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经销商分为两类行商和坐商——这是20世纪80年代的说法。
经销商应走专业化道路，向下游发展做终端．向上游发展搞贴牌生产——这是20世纪90年代的做法。
21世纪的经销商该往哪里走，
成为强势经销商
现在的经销商中，坐商应该成“古迹”了，只靠打几个电话就能赚钱的生意基本没有了。厂家要的是渠道的走货能力、变现能力，这已经不是坐商能生存的环境了。
有人说，经销商的发展道路就是向终端发展，就像联华、国美、沃尔玛。没错，这条路是能走，可经营风险。资金压力会使你喘不过气来。而且从另一个方面来说．你有终端规范化管理经验吗，你有各品类产品采购经验吗，你有货架管理经验吗，你有融资经验吗，这条路对于大多数经销商， 目前不太现实。
有人说．经销商的发展道路就是买断产品。既对．也不对。因为这条路并不适合每个经销商——大经销商比中小规模经销商更适合，而且买断产品的风险也很高。五粮液最多的时候有上百个买断产品，现在呢，只有不到10个。
走专业化道路，现在外面所谓的解答，十有八九是企业品牌建设的案例，听着都对，但能拿来直接用于经销商经营管理的好像没有。
经常有经销商朋友问 除了找个好产品，除了买店(支付进场费)以外，经销商还应该做什么，
要往强势经销商方向努力，
成为强势经销商必须要有三个
条件：一是决心——在成为强势经销商之前，有忍耐精神，在成为强势经销商之后，更需要自觉学习。二是手法——既要善于做市场，又要善于反控盘。三是专业性——这是发展的方向，是自我宣传重点。
经销商是靠产品代理赚钱的，因此，渠道扩容、增加走货能力、加快回款速度是经销商必须要做的功课，而这些工作的本质，就是”做市场。但很多经销商不愿做市场，怕苦怕累倒是其次，关键是担心把市场做起来后，企业会不会故意冲货，企业会不会取消代理权或重新划分代理区域——如果是这样的话．那不是为他人作嫁衣吗，
这是一个古老的话题先有蛋还是先有鸡，因此现在经销商的发展，讲的更多的是机遇，整天想的是怎样·傍上大款”，弄个好产品来代理。但现在大公司在选择经销商时会有很多条件，如果不够资格怎么办，还要不要发展，因而，经销商应该立足在目前代理产品的基础上把市场做好，赚更多的钱。同时，经销商要通过反控盘来影响甚至控制厂家，加强自身在渠道中的影响力．使厂家无法在市场做起来之后抛弃“功臣”。再就是通过反控盘来影响甚至控制终端，以降低做市场的成本。
一手做市场．一手反控盘，这就是经销商在经营上的发展方向。
在业内，要扩大影响力，经销商自身的专业性是必需的．然后是如何提高自身的营业额。因此在专业的前提下，经销商应该在规模、领域、销售模式这三个方向发展．惟此才能更好地操控市场，才会有更快的发展。
经销商发展分类
每个经销商的情况各有不同，因此只有方向是不够的。更进一步．经销商需要对自身进行定位．结合自身的情况制定适合自身的发展战略。可以把经销商分为三类大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商。
1．大流通经销商
大流通经销商经营的产品主要为低档产品，对于该类产品来说，走量最关键。因此对该类经销商来说，建好流通快车道十分重要。二批网络和大型终端是渠道开发的重点，同时经销商的物流配送体系的效率也是影响该类经销商获利能力的关键因素，大家平时所说的物流配送商其实就是大流通经销商的一种。需要注意的是，大流通经销商市场被撬的机会远高于其他类型的经销商．因为他的模式能被简单模仿。因此．大流通经销商需要通过提升物流、仓储服务水平，来提高促销管理水平及提升价值。
2．深度分销经销商
深度分销经销商经营的产品是中档产品。对于该类产品来说．最关键的是终端铺货和陈列．通过定期的终端拜访．影响甚至加快产品的进货周期。因此对这类经销商来说．把市场工作做细是关键。目前经销商完全依靠自身力量进行深度分销的基本没有，大部分是靠厂家的模式和人员。这种方式会使经销商依赖厂家．同时经销商的发展只能限制在一定的区域内，这是这类经销商的局限性。深度分销经销商需要用系统化的终端服务来实现终端资源化，以提升自身资源价值。
以上两种类型的经销商，想要赚到钱必须要有一个前提 铺市等于销售。
对于大流通经销商来说，其低价产品的消费人群是城市的低收入人群和农村的中低收入人群，因此产品价格和促销是影响这类人群购买的关键。大流通经销商的价值更多体现在通往县城、农村的渠道通畅程度上．同时这种通畅程度又是向企业要政策的砝码。
对深度分销经销商来说．其中档产品利润的一部分要用来维持一支跑市场的队伍，或由厂方承担，或由经销商承担。这类经销商既需要企业的帮助来建立对终端的服务(注意是服务不是控制)，又担心厂家的人把市场做熟后抛弃自己，而且产品的市场表现受厂家品牌运作的影响。这类经销商目前数量最多，要走出这种被挤压的状态．反控盘的技巧就显得十分重要．因为这能影响甚至控制厂家和终端。
3．品牌经销商
品牌经销商经营的产品是高档产品。他们自己运作品牌或有办法把代理的产品品牌打入高端市场，他们能组织有效的活动．能在当地制造时尚、尊贵等产品的感性价值。“品牌是由传播保持，公关达成”．品牌经销商的最大价值在于通过每次的销售，用面对面的沟通达成品牌塑造的公关工作。
品牌经销商的核心能力是对意见领袖消费群的影响力和高端终端的网络资源。这种影响力和资源越强，品牌经销商的身价越高，自然对企业的要价也就越高(如酒类经销商买断中高档餐饮终端，控制的终端数量越多，其身价也就越高)。
从广义的角度看，成规模的终端零售商或买断产品的经销商都属于品牌经销商的一种。成规模的终端零售商最大的优势是铺货快、陈列统一，他们能接触到产品的消费意见领袖人群，更能接触到产品的大众消费群，如家乐福、联华等．消费者通过这些零售终端能够感受到产品的流行性——“这个产品到处都有，肯定是个好产品”，”这个产品放那么大的一个堆头，一定有优惠．公司也肯定挺大。通过这些消费者的心声，我们就不难理解，为什么家乐福等终端零售商能收进店费、堆头费等费用，因为这样的终端不是简单的买与卖，而是赋予产品流行性附加价值。
对于买断产品的经销商来说，他不做市场谁做市场，因此各种品牌运作的技巧是这类经销商最关心的，而这些买断产品的价格也体现了品牌经销商的特点(买断的产品一般价格较高。最明显的例子是酒吧里买断品牌的啤酒)。
之所以把经销商分类，最根本的原因在于经销商应该根据自身的状况去塑造自身的专业性，而不同类型的经销商应该向厂家正大光明地要不同的政策，如大流通经销商能有5％的扣率，深度分销经销商能拿到10％的扣率，而品牌经销商能拿到20％的扣率，因为他们的工作重心不同，对市场的影响力不同，同时对市场的投入也不同。
事实上，目前国内经销商很少有真正意义上的这三种分类，大部分经销商还没有认清自身的发展方向。就产品结构而言，经销商也没有根据不同的产品理清各项工作的重点。但有一点是肯定的向大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商这三个方向发展，经销商的专业性、盈利性、规模性是一定能够实现的。
应该指出的是，晶牌经销商的经营技巧是整个流通业都需要的生存发展技巧，因为他是流行的制造者，他可以改变口碑和销量的因果关系。品牌的核心是消费者的认知，包括知名度、好感度、忠诚度等一系列指标，说得更直白一些，就是口碑，是消费者的主动购买率和重复购买率。通常状况下，是先有销量再有口碑，而品牌经销商最核心的手段是先制造口碑，创造流行的能力，有了这种手段销量能跑了吗，一位香烟经销商在几个小区的楼房走道和楼梯里扔了两个星期的空烟壳．两个星期后他代理的香烟销量持续上升，半年后这个香烟品牌成为当地的第一品牌。品牌经销商的经营技巧说简单也简单，说复杂也复杂——说它简单是因为最后的实际操作方案一点也不复杂，说它复杂是因为这种简单的操作方案一定是在研究了消费者消费时的习惯、消费前后的行为．并结合自身的实力和执行力才制定出来的。经销商的评价体系
让我们再来看一下经销商的评价体系(表1、表2)．从中了解哪些方面是现在可以发展的，哪些是需要留待将来的。
从表格中，经销商可以看出自己的优势和目前的做法是属于哪一类的经销商．同时对比“利润来源”这一项和自己的现状，也许能开发出新的利润。
需要注意的是。市场信息：降会是经销商未来在竞争中的重要资源，更有针对性的市场报告：降会使经销商在与厂家的沟通中占据有利的地位。这些数据还可以用来制定更有效的市场开发方案，更可以直接卖钱，因此这也是新的利润来源。
强势经销商是什么样的
未来最赚钱的强势经销商是什么样的，集品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商于一体的一定是最强势、最赚钱的经销商。
品牌经销商运作品牌，创造流行、时尚等元素，利用各种传播手段打开意见领袖消费人群的市场，第一桶金赚到了，第二步是扩展品牌影响力 利用深度分销体系迅速占领大众消费市场，这第二桶金远比第一桶金要大，因为市场规模更大且品牌投入相对较少(因为已经有品牌影响力了)，第三步是用大流通渠道迅速建立市场壁垒并开始培养二线市场，第三桶金直接带来的是量，到了这时，在一定区域市场内的市场机会已经初步开发完成。如果能够做到这一步，才是最赚钱的经销商。就目前的经验看，高、中．低档产品数量的比例依次为3：3 4是一个比较合理的结构，通过这样的配比，经销商能够在制造流行以后，迅速赚取市场放大带来的利润。当然，更关键的是经销要掌握品牌经销商、深度分销经销商和大流通经销商不同的发展思路和操作技巧。图4表示了这种经销
商的经营思路。
从图4可以看到，这样的经销商从根本上说，是从产品的成长和品牌的成长过程中赚钱的．而所有的技巧都是围绕这一点来发展和使用的。这里还牵涉到与厂家的沟通问题如何从厂家拿到高端产品，以及进一步拿到系列的中低档产品，如何控制沟通的节奏和拿出可行的方案，这是能否成功的关键。同时．经销商对厂家的影响力决定了计划能否顺利实施。
究竟能不能成为强势经销商，也许每个经销商都有自己的答案．但千万不能有“只要销量好，厂家就不会动我”的观念．因为这是把自身的幸福建立在企业的“良心”上．这是危险的。“良心”是施舍来的，尤其是在中国的商业渠道中．一向是“只有永恒的利益，没有永恒的合作伙伴”。因此，站在企业家角度来审视经销商自身的发展大计．创造自己的附加价值，把差异化表现在自己的渠道资源、管理、扩张思路上．才是经销商进一步发展的核心基础。
经销商应走专业化道路，向下游发展做终端．向上游发展搞贴牌生产——这是20世纪90年代的做法。
21世纪的经销商该往哪里走，
成为强势经销商
现在的经销商中，坐商应该成“古迹”了，只靠打几个电话就能赚钱的生意基本没有了。厂家要的是渠道的走货能力、变现能力，这已经不是坐商能生存的环境了。
有人说，经销商的发展道路就是向终端发展，就像联华、国美、沃尔玛。没错，这条路是能走，可经营风险。资金压力会使你喘不过气来。而且从另一个方面来说．你有终端规范化管理经验吗，你有各品类产品采购经验吗，你有货架管理经验吗，你有融资经验吗，这条路对于大多数经销商， 目前不太现实。
有人说．经销商的发展道路就是买断产品。既对．也不对。因为这条路并不适合每个经销商——大经销商比中小规模经销商更适合，而且买断产品的风险也很高。五粮液最多的时候有上百个买断产品，现在呢，只有不到10个。
走专业化道路，现在外面所谓的解答，十有八九是企业品牌建设的案例，听着都对，但能拿来直接用于经销商经营管理的好像没有。
经常有经销商朋友问 除了找个好产品，除了买店(支付进场费)以外，经销商还应该做什么，
要往强势经销商方向努力，
成为强势经销商必须要有三个
条件：一是决心——在成为强势经销商之前，有忍耐精神，在成为强势经销商之后，更需要自觉学习。二是手法——既要善于做市场，又要善于反控盘。三是专业性——这是发展的方向，是自我宣传重点。
经销商是靠产品代理赚钱的，因此，渠道扩容、增加走货能力、加快回款速度是经销商必须要做的功课，而这些工作的本质，就是”做市场。但很多经销商不愿做市场，怕苦怕累倒是其次，关键是担心把市场做起来后，企业会不会故意冲货，企业会不会取消代理权或重新划分代理区域——如果是这样的话．那不是为他人作嫁衣吗，
这是一个古老的话题先有蛋还是先有鸡，因此现在经销商的发展，讲的更多的是机遇，整天想的是怎样·傍上大款”，弄个好产品来代理。但现在大公司在选择经销商时会有很多条件，如果不够资格怎么办，还要不要发展，因而，经销商应该立足在目前代理产品的基础上把市场做好，赚更多的钱。同时，经销商要通过反控盘来影响甚至控制厂家，加强自身在渠道中的影响力．使厂家无法在市场做起来之后抛弃“功臣”。再就是通过反控盘来影响甚至控制终端，以降低做市场的成本。
一手做市场．一手反控盘，这就是经销商在经营上的发展方向。
在业内，要扩大影响力，经销商自身的专业性是必需的．然后是如何提高自身的营业额。因此在专业的前提下，经销商应该在规模、领域、销售模式这三个方向发展．惟此才能更好地操控市场，才会有更快的发展。
经销商发展分类
每个经销商的情况各有不同，因此只有方向是不够的。更进一步．经销商需要对自身进行定位．结合自身的情况制定适合自身的发展战略。可以把经销商分为三类大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商。
1．大流通经销商
大流通经销商经营的产品主要为低档产品，对于该类产品来说，走量最关键。因此对该类经销商来说，建好流通快车道十分重要。二批网络和大型终端是渠道开发的重点，同时经销商的物流配送体系的效率也是影响该类经销商获利能力的关键因素，大家平时所说的物流配送商其实就是大流通经销商的一种。需要注意的是，大流通经销商市场被撬的机会远高于其他类型的经销商．因为他的模式能被简单模仿。因此．大流通经销商需要通过提升物流、仓储服务水平，来提高促销管理水平及提升价值。
2．深度分销经销商
深度分销经销商经营的产品是中档产品。对于该类产品来说．最关键的是终端铺货和陈列．通过定期的终端拜访．影响甚至加快产品的进货周期。因此对这类经销商来说．把市场工作做细是关键。目前经销商完全依靠自身力量进行深度分销的基本没有，大部分是靠厂家的模式和人员。这种方式会使经销商依赖厂家．同时经销商的发展只能限制在一定的区域内，这是这类经销商的局限性。深度分销经销商需要用系统化的终端服务来实现终端资源化，以提升自身资源价值。
以上两种类型的经销商，想要赚到钱必须要有一个前提 铺市等于销售。
对于大流通经销商来说，其低价产品的消费人群是城市的低收入人群和农村的中低收入人群，因此产品价格和促销是影响这类人群购买的关键。大流通经销商的价值更多体现在通往县城、农村的渠道通畅程度上．同时这种通畅程度又是向企业要政策的砝码。
对深度分销经销商来说．其中档产品利润的一部分要用来维持一支跑市场的队伍，或由厂方承担，或由经销商承担。这类经销商既需要企业的帮助来建立对终端的服务(注意是服务不是控制)，又担心厂家的人把市场做熟后抛弃自己，而且产品的市场表现受厂家品牌运作的影响。这类经销商目前数量最多，要走出这种被挤压的状态．反控盘的技巧就显得十分重要．因为这能影响甚至控制厂家和终端。
3．品牌经销商
品牌经销商经营的产品是高档产品。他们自己运作品牌或有办法把代理的产品品牌打入高端市场，他们能组织有效的活动．能在当地制造时尚、尊贵等产品的感性价值。“品牌是由传播保持，公关达成”．品牌经销商的最大价值在于通过每次的销售，用面对面的沟通达成品牌塑造的公关工作。
品牌经销商的核心能力是对意见领袖消费群的影响力和高端终端的网络资源。这种影响力和资源越强，品牌经销商的身价越高，自然对企业的要价也就越高(如酒类经销商买断中高档餐饮终端，控制的终端数量越多，其身价也就越高)。
从广义的角度看，成规模的终端零售商或买断产品的经销商都属于品牌经销商的一种。成规模的终端零售商最大的优势是铺货快、陈列统一，他们能接触到产品的消费意见领袖人群，更能接触到产品的大众消费群，如家乐福、联华等．消费者通过这些零售终端能够感受到产品的流行性——“这个产品到处都有，肯定是个好产品”，”这个产品放那么大的一个堆头，一定有优惠．公司也肯定挺大。通过这些消费者的心声，我们就不难理解，为什么家乐福等终端零售商能收进店费、堆头费等费用，因为这样的终端不是简单的买与卖，而是赋予产品流行性附加价值。
对于买断产品的经销商来说，他不做市场谁做市场，因此各种品牌运作的技巧是这类经销商最关心的，而这些买断产品的价格也体现了品牌经销商的特点(买断的产品一般价格较高。最明显的例子是酒吧里买断品牌的啤酒)。
之所以把经销商分类，最根本的原因在于经销商应该根据自身的状况去塑造自身的专业性，而不同类型的经销商应该向厂家正大光明地要不同的政策，如大流通经销商能有5％的扣率，深度分销经销商能拿到10％的扣率，而品牌经销商能拿到20％的扣率，因为他们的工作重心不同，对市场的影响力不同，同时对市场的投入也不同。
事实上，目前国内经销商很少有真正意义上的这三种分类，大部分经销商还没有认清自身的发展方向。就产品结构而言，经销商也没有根据不同的产品理清各项工作的重点。但有一点是肯定的向大流通经销商、深度分销经销商、品牌经销商这三个方向发展，经销商的专业性、盈利性、规模性是一定能够实现的。
应该指出的是，晶牌经销商的经营技巧是整个流通业都需要的生存发展技巧，因为他是流行的制造者，他可以改变口碑和销量的因果关系。品牌的核心是消费者的认知，包括知名度、好感度、忠诚度等一系列指标，说得更直白一些，就是口碑，是消费者的主动购买率和重复购买率。通常状况下，是先有销量再有口碑，而品牌经销商最核心的手段是先制造口碑，创造流行的能力，有了这种手段销量能跑了吗，一位香烟经销商在几个小区的楼房走道和楼梯里扔了两个星期的空烟壳．两个星期后他代理的香烟销量持续上升，半年后这个香烟品牌成为当地的第一品牌。品牌经销商的经营技巧说简单也简单，说复杂也复杂——说它简单是因为最后的实际操作方案一点也不复杂，说它复杂是因为这种简单的操作方案一定是在研究了消费者消费时的习惯、消费前后的行为．并结合自身的实力和执行力才制定出来的。经销商的评价体系
让我们再来看一下经销商的评价体系(表1、表2)．从中了解哪些方面是现在可以发展的，哪些是需要留待将来的。
从表格中，经销商可以看出自己的优势和目前的做法是属于哪一类的经销商．同时对比“利润来源”这一项和自己的现状，也许能开发出新的利润。
需要注意的是。市场信息：降会是经销商未来在竞争中的重要资源，更有针对性的市场报告：降会使经销商在与厂家的沟通中占据有利的地位。这些数据还可以用来制定更有效的市场开发方案，更可以直接卖钱，因此这也是新的利润来源。
强势经销商是什么样的
未来最赚钱的强势经销商是什么样的，集品牌经销商、深度分销经销商、大流通经销商于一体的一定是最强势、最赚钱的经销商。
品牌经销商运作品牌，创造流行、时尚等元素，利用各种传播手段打开意见领袖消费人群的市场，第一桶金赚到了，第二步是扩展品牌影响力 利用深度分销体系迅速占领大众消费市场，这第二桶金远比第一桶金要大，因为市场规模更大且品牌投入相对较少(因为已经有品牌影响力了)，第三步是用大流通渠道迅速建立市场壁垒并开始培养二线市场，第三桶金直接带来的是量，到了这时，在一定区域市场内的市场机会已经初步开发完成。如果能够做到这一步，才是最赚钱的经销商。就目前的经验看，高、中．低档产品数量的比例依次为3：3 4是一个比较合理的结构，通过这样的配比，经销商能够在制造流行以后，迅速赚取市场放大带来的利润。当然，更关键的是经销要掌握品牌经销商、深度分销经销商和大流通经销商不同的发展思路和操作技巧。图4表示了这种经销
商的经营思路。
从图4可以看到，这样的经销商从根本上说，是从产品的成长和品牌的成长过程中赚钱的．而所有的技巧都是围绕这一点来发展和使用的。这里还牵涉到与厂家的沟通问题如何从厂家拿到高端产品，以及进一步拿到系列的中低档产品，如何控制沟通的节奏和拿出可行的方案，这是能否成功的关键。同时．经销商对厂家的影响力决定了计划能否顺利实施。
究竟能不能成为强势经销商，也许每个经销商都有自己的答案．但千万不能有“只要销量好，厂家就不会动我”的观念．因为这是把自身的幸福建立在企业的“良心”上．这是危险的。“良心”是施舍来的，尤其是在中国的商业渠道中．一向是“只有永恒的利益，没有永恒的合作伙伴”。因此，站在企业家角度来审视经销商自身的发展大计．创造自己的附加价值，把差异化表现在自己的渠道资源、管理、扩张思路上．才是经销商进一步发展的核心基础。