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库存过低，会造成消费者买不到需要的产品，同时给竞争对手创造机会；库存过高，则会导致企业资金长期被积压，同时威胁到产品质量。库存究竟应该如何控制才算合理？
“今年的首单达成率不到30%，我的库存已经达到了1亿多元，该怎么办？”8月初，一家服装企业的老板打电话跟我求救。
电话里，他连珠炮似的讲着目前的状况：研发部在不断优化设计以求产品更加完美；生产部在马不停蹄地跟进各个加工厂；各个加工厂在夜以继日地开机、赶工；供应商送原辅料的货车在不断地穿梭；客服部在不断地关注新品并及时分发；各省代支付完定金，期盼准确交货，望穿秋水……
大家一直在努力。可因为秋装本来销售周期不长，只有2个月，今年交货期延迟了45天，天气过了，终端就销售不出去。终端单店积压，代理商积压，总部积压，四家代理商库存甚至超过了千万元。
高昂的库存成本，已经压得他喘不过气来。
这只是中国成千上万服装企业的一个缩影。
事实上，在美国，大多数此类企业的库存周期只有8天，而国内企业则长达51天；美国企业的物流管理成本占总成本的3.8%，国内企业却占到了14%。
要降低成本，必须消灭库存！
只是，消灭库存却不像砍掉一条产品线那么简单易操作。
到底多少库存才合理？这里存在着一个死循环：
存量过高，必然造成产品的积压，不仅会影响企业的现金流，还可能导致财务费用（主要为资金信贷的利息）的增加，同时，还会使产品面临降价或过期的压力，而为避免这种压力所采取的促销或调货，又会增加额外的支出；
存量过低，则有断货的危险，在缺货的情况下所采取的特别处理办法，也会增加其他费用（如运费、销售费用）；
而经常缺货，一方面会使公司内部人员矛盾增加，另一方面则可能给竞争对手创造机会……
由此可见，库存管理不是一个单纯的问题，它还涉及到诸如生产、财务、人事、销售、运输等众多部门的协同管理。
单纯地从某一部门下手进行库存控制，是不可行的。那么，系统性的库存管理又该如何进行呢？
影响库存设定的主要因素及常用指标
首先，我们要知道是什么因素在影响库存。
事实上，对于任意一个仓库，库存的设定都是由五个核心因素决定。
订货周期
指某一仓库向供应点每次订货的间隔时间。对于采用中央集中调配的企业，订货周期是指为该库房每次配货的间隔时间。
库存补足周期
指从应该开始订货（或配货）到最终收到该批货的时间间隔。
由于实际订货时要经过数据或报告的传输、处理、计算、审核，见到库存报告时，真实的库存可能又已减少。所以，计算某一仓库的库存需求时，应考虑其库存至少是能够支撑订货周期和库存补足周期的产品销售的。这个总和的库存，我们称之为基本库存。
如，订货周期为7天，库存补足周期为3天，基本库存应为10天。
销售预测误差
物流体系中会有不确定性存在，比如销售预测误差和库存补足周期的不稳定性。因此，在设置库存时，特别是设定完全库存时，要明确：这样的库存能满足怎样的预测误差。
库存补足周期的稳定性
通常我们说的库存补足周期，仅仅是一个平均值。由于涉及到诸如内部信息传递、订单处理和货物发运等过程，补足周期有时会时快时慢。
可接受（或预设）的断货率
库存短缺，往往是由于预测和库存补足周期的不稳定性造成。可我们应放置多少资源才能抵御这些不确定性呢？理论上是无穷多，但实际是不可能的，因为会造成资源的浪费。基于以上认识，得出一个结论：库存不可能永远不断货。因此，在制订库存时，要明确怎样的断货率是可以接受的。
一个好的物流体系还需要一些业务衡量指标，通过定期的数据采集，观测这些指标的执行情况，及时调整策略。
一个最常被用到的指标，就是库存天数。即用库存与销售的比值来提示库存的相对高低。这是基于这样一个传统的共识：库存是支撑销售的，库存的高低取决于销量的高低。
其计算方法分两种：
1．平均法：DI=当期库存金额/预测日均销售额。其中，当期库存金额可采用当时的期初额（或上期余额）；预测日均销售额可采用当期的月预测销售额除以30天或当期的周预测销售额除以7天。
2．渐进法：对于销售很不稳定的企业，可采用渐进法。举个例子：当期库存金额为200万元，而未来4周的每周预测销售额分别为120万元、100万元、40万元和60万元。从200万元的库存可以算出，肯定能满足第一周的销售。剩下的80万元（200~120万元）库存大致能支持0.8周的销售（5.6天）。因此，DI=1.8周或12.6天。可见，如果采用平均法，DI大致为2.5周或17天。而此例中，库存如果得不到及时的补足，在第二周末肯定断货。
物流需求计划中的库存控制
物流需求计划简称DRP，是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法。
我们以生产制造型企业为例，其编制的物流需求计划，必然涉及到计划周期、生产周期和产品检验周期。
实际操作时，有几个地方是可以对库存进行控制的：
1．对分公司仓库的库存检查周期以及工厂的计划周期缩短：如果有足够的人力或现代化信息处理手段（如ERP），将可以使目标库存天数降低，从而使得平均库存降低；
2．工厂的约束减弱：如可以接受小批量的柔性化生产，也同样能降低库存；
3．如果中心仓库不集中发货，同时采用生产的分批入库，将使得库存的补足周期缩短；当然，这需要平衡与运输费用的关系；
4．提高分公司的预测能力；
5．在服务水准允许的情况下，减少销售环节。
压货中的分货原则
虽然仓库中的货物供给应按需求分配，但实际工作中，许多经销商还是会遇到这样的情况：为保住以后的经销代理权，或考虑销售量与价格折扣的关系，经销商不得不接受上游厂家的压货。同时，经销商为了减轻自身的库存压力、加快资金的周转，又很快地将库存分配给下游的小经销商们。这必然会带来诸多问题：下游经销商对分到的产品数量不满意；产品分配不合理，造成有的经销商货物积压，而有的则断货；对于积压和断货，出现经销商窜货；积压产品的经销商以此为借口推迟应付款项，使得公司原本的加快资金周转的初衷未能实现。
这就要提到压货中的分货原则。举例来说：
X公司是某品牌的全国总代理，下属有全国20个主要批发商。X公司拟出了一些分配过程中使用的主要因素：销售网络及渠道；客户当前的资金状况（特别是对X公司的应付账款）；客户所覆盖的市场对产品的喜好和容量；客户的历史销量；促销活动。
有了上面的参考因素，X公司在每次分货时都要对客户进行评定，并计算客户的积分。对每项因素都有0～5分6个档次，并对每个档次规定了具体描述。如，对当前的资金状况这一指标，规定：应收账款＞1000万元为0分；800万～1000万元为1分；600万～800万元为2分；400万～600万元为3分；200万～400万元为4分，＜200万元为5分。
X公司在对每个客户进行评定后，对所有客户进行排名。根据积分的排序把客户分为两类：名次在前25%的客户和之后的75%的客户。在分货时，尽量将货物总量的75%分给前25%的客户，将剩余的25%产品量分给后75%的客户。
此一方法并不能从根本上解决供应链物资配置问题，但对尚未建立起客户需求的综合物流计划体系的企业，可作为权宜之计。
库存管理是一个庞杂而又琐碎的系统工程，而各地区各企业的产品销售量又并不尽相同，产品分类与计算更需要根据各自特点进行独立分析。本文中的库存管理方式，或许可以为您提供一些借鉴。
编 辑 胡 茜
E-mai:mengdanhu@gmail.com
“今年的首单达成率不到30%，我的库存已经达到了1亿多元，该怎么办？”8月初，一家服装企业的老板打电话跟我求救。
电话里，他连珠炮似的讲着目前的状况：研发部在不断优化设计以求产品更加完美；生产部在马不停蹄地跟进各个加工厂；各个加工厂在夜以继日地开机、赶工；供应商送原辅料的货车在不断地穿梭；客服部在不断地关注新品并及时分发；各省代支付完定金，期盼准确交货，望穿秋水……
大家一直在努力。可因为秋装本来销售周期不长，只有2个月，今年交货期延迟了45天，天气过了，终端就销售不出去。终端单店积压，代理商积压，总部积压，四家代理商库存甚至超过了千万元。
高昂的库存成本，已经压得他喘不过气来。
这只是中国成千上万服装企业的一个缩影。
事实上，在美国，大多数此类企业的库存周期只有8天，而国内企业则长达51天；美国企业的物流管理成本占总成本的3.8%，国内企业却占到了14%。
要降低成本，必须消灭库存！
只是，消灭库存却不像砍掉一条产品线那么简单易操作。
到底多少库存才合理？这里存在着一个死循环：
存量过高，必然造成产品的积压，不仅会影响企业的现金流，还可能导致财务费用（主要为资金信贷的利息）的增加，同时，还会使产品面临降价或过期的压力，而为避免这种压力所采取的促销或调货，又会增加额外的支出；
存量过低，则有断货的危险，在缺货的情况下所采取的特别处理办法，也会增加其他费用（如运费、销售费用）；
而经常缺货，一方面会使公司内部人员矛盾增加，另一方面则可能给竞争对手创造机会……
由此可见，库存管理不是一个单纯的问题，它还涉及到诸如生产、财务、人事、销售、运输等众多部门的协同管理。
单纯地从某一部门下手进行库存控制，是不可行的。那么，系统性的库存管理又该如何进行呢？
影响库存设定的主要因素及常用指标
首先，我们要知道是什么因素在影响库存。
事实上，对于任意一个仓库，库存的设定都是由五个核心因素决定。
订货周期
指某一仓库向供应点每次订货的间隔时间。对于采用中央集中调配的企业，订货周期是指为该库房每次配货的间隔时间。
库存补足周期
指从应该开始订货（或配货）到最终收到该批货的时间间隔。
由于实际订货时要经过数据或报告的传输、处理、计算、审核，见到库存报告时，真实的库存可能又已减少。所以，计算某一仓库的库存需求时，应考虑其库存至少是能够支撑订货周期和库存补足周期的产品销售的。这个总和的库存，我们称之为基本库存。
如，订货周期为7天，库存补足周期为3天，基本库存应为10天。
销售预测误差
物流体系中会有不确定性存在，比如销售预测误差和库存补足周期的不稳定性。因此，在设置库存时，特别是设定完全库存时，要明确：这样的库存能满足怎样的预测误差。
库存补足周期的稳定性
通常我们说的库存补足周期，仅仅是一个平均值。由于涉及到诸如内部信息传递、订单处理和货物发运等过程，补足周期有时会时快时慢。
可接受（或预设）的断货率
库存短缺，往往是由于预测和库存补足周期的不稳定性造成。可我们应放置多少资源才能抵御这些不确定性呢？理论上是无穷多，但实际是不可能的，因为会造成资源的浪费。基于以上认识，得出一个结论：库存不可能永远不断货。因此，在制订库存时，要明确怎样的断货率是可以接受的。
一个好的物流体系还需要一些业务衡量指标，通过定期的数据采集，观测这些指标的执行情况，及时调整策略。
一个最常被用到的指标，就是库存天数。即用库存与销售的比值来提示库存的相对高低。这是基于这样一个传统的共识：库存是支撑销售的，库存的高低取决于销量的高低。
其计算方法分两种：
1．平均法：DI=当期库存金额/预测日均销售额。其中，当期库存金额可采用当时的期初额（或上期余额）；预测日均销售额可采用当期的月预测销售额除以30天或当期的周预测销售额除以7天。
2．渐进法：对于销售很不稳定的企业，可采用渐进法。举个例子：当期库存金额为200万元，而未来4周的每周预测销售额分别为120万元、100万元、40万元和60万元。从200万元的库存可以算出，肯定能满足第一周的销售。剩下的80万元（200~120万元）库存大致能支持0.8周的销售（5.6天）。因此，DI=1.8周或12.6天。可见，如果采用平均法，DI大致为2.5周或17天。而此例中，库存如果得不到及时的补足，在第二周末肯定断货。
物流需求计划中的库存控制
物流需求计划简称DRP，是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法。
我们以生产制造型企业为例，其编制的物流需求计划，必然涉及到计划周期、生产周期和产品检验周期。
实际操作时，有几个地方是可以对库存进行控制的：
1．对分公司仓库的库存检查周期以及工厂的计划周期缩短：如果有足够的人力或现代化信息处理手段（如ERP），将可以使目标库存天数降低，从而使得平均库存降低；
2．工厂的约束减弱：如可以接受小批量的柔性化生产，也同样能降低库存；
3．如果中心仓库不集中发货，同时采用生产的分批入库，将使得库存的补足周期缩短；当然，这需要平衡与运输费用的关系；
4．提高分公司的预测能力；
5．在服务水准允许的情况下，减少销售环节。
压货中的分货原则
虽然仓库中的货物供给应按需求分配，但实际工作中，许多经销商还是会遇到这样的情况：为保住以后的经销代理权，或考虑销售量与价格折扣的关系，经销商不得不接受上游厂家的压货。同时，经销商为了减轻自身的库存压力、加快资金的周转，又很快地将库存分配给下游的小经销商们。这必然会带来诸多问题：下游经销商对分到的产品数量不满意；产品分配不合理，造成有的经销商货物积压，而有的则断货；对于积压和断货，出现经销商窜货；积压产品的经销商以此为借口推迟应付款项，使得公司原本的加快资金周转的初衷未能实现。
这就要提到压货中的分货原则。举例来说：
X公司是某品牌的全国总代理，下属有全国20个主要批发商。X公司拟出了一些分配过程中使用的主要因素：销售网络及渠道；客户当前的资金状况（特别是对X公司的应付账款）；客户所覆盖的市场对产品的喜好和容量；客户的历史销量；促销活动。
有了上面的参考因素，X公司在每次分货时都要对客户进行评定，并计算客户的积分。对每项因素都有0～5分6个档次，并对每个档次规定了具体描述。如，对当前的资金状况这一指标，规定：应收账款＞1000万元为0分；800万～1000万元为1分；600万～800万元为2分；400万～600万元为3分；200万～400万元为4分，＜200万元为5分。
X公司在对每个客户进行评定后，对所有客户进行排名。根据积分的排序把客户分为两类：名次在前25%的客户和之后的75%的客户。在分货时，尽量将货物总量的75%分给前25%的客户，将剩余的25%产品量分给后75%的客户。
此一方法并不能从根本上解决供应链物资配置问题，但对尚未建立起客户需求的综合物流计划体系的企业，可作为权宜之计。
库存管理是一个庞杂而又琐碎的系统工程，而各地区各企业的产品销售量又并不尽相同，产品分类与计算更需要根据各自特点进行独立分析。本文中的库存管理方式，或许可以为您提供一些借鉴。
编 辑 胡 茜
E-mai:mengdanhu@gmail.com