新提拔的年轻副手缺乏管理经验，关系协调死板，管理效果差强人意，这就需要校长为他们多添加一些“成长催化剂”，营造宽松和谐的成长环境。
　　
　　少问责多指导——送经验
　　
　　某校长两年前提拔了一位年轻教学副校长，尽管该年轻领导担任班主任时是教学骨干，但自从进入副校长岗位后，总是进入不了角色，考虑问题离不开教师固有的思维定势，工作思路狭窄，处处被动，整天手忙脚乱，教学成绩依然提高缓慢。对此，校长非常焦急，领导会、教师会上都拿教学说事，明确指出，教学成绩上不去，其他工作再优秀也没用。如此重大责任压在了教学校长肩上，天长日久，该年轻领导身心交瘁，滋生职业倦怠，甚至于想弃“官”从“教”。
　　此种状况暴露的是校长对主管教学年轻副手期望值过高，以为换换人后，一抓就见成效，当事与愿违时，校长除了问责外就是发难，使用软批评，造成了校长和副手间的矛盾升级和磨擦不断，班子内耗过大就会出现内讧不良倾象。作为校长，要不回避年轻副手工作中的“鸡毛蒜皮”小事，多给指导，少指责，副手出现失误时，校长不能一推了事，而要敢于揽过，替副手承担责任，常静下心来与副手分析每项工作的得与失，总结经验教训，分享成功喜悦，真正做副手的知心朋友。
　　
　　少报怨多耐心——树信心
　　
　　某校长看到年轻副手已工作两年有余，但工作一直没有突破性进展，于是，在一些公开场合抱怨副手的管理漏洞。每当一项活动结束时，事后总要说三道四的，充当“马后炮”角色，有时还和部分班子成员研究调换副手事宜，如此做法，挫伤了副手工作积极性，使其自暴自弃，对工作失去信心。
　　鉴于此，校长要有耐心，少一些抱怨，给年轻副手成长留下一个充裕自由的空间，学会倾听、观察和等待，为年轻副手提供一个成长缓冲期，不要吹毛求疵，甚至是“架空”和“取代”副手。校长要在等待中关注副手的成长足迹，抓住其转变关键点，一语道破，使年轻副手茅塞顿开，信心倍增，迎接挑战。
　　
　　少包办多放手——练胆识
　　
　　某校长感觉自己的年轻副手能力弱，安排什么工作总不能尽善尽关完成，于是，校长有时亲自上阵组织本该由副手负责的工作，把副手“晒”在一边。而事实上，副手非但不领情，还怨气冲天，认为校长包办代替太多，长此以往，副手工作越发畏首畏尾，不敢越雷池一步，耽误了成长的大好时机，这种既苦了校长又害了副手的做法实在是得不偿失。
　　正确做法是，校长要当好参谋和擂鼓手，多扶持，多指点，让副手放开手脚，独立自主开展工作。校长要不怕副手出问题，在实践中要善于剖析问题，把问题当课题研究来抓，利用岗位解决问题来提高工作绩效。校长要每学期为副手确定一个研究课题，只要副手带着问题和任务工作，就会积蓄强大的工作动力。
　　
　　少担忧多赏识——激斗志
　　
　　某校长对副手出现的纰漏总是忧心忡忡，担忧年轻副手难担重任，于是，不再给副手施加各种压力，任其推着干。取得成绩了，校长充耳不闻；出现问题了更是后悔莫及，此种担忧的后果就是副手永远没有自信心，管理无特色。
　　校长正确做法就是经常用鼓励的话语和探讨口吻研究工作，多用建设性语句使年轻副手重振雄心，激励其锐意进取，斗志昂扬地工作。
　　
　　少偏见多关爱——给温暖
　　
　　某校长对年轻副手产生许多偏见，如，认为该副手有时不听校长指挥，爱出风头；再如，还有个别副手经常流连网络世界，校长认为这会影响了正常教学管理，属于不务正业。
　　校长要减少偏见，就要多关心年轻副手，对其工作中出现的问题要一分为二去看，合理的给予肯定和表扬，不合乎要求的要婉言相劝；此外，校长要正视副手的个人爱好，为丰富他们业余生活献计献策，让年轻副手体会到做一名领导的快乐和幸福感。