手让员工施展才华，组织只起引导和监督作用，而不应再以员工能力不足为由继续采用个人控制的方式。集团公司正在引进高水平的人才，所以分权在所难免，否则留不住人才，根据分权和控制同步原理，应该建立控制体系。