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摘要：公司价值来自于公司战略，而资源配置是公司战略的外在表现。从资源配置的视角来描述和度量公司战略，能够有效地利用财务与非财务指标来判断公司的战略属性和类型，解决战略的抽象性和难以度量性问题。本文从业务领域和业务单元价值链两个角度探寻描述公司战略的一般性维度，并构建了资源配置视角下的公司战略度量指标体系。
关键词：资源配置 公司战略 描述与度量
公司价值来自于公司战略。公司战略是基于自身的资源和能力，结合公司所处环境的机会和挑战，探寻获得长期竞争优势，并最终帮助公司获取持续盈利能力的方式。然而，公司战略是一个抽象的概念，对战略的描述目前还没有统一的指标和标准。如何将抽象的战略转化为具体的描述因素和相应的度量指标是进一步进行战略研究的基础。
如何度量公司战略？对于这一问题，目前学术界没有形成统一的认识， 在这一领域的研究相对较少。Craig Galbrath和Dan Schendel （1983）基于PIMS（Profit Impact of Market Strategy）市场战略绩效数据库描述战略的指标，对公司市场竞争战略要素进行了聚类分析，发现了各种战略类型在资源和资源配置上表现出了独特的特征，战略类型与战略资源及其配置之间存在匹配关系。根据其研究成果，可以初步判定战略可以通过某种表现形式来描述并度量。由于公司战略具体表现为某种资源配置模式，即战略与某种资源配置或资源配置组合之间存在匹配关系，为实现对公司战略的准确描述与度量，我们可以从资源配置的视角来描述和度量公司战略，从而能够将抽象的战略选择转化为具体的资源配置模式。
公司战略是公司层面战略与各业务单元战略的统一体，如果要刻画战略，必须将公司层面战略与业务单元层面战略结合起来，在分析公司层面战略所需资源条件的基础上，考察特定公司层面战略下业务单元层面战略所需的资源禀赋。因此，本文分别从这两个角度来分析公司战略的资源配置视角描述与度量。
一、公司层面战略选择的资源配置描述与度量
公司层面战略（Corporate-level strategy），即业务领域战略，是公司总部站在公司整体的高度对公司业务单元的选择以及在各个业务单元的资源配置决策。因此，公司层面战略关注的是公司总体目标、活动范围以及如何增加公司各部门的价值，即做什么和不做什么、专业化和多元化、产权一体化和契约一体化。从公司层面战略的内涵可以挖掘出公司层面战略的本质和核心，即挖掘公司的核心竞争力，选择有竞争优势的业务领域，并通过有效的协同管理实现各业务领域或业务领域集群的价值最大化。公司层面战略的竞争优势体现在公司对自身在各个业务领域竞争优势的准确定位，以及对各个业务领域资源的优化配置能力。因此公司层面战略的基础在于各业务领域相对其他业务领域而言的盈利状况，公司在各个业务领域资源配置比例，以及公司在各个业务领域的资金配置效率。
本文将公司层面战略分解为以下部分：公司涉足的业务领域的选择、各业务领域的相关性程度、公司在价值链上一体化程度。
（一）公司涉足的业务领域与业务结构
公司涉足的业务领域可以是单一领域也可以是多个领域。公司选择涉足何种领域，首先要确定公司是否具备在该领域中参与竞争的最低资源条件以及合理配置资源的最低能力，如果不具备，则公司不具备该行业的准入条件。如果要进入多个行业，则需要具备各个行业的资源能力，或者具备各个行业共享的核心资源和能力。而对于每个行业要求的最低资源和能力，则依行业而定。对于采用多元化战略的公司，其不同业务单元在价值链上所表现出的价值创造能力就是公司在行业中获取竞争优势的关键环节。对于制造业公司，其核心资源和能力是高端生产技术、高效的生产效率、产品的客户价值创造能力和高效的营销能力；而对于商品零售业，成本控制能力则是其重要的能力；对于生物制药行业，其技术创新能力是其参与行业竞争的重要资源。因此，处于不同行业公司，其在行业竞争中所需的关键战略资源有一定的差别，分析公司在价值链上的资源要素，需首先明确公司业务领域选择。
（二）各业务领域间的相关性
对于选择多元化经营的公司，其业务领域间的关联性对其战略绩效有重要的影响。由于公司资源和能力的稀缺性，同时参与不同行业竞争所需的关键资源要素也有所差异，因此，公司很难同时具备在各个行业获得竞争优势的能力。从这种意义上来说，各业务领域与公司核心能力之间的相关性是影响多元化战略绩效的重要因素。因此，核心能力是公司从事多元化经营的基础，在核心能力的基础上衍生出的产品或服务能够创造出差异化价值，进而提高公司的长期盈利水平。
（三）公司价值链的一体化程度
当市场交易成本大于企业自营成本时，公司可能选择延伸其价值链，进入到供货商或分销市场，以降低其经营成本，提高其经营绩效。对于一体化战略的选择，公司必须具备较大的规模和较强的经济实力，通过并购等方式进入价值链的上游或下游市场。
因此，对于公司层面战略，可从该层面战略所含括的内容来划分维度，即公司主营业务涉足领域、业务领域之间的相关性、公司价值链一体化程度。对于这三个维度，分别可以用专业化比率、相关收入比率、一体化收入比率来度量，其中，专业化比率、相关收入比率这两个指标反映了企业经营产品或服务的核心能力共享性，一体化收入比率反映了公司一体化所创造价值比例。各指标的定义和解释如表1。
二、业务单元竞争战略的资源配置描述与度量
业务单位是指拥有单独的任务、目标和特定的市场重点，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的公司中的一个单位。业务单元层面战略即在特定的战略业务单元市场中开展竞争的策略和规划。
业务单元层面战略的核心问题是能否在该业务领域具备可持续性竞争优势，以及如何获得或创造可持续性竞争优势。这既是业务层次战略制定的关注点，也是实现价值创造的核心问题。一般性竞争战略是公司通过向客户提供客户需要的、比竞争对手更好的（或更有效的）产品或服务——并且提供产品或服务又是竞争对手难以模仿的，从而获得竞争优势。 价值链是公司价值创造的源泉。借鉴波特的价值链理论来划分价值创造环节，可将公司价值链的价值创造环节分为主要活动和辅助活动，生产经营、物流、市场营销和产品服务定义为与价值创造直接相关的主要活动，而财务、人力资本与研发定义为支持价值创造的辅助活动。公司在价值链中各价值创造环节的资源配置能够反映出公司战略在某一环节或几个环节的突出表现，即能够反映出业务单元战略的竞争优势在价值链上的体现。
价值链各个环节的资源配置特征能够反映出业务单元战略定位。因此，本文从采购与供应能力、生产能力与产品实力、市场营销能力、财务能力、人力资源实力、技术开发实力六个维度来描述公司价值链中价值创造能力，并分别探寻这六个维度的资源配置指标见表2。
一是采购与供应能力。采购和供应环节是产品成本控制的重要环节，该维度的能力取决于公司在供应商市场的谈判能力。对于该价值链环节的度量，可以从两个角度来展开分析，一是从上游市场结构以及公司在行业中的竞争地位来分析，二是从公司垂直一体化程度来判断。二是生产能力与产品实力。它取决于公司生产效率与对产品质量的监督与控制，同时也取决于公司的研发和创新能力。三是市场营销能力。取决于公司广告的投入、营销费用的比例、对营销业务员的培训等因素。四是财务能力。财务能力是公司战略制定的重要因素，它反映了公司财务稳定性和企业外援融资能力，包括了公司的整体偿债能力、短期资产的流动性，以及股东价值创造能力，企业的财务能力是企业实施扩张性战略的财务基础。五是人力资源实力。人力资源实力是战略定位与战略实施能否成功的关键资源要素，反映了人力资本的战略定位与战略执行的能力。人力资源实力的强弱取决于企业对人力资本的财务资源配置方式，即企业的薪酬模式、股权激励模式、员工培训、保险和其它福利性投入。六是技术开发实力。技术开发实力是公司获得产品或服务竞争优势的关键要素，同时也是公司节约材料、降低成本的重要手段。评价公司的技术开发实力可以从投入和产出两个方面来进行，在投入方面，研究投入占营业收入之比可以判断企业对研发的重视程度；在产出方面，专利产品的数量、产品线的宽度、产品更新频率等要素能够反映企业的研发创新能力。
三、资源配置视角的公司战略描述与度量
根据上述分析，战略资源的配置在公司层面战略体现在业务领域的选择上，是实施多元化资源配置还是专业化资源配置，是实施一体化资源配置还是非一体化资源配置，是实施相关多元化还是非相关多元化，这主要体现了业务领域选择战略，可以从表1相应的业务领域资源配置描述维度和每一维度对应的指标来进行描述。而对于各公司业务单元，其竞争性战略资源配置主要体现在各业务单元价值链中各价值创造环节上，包括了业务经营中基本活动和辅助活动，可以从表2相应的业务单元资源配置描述维度和各维度对应的指标来进行描述。因此，本文通过对公司所涉业务领域的特征，以及公司在价值链中各环节的资源配置特征来描述公司战略选择。基于上述描述，本文将公司战略的描述和度量归纳为如图1：
参考文献：
[1]Craig Galbrath， Dan Schendel.An Empirical Analysis of Strategic Types. Strategic Management Journal， 1983（4）：153—173
[2]罗蔓，蒋翔，张丽君.试用系统方法构建企业战略评价指标.理论探索，2007（9）：267—268
[3]余来文，孟鹰. 动态环境下企业战略资源的整合与利用机制.经济与管理，2006（6）：52—55
[4]张蕊.企业战略目标的指标体系转换.管理世界，2005（8）：158—159
[5]李东阳，曾奕. 我国上市公司战略因素与绩效关系的研究：以食品饮料行业上市公司为例. 东北大学学报，2009（1）：47—50
（毛育晖，1974年生，湖南涟源人，北京大学经济学院博士后。研究方向：资本市场、公司金融、公司战略）
关键词：资源配置 公司战略 描述与度量
公司价值来自于公司战略。公司战略是基于自身的资源和能力，结合公司所处环境的机会和挑战，探寻获得长期竞争优势，并最终帮助公司获取持续盈利能力的方式。然而，公司战略是一个抽象的概念，对战略的描述目前还没有统一的指标和标准。如何将抽象的战略转化为具体的描述因素和相应的度量指标是进一步进行战略研究的基础。
如何度量公司战略？对于这一问题，目前学术界没有形成统一的认识， 在这一领域的研究相对较少。Craig Galbrath和Dan Schendel （1983）基于PIMS（Profit Impact of Market Strategy）市场战略绩效数据库描述战略的指标，对公司市场竞争战略要素进行了聚类分析，发现了各种战略类型在资源和资源配置上表现出了独特的特征，战略类型与战略资源及其配置之间存在匹配关系。根据其研究成果，可以初步判定战略可以通过某种表现形式来描述并度量。由于公司战略具体表现为某种资源配置模式，即战略与某种资源配置或资源配置组合之间存在匹配关系，为实现对公司战略的准确描述与度量，我们可以从资源配置的视角来描述和度量公司战略，从而能够将抽象的战略选择转化为具体的资源配置模式。
公司战略是公司层面战略与各业务单元战略的统一体，如果要刻画战略，必须将公司层面战略与业务单元层面战略结合起来，在分析公司层面战略所需资源条件的基础上，考察特定公司层面战略下业务单元层面战略所需的资源禀赋。因此，本文分别从这两个角度来分析公司战略的资源配置视角描述与度量。
一、公司层面战略选择的资源配置描述与度量
公司层面战略（Corporate-level strategy），即业务领域战略，是公司总部站在公司整体的高度对公司业务单元的选择以及在各个业务单元的资源配置决策。因此，公司层面战略关注的是公司总体目标、活动范围以及如何增加公司各部门的价值，即做什么和不做什么、专业化和多元化、产权一体化和契约一体化。从公司层面战略的内涵可以挖掘出公司层面战略的本质和核心，即挖掘公司的核心竞争力，选择有竞争优势的业务领域，并通过有效的协同管理实现各业务领域或业务领域集群的价值最大化。公司层面战略的竞争优势体现在公司对自身在各个业务领域竞争优势的准确定位，以及对各个业务领域资源的优化配置能力。因此公司层面战略的基础在于各业务领域相对其他业务领域而言的盈利状况，公司在各个业务领域资源配置比例，以及公司在各个业务领域的资金配置效率。
本文将公司层面战略分解为以下部分：公司涉足的业务领域的选择、各业务领域的相关性程度、公司在价值链上一体化程度。
（一）公司涉足的业务领域与业务结构
公司涉足的业务领域可以是单一领域也可以是多个领域。公司选择涉足何种领域，首先要确定公司是否具备在该领域中参与竞争的最低资源条件以及合理配置资源的最低能力，如果不具备，则公司不具备该行业的准入条件。如果要进入多个行业，则需要具备各个行业的资源能力，或者具备各个行业共享的核心资源和能力。而对于每个行业要求的最低资源和能力，则依行业而定。对于采用多元化战略的公司，其不同业务单元在价值链上所表现出的价值创造能力就是公司在行业中获取竞争优势的关键环节。对于制造业公司，其核心资源和能力是高端生产技术、高效的生产效率、产品的客户价值创造能力和高效的营销能力；而对于商品零售业，成本控制能力则是其重要的能力；对于生物制药行业，其技术创新能力是其参与行业竞争的重要资源。因此，处于不同行业公司，其在行业竞争中所需的关键战略资源有一定的差别，分析公司在价值链上的资源要素，需首先明确公司业务领域选择。
（二）各业务领域间的相关性
对于选择多元化经营的公司，其业务领域间的关联性对其战略绩效有重要的影响。由于公司资源和能力的稀缺性，同时参与不同行业竞争所需的关键资源要素也有所差异，因此，公司很难同时具备在各个行业获得竞争优势的能力。从这种意义上来说，各业务领域与公司核心能力之间的相关性是影响多元化战略绩效的重要因素。因此，核心能力是公司从事多元化经营的基础，在核心能力的基础上衍生出的产品或服务能够创造出差异化价值，进而提高公司的长期盈利水平。
（三）公司价值链的一体化程度
当市场交易成本大于企业自营成本时，公司可能选择延伸其价值链，进入到供货商或分销市场，以降低其经营成本，提高其经营绩效。对于一体化战略的选择，公司必须具备较大的规模和较强的经济实力，通过并购等方式进入价值链的上游或下游市场。
因此，对于公司层面战略，可从该层面战略所含括的内容来划分维度，即公司主营业务涉足领域、业务领域之间的相关性、公司价值链一体化程度。对于这三个维度，分别可以用专业化比率、相关收入比率、一体化收入比率来度量，其中，专业化比率、相关收入比率这两个指标反映了企业经营产品或服务的核心能力共享性，一体化收入比率反映了公司一体化所创造价值比例。各指标的定义和解释如表1。
二、业务单元竞争战略的资源配置描述与度量
业务单位是指拥有单独的任务、目标和特定的市场重点，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的公司中的一个单位。业务单元层面战略即在特定的战略业务单元市场中开展竞争的策略和规划。
业务单元层面战略的核心问题是能否在该业务领域具备可持续性竞争优势，以及如何获得或创造可持续性竞争优势。这既是业务层次战略制定的关注点，也是实现价值创造的核心问题。一般性竞争战略是公司通过向客户提供客户需要的、比竞争对手更好的（或更有效的）产品或服务——并且提供产品或服务又是竞争对手难以模仿的，从而获得竞争优势。 价值链是公司价值创造的源泉。借鉴波特的价值链理论来划分价值创造环节，可将公司价值链的价值创造环节分为主要活动和辅助活动，生产经营、物流、市场营销和产品服务定义为与价值创造直接相关的主要活动，而财务、人力资本与研发定义为支持价值创造的辅助活动。公司在价值链中各价值创造环节的资源配置能够反映出公司战略在某一环节或几个环节的突出表现，即能够反映出业务单元战略的竞争优势在价值链上的体现。
价值链各个环节的资源配置特征能够反映出业务单元战略定位。因此，本文从采购与供应能力、生产能力与产品实力、市场营销能力、财务能力、人力资源实力、技术开发实力六个维度来描述公司价值链中价值创造能力，并分别探寻这六个维度的资源配置指标见表2。
一是采购与供应能力。采购和供应环节是产品成本控制的重要环节，该维度的能力取决于公司在供应商市场的谈判能力。对于该价值链环节的度量，可以从两个角度来展开分析，一是从上游市场结构以及公司在行业中的竞争地位来分析，二是从公司垂直一体化程度来判断。二是生产能力与产品实力。它取决于公司生产效率与对产品质量的监督与控制，同时也取决于公司的研发和创新能力。三是市场营销能力。取决于公司广告的投入、营销费用的比例、对营销业务员的培训等因素。四是财务能力。财务能力是公司战略制定的重要因素，它反映了公司财务稳定性和企业外援融资能力，包括了公司的整体偿债能力、短期资产的流动性，以及股东价值创造能力，企业的财务能力是企业实施扩张性战略的财务基础。五是人力资源实力。人力资源实力是战略定位与战略实施能否成功的关键资源要素，反映了人力资本的战略定位与战略执行的能力。人力资源实力的强弱取决于企业对人力资本的财务资源配置方式，即企业的薪酬模式、股权激励模式、员工培训、保险和其它福利性投入。六是技术开发实力。技术开发实力是公司获得产品或服务竞争优势的关键要素，同时也是公司节约材料、降低成本的重要手段。评价公司的技术开发实力可以从投入和产出两个方面来进行，在投入方面，研究投入占营业收入之比可以判断企业对研发的重视程度；在产出方面，专利产品的数量、产品线的宽度、产品更新频率等要素能够反映企业的研发创新能力。
三、资源配置视角的公司战略描述与度量
根据上述分析，战略资源的配置在公司层面战略体现在业务领域的选择上，是实施多元化资源配置还是专业化资源配置，是实施一体化资源配置还是非一体化资源配置，是实施相关多元化还是非相关多元化，这主要体现了业务领域选择战略，可以从表1相应的业务领域资源配置描述维度和每一维度对应的指标来进行描述。而对于各公司业务单元，其竞争性战略资源配置主要体现在各业务单元价值链中各价值创造环节上，包括了业务经营中基本活动和辅助活动，可以从表2相应的业务单元资源配置描述维度和各维度对应的指标来进行描述。因此，本文通过对公司所涉业务领域的特征，以及公司在价值链中各环节的资源配置特征来描述公司战略选择。基于上述描述，本文将公司战略的描述和度量归纳为如图1：
参考文献：
[1]Craig Galbrath， Dan Schendel.An Empirical Analysis of Strategic Types. Strategic Management Journal， 1983（4）：153—173
[2]罗蔓，蒋翔，张丽君.试用系统方法构建企业战略评价指标.理论探索，2007（9）：267—268
[3]余来文，孟鹰. 动态环境下企业战略资源的整合与利用机制.经济与管理，2006（6）：52—55
[4]张蕊.企业战略目标的指标体系转换.管理世界，2005（8）：158—159
[5]李东阳，曾奕. 我国上市公司战略因素与绩效关系的研究：以食品饮料行业上市公司为例. 东北大学学报，2009（1）：47—50
（毛育晖，1974年生，湖南涟源人，北京大学经济学院博士后。研究方向：资本市场、公司金融、公司战略）