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“当今世界,商业变革正处在一个转折点。要想重塑企业文化,就必须认清一系列旋风般席卷而来的新挑战,并以内部变革的一系列新方法来应对。”科尔尼公司通过他们的高级合伙人在欧洲各地咨询考察后说。
依据传统的观念,要改变一家公司的文化,谈何容易!要重塑一家大公司的文化,要创建一家并购公司整合后的新文化,谈何容易!那往往要花费几个月,甚至几年的时间。
而现在,管理人员只要善于使用一系列web2.0工具——网上论坛、维基百科、博客、微博等等,就可以在短短的时间和无限的虚拟空间里触发实质性的突破。这些工具能够使更多的人更容易地参与到有意义的互动中来,而大型组织就会变得和小型公司一样灵活和有个性。实质上,新一代工具正在改变我们的文化习惯和变革创新的过程——这我们统称之为Transformation 2.0,它具有强大的文化整合力量。
当然,从根本上来说,我们首先还是要从领导力上进行观念突破。
让愿景目标鲜明简单
在科尔尼看来:人们已经尝试了无数商业变革方式。那种集中化、自上而下地劝导员工改变行为的做法,如今越来越收效甚微,这只会使组织变成一个备受折磨和充满怨恨的员工群体。而相反的做法是,企业尝试授予某些员工更大的权利,但是又常常由于约束被削弱,致使他们越权行事,结果因为疑虑四起而导致组织混乱、问题更多。
长期的企业案例分析和咨询经验表明,要确保企业在新挑战的变革中获得成功,最佳方式是:高层领导一定要创造出变革的环境和提出总体目标,然后全力为全体员工创造机会,由他们去设法采取行动、达到目标。
这就需要高层领导打破一个观念,那就是理解在复杂的变革中不存在什么蓝图,也不存在惟一正确的答案。从本质上来说,领导的任务就是将企业的愿景鲜明地转化为简单、统一的目标,并在这个目标下提供一个框架,使人们能够在这个框架内承担起真正变革的流程和工作方法,甚至能够创造新的流程和行动职责。
这在较小规模且更具创业特征的企业中或许做得到。而对于那些规模大、地理和组织分散的企业,愿景——目标——行动,则是个巨大的挑战。
以新技术打造新平台
从变革角度而言,已经有两股新技术潮流巧妙地结合到了一起。
首先,通过网络论坛、维基百科、博客和其他类似的协作式解决方案等多个新平台,更多的人能够以更简单的方式,参与到更加积极的互动中来。
其次,凭借Microsoft SharePoint(一种网络协作和文档管理应用软件)的有效支持和指导,那些非常规的协作活动,也已经变得更加简单。
在上述两种技术的推动下,流程变革的互动性在变强,从而用非常少的时间,我们就可以吸纳组织机构中更大范围的集合力量和智慧。变革的需求日益紧迫,这些更深入、更快速渗透的技术工具实际为我们带来了触手可及的一整套商业变革新方式,Transformation 2.0。
如果一个组织能够掌控新技术、新技术工具来增强变革成效,组织就能够比竞争者更快、更全面地识别并使用现有人才。而这些新技术、新方式就可以通过在更广泛的、跨部门的人群之间的对话,使企业大大减轻变革项目负责人的超负荷压力。
用新方式塑造新文化
Transformation 2.0方式,能激发并给予组织内每位成员发言的权利,提供管理人员所需要的各种工具,从而帮助快速形成变革过程背后的动能。
迄今为止,它已经实现了积极的成果:诺基亚、德尔蒙特食品公司、礼来公司、美国女童子军和西北相互人寿保险公司,就成功实施了Transformation 2.0,它已经成为协助组织变革创新和塑造新型的开放文化,不可分离的一部分。
运用这些新技术、新方式,企业变革的成功就取决于三大要素:
第一,企业必须通过这些拓展性的表现舞台,来减少对变革领导依赖的传统,而清晰地表达变革挑战。
第二,以执行为导向的管理人员,必须有针对性地调适系统和方法,以确保人们鼓动、记录并参与变革活动。
第三,组织领导必须对管理执行者做出仔细评估,因为他们是变革成功或失败的关键所在。
三个臭皮匠顶个诸葛亮,即使小部分精英人群多么聪明——更善于解决问题、做出创新、做出聪明决策,甚至预知未来。但是,只要我们能够处理好系统中足够多的独立点的输入,所有复杂问题的答案就会出现在这一系统之中。Transformation 2.0恰恰能使企业做到这一点。它表明:在大型组织中创造变革的一种有力的新方式正在显露出来。
依据传统的观念,要改变一家公司的文化,谈何容易!要重塑一家大公司的文化,要创建一家并购公司整合后的新文化,谈何容易!那往往要花费几个月,甚至几年的时间。
而现在,管理人员只要善于使用一系列web2.0工具——网上论坛、维基百科、博客、微博等等,就可以在短短的时间和无限的虚拟空间里触发实质性的突破。这些工具能够使更多的人更容易地参与到有意义的互动中来,而大型组织就会变得和小型公司一样灵活和有个性。实质上,新一代工具正在改变我们的文化习惯和变革创新的过程——这我们统称之为Transformation 2.0,它具有强大的文化整合力量。
当然,从根本上来说,我们首先还是要从领导力上进行观念突破。
让愿景目标鲜明简单
在科尔尼看来:人们已经尝试了无数商业变革方式。那种集中化、自上而下地劝导员工改变行为的做法,如今越来越收效甚微,这只会使组织变成一个备受折磨和充满怨恨的员工群体。而相反的做法是,企业尝试授予某些员工更大的权利,但是又常常由于约束被削弱,致使他们越权行事,结果因为疑虑四起而导致组织混乱、问题更多。
长期的企业案例分析和咨询经验表明,要确保企业在新挑战的变革中获得成功,最佳方式是:高层领导一定要创造出变革的环境和提出总体目标,然后全力为全体员工创造机会,由他们去设法采取行动、达到目标。
这就需要高层领导打破一个观念,那就是理解在复杂的变革中不存在什么蓝图,也不存在惟一正确的答案。从本质上来说,领导的任务就是将企业的愿景鲜明地转化为简单、统一的目标,并在这个目标下提供一个框架,使人们能够在这个框架内承担起真正变革的流程和工作方法,甚至能够创造新的流程和行动职责。
这在较小规模且更具创业特征的企业中或许做得到。而对于那些规模大、地理和组织分散的企业,愿景——目标——行动,则是个巨大的挑战。
以新技术打造新平台
从变革角度而言,已经有两股新技术潮流巧妙地结合到了一起。
首先,通过网络论坛、维基百科、博客和其他类似的协作式解决方案等多个新平台,更多的人能够以更简单的方式,参与到更加积极的互动中来。
其次,凭借Microsoft SharePoint(一种网络协作和文档管理应用软件)的有效支持和指导,那些非常规的协作活动,也已经变得更加简单。
在上述两种技术的推动下,流程变革的互动性在变强,从而用非常少的时间,我们就可以吸纳组织机构中更大范围的集合力量和智慧。变革的需求日益紧迫,这些更深入、更快速渗透的技术工具实际为我们带来了触手可及的一整套商业变革新方式,Transformation 2.0。
如果一个组织能够掌控新技术、新技术工具来增强变革成效,组织就能够比竞争者更快、更全面地识别并使用现有人才。而这些新技术、新方式就可以通过在更广泛的、跨部门的人群之间的对话,使企业大大减轻变革项目负责人的超负荷压力。
用新方式塑造新文化
Transformation 2.0方式,能激发并给予组织内每位成员发言的权利,提供管理人员所需要的各种工具,从而帮助快速形成变革过程背后的动能。
迄今为止,它已经实现了积极的成果:诺基亚、德尔蒙特食品公司、礼来公司、美国女童子军和西北相互人寿保险公司,就成功实施了Transformation 2.0,它已经成为协助组织变革创新和塑造新型的开放文化,不可分离的一部分。
运用这些新技术、新方式,企业变革的成功就取决于三大要素:
第一,企业必须通过这些拓展性的表现舞台,来减少对变革领导依赖的传统,而清晰地表达变革挑战。
第二,以执行为导向的管理人员,必须有针对性地调适系统和方法,以确保人们鼓动、记录并参与变革活动。
第三,组织领导必须对管理执行者做出仔细评估,因为他们是变革成功或失败的关键所在。
三个臭皮匠顶个诸葛亮,即使小部分精英人群多么聪明——更善于解决问题、做出创新、做出聪明决策,甚至预知未来。但是,只要我们能够处理好系统中足够多的独立点的输入,所有复杂问题的答案就会出现在这一系统之中。Transformation 2.0恰恰能使企业做到这一点。它表明:在大型组织中创造变革的一种有力的新方式正在显露出来。