“在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。”斯坦纳定理出自美国心理学家斯坦纳的重要论断。毋庸置疑，说话是沟通的最常见形式，为了沟通人们必须说话，但说话的艺术与质量在沟通中永远起着重要的作用，许多时候沟通失败可归结为说话水平不够。斯坦纳把人际沟通中的“倾听”看作比“发言”更高级的要素，为了能够听到别人更多的意见，宁可少说一些，只有认真听取别人的话，才能说好自己想说的话，获得沟通的顺畅。若只顾自己一时口头之快，说得过多过滥，粗糙的语言往往还会成为言行不一的祸根。
　　在诸多优秀的成功企业中，不乏“少说多听”的经典示例。美国通用电气公司旗下的CNBC（全球财经卫视新闻台）收视率极高。一次，由于著名节目主持人多布斯的跳槽，收视率骤降。另一名女主持人苏·埃雷拉便给总裁打了一个求援电话，请老总发电子邮件给卫视新闻台鼓鼓士气。韦尔奇当即表态，为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？韦尔奇迅速驱车赶到新闻台节目组，与大家一道讨论了新的竞争方案。韦尔奇身为老总，却少说多听，全程不以老总自居，俨然成了电视频道工作室的同事。由于聽取的意见足，他心中自有对策，在韦尔奇寥寥数语的点拨下，大家齐心努力，新闻台《商务中心》节目组很快克服了人才流失造成的麻烦，恢复了收视率。
　　上世纪八十年代，由于日本电气企业在技术上的革新与追赶，曾经一度使美国通用电气公司受到挤压，公司亏损日趋严重，利润在5亿美元左右徘徊。韦尔奇临危不乱，在公司上下召开“群策群力”大会商讨对策，每年约有2万～2.5万名员工参加韦尔奇号召的“群策群力”大会，每次开会50～150人，会上大家坦陈己见，提出工作改进方案。韦尔奇还特别在佛罗里达州召集了一次500名高管探讨大会，提倡“大家出主意”。韦尔奇亲自带头示范，在每次开会与大家一道探讨中，他总是少说多听，以片言只语来抛砖引玉，从别人口中获得锦囊妙计，从而能够在每次会议的最后做出正确的决定。
　　微软公司创办之初并不是一帆风顺的。当年由于苹果公司的莲花软件异军突起，将刚刚走红的微软又挤出了市场。面对劲敌，当年比尔·盖茨再次看到了“速度”的重要性，只要谁的软件提前一步推向市场，都会赢得很多顾客。因莲花软件面市迅速，领先势头明显，尤其麦金塔电脑及其相匹配的软件有着IBM与微软均没有的图形用户界面。为此，比尔·盖茨决定开发Excel软件挑战莲花，他不断派人四处观察莲花的动态，听取莲花在社会上的用户满意度和瑕疵意见。经过悉心研究准备，微软的Excel首次公开演示后，连一向慎于言辞的乔布斯也赞不绝口，心悦诚服，决定与微软公司达成谅解协议。Excel的魅力归功于比尔·盖茨在落后之时，能够保持沉默，多多听取对手莲花软件在市场上的大众信息，从而掌握了新的技术动态，作必要的软件攻关改进，结果才又独领商机。这也可以看作是比尔·盖茨对“斯坦纳定理”的娴熟运用或者天赋反应力，他因此反而把包括苹果在内的其他软件公司抛到了身后。
　　然而，任何产品创新都是一项失败率很高的高风险性技术活动，企业开发全新产品的失败率一般在20%～80%这个范围内。像微软的软件产品还附带有技术本身不成熟、顾客难接受的风险。新产品开发的失败对企业最直接的打击是巨额资金投入“付诸东流”。我们知道，很多公司都有过产品开发失败的经历，蒙受过严重的经济损失，如：美国得州仪器公司为一款家用仪器研发付出了6.6亿美元的损失；福特汽车公司为“埃德塞尔”小型汽车研发付出了3.5亿美元的损失；杜邦公司为“合成皮革”的开发付出了1亿美元的损失……
　　企业产品创新失败率高的原因，归结而言，主要是缺乏来自市场的意见反馈，缺乏对这种反馈意见的倾听与尊重，未能真正把反馈意见当作要事来抓。一个独特的新产品构思应该像比尔·盖茨主动听取对手莲花软件的优缺点那样，先保持沉默，积极地去收集这方面产品的市场反馈信息，并以此作为研发创新的起点，全身心投入到研发与生产之中去。