论文部分内容阅读
当下的经济正在艰难复苏，这意味着严寒还没有过去。如何面对去产能、去杠杆、转型升级的外部挑战同时，发展企业？在日前君联资本组织的一场高端交流中，本刊记者获悉，有的企业家把分公司开到了孟加拉国，因为每个工人的月工资才100美元；有的则果断联合，提升劳动生产率……企业家们的“过冬术”可谓各显其能。
“放弃”中国制造
主持人：当前经济形势下，有的企业开始战略调整，有的企业还在高歌猛进。对于目前的经济形势，您怎么看，战略层面有何应对高招？
陈浩（君联资本首席投资官）：我们对130家投资过的大小企业做了研究后发现，这一年来，成长性还不错的有医疗健康、现代服务业和消费品；盈利出现倒退、下滑的是IT及TMT，还有清洁技术与环保行业。拿TMT行业来讲，里面的企业大多面临三个问题：人力成本上升导致利润率下降；同质化竞争激烈，价格下滑，产品周期非常短，对企业管理的要求非常高；像电子商务这样投资过度的领域，一旦融资出现困难，发展就碰到很大挑战和问题。
陈淑宁（文思创新董事长）：最近我们在和竞争对手海辉做合并。如果是2011年以前合并，市值有30多亿美元，可现在只剩下7亿美元。很多人说我们合并是为了抱团取暖，其实不是，两家有大量现金，合并立即变现的资产将近4亿美元——不缺钱，没有生存问题。扩大规模的目的是为了提高核心竞争力和劳动生产率，在困难的时候把最有力的拳头打出去，一定不能跟做低价的市场竞争。
“走出去”也是一方面。每次去美国我都会到超市逛逛，发现“Made in China”越来越少。我也想通了，为什么还要中国制造呢？去年我们尝试到孟加拉国开分公司，每个工人的月工资才100美元。当然，这个真是环境逼的。
印建安（陕鼓动力董事长）：中国企业进入市场经济环境的时间相对比较短，对于经济的周期性变化，比如供大于求的状况会有些不适。我们前几年就开始考虑调整产业结构。当前经济形势下，对民营制造业和他们的客户群而言，成本和债务是都要考虑的问题，喝牛奶的人一定不要再去养牛了。
邢加兴（拉夏贝尔董事长兼CEO）：运动服装行业的同质比较严重，因为一双运动鞋要分辨出款式好坏比较难，主要靠品牌去推动。但是时装不同，目前竞争不会那么激烈；而且我们就做中低端的消费市场，提出不涨价，希望能够满足大众的消费。所以，如果找到了合适的区段，还是有非常大的空间。
汪永安（伊美尔董事长兼CEO）：医疗行业真正能够产业化的东西并不多，“经济台风”对这个行业产生的影响很小。这个行业很年轻，本身又跟生命息息相关，对服务品质、对从业者的道德和合法性要求很高。所以从行业本身来讲，没有特别多需要去应对的策略，更多的是需要制定企业本身的战略。
有所不为，才能聚焦
主持人：从行业层面看，有人深挖创新，有人瞄准定位，有人不断寻找新机会。那么，当环境不是特别好、我们又确实有机会往上走时，需要注意些什么？
邢加兴：服装行业一直都面临库存问题。去年我们有20%的库存，算是比较健康的，但是到2015年，当我们销量达到1亿件时，如果有20%的的库存就非常恐怖。所以，怎么能在2015年把库存降到10%以内，是非常有挑战的。企业内部必须要更精细化地去做库存管理，不要等库存产生再去解决，应该先有个计划，如何能逐年把库存比例降下来，以保持长期的生命力。
印建安：战略落地时，有一点叫做有所不为。有所不为就是始终考虑不做什么，尽可能把企业变成轻资产结构。我们这几年尽管规模在扩张，但一直在放弃一些不属于核心业务的环节。放弃之后就容易聚焦，所以我们现在研发投入占到销售收入的8.5%，这在制造业是比较高的。还有，客户有需求的时候，很多事情不见得都是自己去做，不要局限在原来的边界里面，要考虑组合资源去满足客户的需求。
汪永安：我们现在还没有资格谈改变外部环境，更多的还是要把内部做好，强身健体。棉衣当然要准备，但是再多的棉衣不如一个健康的身体，健康的身体还是要从内生增长开始。
陈浩：第一、有所不为才有所为。大家一定要把自己的核心竞争力想清楚，把市场给我们的机会，哪怕是缝隙的机会看清楚，专注做自己擅长的事情。第二、在市场不好的情况下，留住最有价值的人才。第三、要把现金流保住，在这个冬天，把自己身体慢慢变得更强壮一点，等真正春天到来时，就会活得更好。
陈新民：我着重建议怎么样从银行借到钱。若干年前跟银行打交道，就是存款、贷款、汇款这么简单，现在就完全不一样了，整个金融市场在发生变化。老板和财务人员要对银行的创新产品有认识。其次，要善于利用现有无形资产的价值，很多企业手上有知识产权、专利权、版权、制作权，这些东西非常有价值，尽管市场还不是很成熟，但一部分银行已经开始对这些专利品进行质押贷款。最后，要注重企业的信誉，现在银行和企业打交道，会非常看重企业法人个人的信誉。大家在经营活动当中，一定要注重信誉品质的提高，这样通过积累建立长期的往来关系，当有困难的时候，银行会支持你们。
“放弃”中国制造
主持人：当前经济形势下，有的企业开始战略调整，有的企业还在高歌猛进。对于目前的经济形势，您怎么看，战略层面有何应对高招？
陈浩（君联资本首席投资官）：我们对130家投资过的大小企业做了研究后发现，这一年来，成长性还不错的有医疗健康、现代服务业和消费品；盈利出现倒退、下滑的是IT及TMT，还有清洁技术与环保行业。拿TMT行业来讲，里面的企业大多面临三个问题：人力成本上升导致利润率下降；同质化竞争激烈，价格下滑，产品周期非常短，对企业管理的要求非常高；像电子商务这样投资过度的领域，一旦融资出现困难，发展就碰到很大挑战和问题。
陈淑宁（文思创新董事长）：最近我们在和竞争对手海辉做合并。如果是2011年以前合并，市值有30多亿美元，可现在只剩下7亿美元。很多人说我们合并是为了抱团取暖，其实不是，两家有大量现金，合并立即变现的资产将近4亿美元——不缺钱，没有生存问题。扩大规模的目的是为了提高核心竞争力和劳动生产率，在困难的时候把最有力的拳头打出去，一定不能跟做低价的市场竞争。
“走出去”也是一方面。每次去美国我都会到超市逛逛，发现“Made in China”越来越少。我也想通了，为什么还要中国制造呢？去年我们尝试到孟加拉国开分公司，每个工人的月工资才100美元。当然，这个真是环境逼的。
印建安（陕鼓动力董事长）：中国企业进入市场经济环境的时间相对比较短，对于经济的周期性变化，比如供大于求的状况会有些不适。我们前几年就开始考虑调整产业结构。当前经济形势下，对民营制造业和他们的客户群而言，成本和债务是都要考虑的问题，喝牛奶的人一定不要再去养牛了。
邢加兴（拉夏贝尔董事长兼CEO）：运动服装行业的同质比较严重，因为一双运动鞋要分辨出款式好坏比较难，主要靠品牌去推动。但是时装不同，目前竞争不会那么激烈；而且我们就做中低端的消费市场，提出不涨价，希望能够满足大众的消费。所以，如果找到了合适的区段，还是有非常大的空间。
汪永安（伊美尔董事长兼CEO）：医疗行业真正能够产业化的东西并不多，“经济台风”对这个行业产生的影响很小。这个行业很年轻，本身又跟生命息息相关，对服务品质、对从业者的道德和合法性要求很高。所以从行业本身来讲，没有特别多需要去应对的策略，更多的是需要制定企业本身的战略。
有所不为，才能聚焦
主持人：从行业层面看，有人深挖创新，有人瞄准定位，有人不断寻找新机会。那么，当环境不是特别好、我们又确实有机会往上走时，需要注意些什么？
邢加兴：服装行业一直都面临库存问题。去年我们有20%的库存，算是比较健康的，但是到2015年，当我们销量达到1亿件时，如果有20%的的库存就非常恐怖。所以，怎么能在2015年把库存降到10%以内，是非常有挑战的。企业内部必须要更精细化地去做库存管理，不要等库存产生再去解决，应该先有个计划，如何能逐年把库存比例降下来，以保持长期的生命力。
印建安：战略落地时，有一点叫做有所不为。有所不为就是始终考虑不做什么，尽可能把企业变成轻资产结构。我们这几年尽管规模在扩张，但一直在放弃一些不属于核心业务的环节。放弃之后就容易聚焦，所以我们现在研发投入占到销售收入的8.5%，这在制造业是比较高的。还有，客户有需求的时候，很多事情不见得都是自己去做，不要局限在原来的边界里面，要考虑组合资源去满足客户的需求。
汪永安：我们现在还没有资格谈改变外部环境，更多的还是要把内部做好，强身健体。棉衣当然要准备，但是再多的棉衣不如一个健康的身体，健康的身体还是要从内生增长开始。
陈浩：第一、有所不为才有所为。大家一定要把自己的核心竞争力想清楚，把市场给我们的机会，哪怕是缝隙的机会看清楚，专注做自己擅长的事情。第二、在市场不好的情况下，留住最有价值的人才。第三、要把现金流保住，在这个冬天，把自己身体慢慢变得更强壮一点，等真正春天到来时，就会活得更好。
陈新民：我着重建议怎么样从银行借到钱。若干年前跟银行打交道，就是存款、贷款、汇款这么简单，现在就完全不一样了，整个金融市场在发生变化。老板和财务人员要对银行的创新产品有认识。其次，要善于利用现有无形资产的价值，很多企业手上有知识产权、专利权、版权、制作权，这些东西非常有价值，尽管市场还不是很成熟，但一部分银行已经开始对这些专利品进行质押贷款。最后，要注重企业的信誉，现在银行和企业打交道，会非常看重企业法人个人的信誉。大家在经营活动当中，一定要注重信誉品质的提高，这样通过积累建立长期的往来关系，当有困难的时候，银行会支持你们。