论文部分内容阅读
军工企业均会接受“武器装备科研生产许可审查”、“装备承制单位资格审查”、“第三方质量体系审查”、“ 第二方质量体系审查（包括用户或总体单位检查或用户代表检查）”、“保密资格审查”以及本单位的“内部质量体系审查”。这些审查活动的目的都是为了维护武器装备科研生产秩序，加强武器装备科研生产、保密管理，保证武器装备质量合格稳定，满足国防建设的需要。审查时，各种审查都会将检查中发现的问题，提出明确的整改意见和整改时限，书面告知被检查单位，从而帮助企业符合国家对军工企业的要求。虽然有规范化的审查要求，并多方面、多层次地进行监督检查，但某些单位的问题仍然始终存在，类似问题还会重复发生。纠其根源，都是领导不重视、原因找不准、措施不得力。这种治标不治本的顽疾是阻碍企业跨越发展的“拦路虎”，不把这只“拦路虎”打死，企业很难前进发展。因此，必须对“整改”有充分的认识，领导带头，找准原因、修订制度、实行法治。充分利用内、外部力量，通过有效的整改活动，使企业管理工作得到全面提升，为国防军工作出贡献，同时也使企业得到实惠。
2.整改记录。整改的过程和结果要做好记录，记录的形式可以多种多样，笔者认为采用表格形式为好。最好制定统一的整改表，以便各部门整改做到全企业规范化。表中至少包括以下内容：组织审查单位、审查员、陪审人、审查时间、不符合项事实容描述、整改情况（包括原因分析、纠正、纠正措施、举一反三和完成情况），要由整改部门负责人签名，并由企业指定人员对完成情况确认、签名。提供审查人员和陪审人姓名，是为了便于整改人向他们进一步了解不符合事实的描述，以确保整改不发生偏差。“纠正”是为消除已发现不合格所采取的措施，即把本次错误改正，是治标措施。“纠正措施”是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施，即从原因上得到改正，是治本措施。整改表一定要有唯一性编号，既便于存档，又便于查找，编号方法也由企业自定。某企业采用年代号加审查类型再加顺序号的方法，简而易查，是一种值得推广的方法。另外，在寻找纠正措施时，不要千遍一律，对有些偶发问题，只要完成纠正即可，不一定非要纠正措施。如：审核员抽查了20份过程检验卡，发现其中有一份卡的一道工序检验员未签章，审核员就开出了不符合报告，并要求受审核方采取“纠正”和“纠正措施”，这使受审核方非常为难，因为这只是某一位检验员的偶尔一次疏忽，被查出后已经感觉丢于颜面，知道错了，要相信会引起他今后的注意，检查的目的就达到了，再要求进行纠正措施就不必要了。
企业成功的一个重要前提就是要建立一套完善的管理制度，既有约束也有激励，也是保障公司持续发展和沉淀公司文化的保障。规章制度是企业所有管理理念和管理思路的固化和载体，是企业日常经营和管理的综合体现。因此，它是企业管理极为重要的基础工作。制度应具有规范性、可操作性和指导性。一项好的制度，能够对人们的行为作出具体、明确、可供操作的规定，指导人们该做什么、不该做什么。各军工企业都建有自已的一套制度，但是不一定完善，也不一定贯彻了军方要求，才会在审查时被审核员查出问题。正如邓小平同志所说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”因此，不断的按军方要求来完善制度是整改工作的重要方面。
具体方法是企业应收集政府有关法律法规，收集军方的条例和标准，认真学习和理解，将这些要求落实到企业管理文件中。由于这些要求是针对各行各业的，因此各不同的企业必须针对本企业的实际情况，有所侧重的吸收利用，但对于强制贯彻的内容不得删减。制度的编写应体现PDCA循环，即按照计划（P）—执行（D）—检查（C）—处理（A）的基本方式。同时管理制度要精炼、简单，应防止进入多文件误区。
具体方法是企业应收集政府有关法律法规，收集军方的条例和标准，认真学习和理解，将这些要求落实到企业管理文件中。由于这些要求是针对各行各业的，因此各不同的企业必须针对本企业的实际情况，有所侧重的吸收利用，但对于强制贯彻的内容不得删减。制度的编写应体现PDCA循环，即按照计划（P）—执行（D）—检查（C）—处理（A）的基本方式。同时管理制度要精炼、简单，应防止进入多文件误区。
2.培训要有针对性。我们常说质量关系全员，这是从广义上说的，不等于每个质量管理制度都涉及全员。有的单位宣贯产品技术状态管理，把操作工人和后勤服务人员都作为宣贯对象，看似轰轰烈烈，实质是陪同的培训人员大大超过真正需要培训的人员，教室闹轰轰，效果反而不好。应该针对需要理解技术状态管理和如何控制技术状态管理的科技人员及相关管理人员。
3.要测评效果培训效果。质量管理要求过程受控，同样，培训过程也要受控。这些过程包括：选择适宜的教材，聘请有经验的教员，确定适合的课时数等等。但最容易被忽视的是对培训效果的测评。测评的方法很多，常用的方法是与参培人员谈话，了解他们是否掌握了培训的主要内容；也可以出题书面考试或者由参培人员结合实际例子，谈谈制度的运用……测评的目的，一方面考核学员接受程度，另一方面也考核教员的授课能力。通过测评，达到改进培训方式、提高培训效能的目的。
4.培训要与绩效挂钩。企业的制度相当于企业的法律，必须人人遵守。制度一旦发布，就立即生效。众所周知，婚姻法规定重婚有罪，不论你如何狡辩，说什么未看见文件，我不识字……都不是理由，只要重婚，就要判刑。同样，企业制度在企业中按规定方式发布了、培训了（一般企业都采用文件传阅签名或培训单签名的方式），任何相关人员以自已“不知道”为由，都是站不住脚的。违反制度，造成损失，就要与其绩效（经济）挂钩或行政处罚。只有这样才能提高员工对培训学习、遵守制度的意识，才能维护制度的严肃性和权威性。
企业要想发展，要想赢得竞争，执行是关键。美国前总统艾森·豪威尔说过：“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行，一个行动胜过一打计划。”执行力决定着企业的兴衰成败，没有执行，所有卓越的方案都只是空谈，再完美的计划也是幻想。
审查员在检查中常常发现，企业的制度不少，内容也切合实际，但就是执行不到位。这些企业不缺少远景，也不缺少战略，而是缺少分解并执行长远目标的能力。执行包括两大部分，即：对制度的执行和对计划的执行。无论是管理者还是普通员工，都应把与你有关的制度和计划放在手边，时时处处对照检查。执行不只是战术，也是战略。执行就要克服困难、百折不挠，不找任何不执行的借口，才能坚决执行到底。
整改是形式，是手段。整改的目的是提高认识、改进方法。有一项整改，就有一项改进，通过找到原因，采取措施，举一反三，就可能有更多的改进。正如本文上述所说的那些审查活动，是对企业的全面审查，可能发现很多问题，整改面宽、整改项多、整改时间长，切不可产生厌战情绪。事实证明，整改是对企业管理工作的全面推动。在与企业的接触中，深知企业家们都深深体会到，不怕问题多，就怕不整改；整改过程是痛苦的，但整改过后迎来的是一片曙光：员工爱厂如家的精神面貌大发扬，质量意识大提高，工作责任心明显增强，工作作风更加严谨。可想而知，在全面整改之后，如同给企业的发展注入了“强心剂”，可以毫不夸张地说：整改是推动企业管理全面提升的强劲动力。
2.整改记录。整改的过程和结果要做好记录，记录的形式可以多种多样，笔者认为采用表格形式为好。最好制定统一的整改表，以便各部门整改做到全企业规范化。表中至少包括以下内容：组织审查单位、审查员、陪审人、审查时间、不符合项事实容描述、整改情况（包括原因分析、纠正、纠正措施、举一反三和完成情况），要由整改部门负责人签名，并由企业指定人员对完成情况确认、签名。提供审查人员和陪审人姓名，是为了便于整改人向他们进一步了解不符合事实的描述，以确保整改不发生偏差。“纠正”是为消除已发现不合格所采取的措施，即把本次错误改正，是治标措施。“纠正措施”是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施，即从原因上得到改正，是治本措施。整改表一定要有唯一性编号，既便于存档，又便于查找，编号方法也由企业自定。某企业采用年代号加审查类型再加顺序号的方法，简而易查，是一种值得推广的方法。另外，在寻找纠正措施时，不要千遍一律，对有些偶发问题，只要完成纠正即可，不一定非要纠正措施。如：审核员抽查了20份过程检验卡，发现其中有一份卡的一道工序检验员未签章，审核员就开出了不符合报告，并要求受审核方采取“纠正”和“纠正措施”，这使受审核方非常为难，因为这只是某一位检验员的偶尔一次疏忽，被查出后已经感觉丢于颜面，知道错了，要相信会引起他今后的注意，检查的目的就达到了，再要求进行纠正措施就不必要了。
企业成功的一个重要前提就是要建立一套完善的管理制度，既有约束也有激励，也是保障公司持续发展和沉淀公司文化的保障。规章制度是企业所有管理理念和管理思路的固化和载体，是企业日常经营和管理的综合体现。因此，它是企业管理极为重要的基础工作。制度应具有规范性、可操作性和指导性。一项好的制度，能够对人们的行为作出具体、明确、可供操作的规定，指导人们该做什么、不该做什么。各军工企业都建有自已的一套制度，但是不一定完善，也不一定贯彻了军方要求，才会在审查时被审核员查出问题。正如邓小平同志所说：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”因此，不断的按军方要求来完善制度是整改工作的重要方面。
具体方法是企业应收集政府有关法律法规，收集军方的条例和标准，认真学习和理解，将这些要求落实到企业管理文件中。由于这些要求是针对各行各业的，因此各不同的企业必须针对本企业的实际情况，有所侧重的吸收利用，但对于强制贯彻的内容不得删减。制度的编写应体现PDCA循环，即按照计划（P）—执行（D）—检查（C）—处理（A）的基本方式。同时管理制度要精炼、简单，应防止进入多文件误区。
具体方法是企业应收集政府有关法律法规，收集军方的条例和标准，认真学习和理解，将这些要求落实到企业管理文件中。由于这些要求是针对各行各业的，因此各不同的企业必须针对本企业的实际情况，有所侧重的吸收利用，但对于强制贯彻的内容不得删减。制度的编写应体现PDCA循环，即按照计划（P）—执行（D）—检查（C）—处理（A）的基本方式。同时管理制度要精炼、简单，应防止进入多文件误区。
2.培训要有针对性。我们常说质量关系全员，这是从广义上说的，不等于每个质量管理制度都涉及全员。有的单位宣贯产品技术状态管理，把操作工人和后勤服务人员都作为宣贯对象，看似轰轰烈烈，实质是陪同的培训人员大大超过真正需要培训的人员，教室闹轰轰，效果反而不好。应该针对需要理解技术状态管理和如何控制技术状态管理的科技人员及相关管理人员。
3.要测评效果培训效果。质量管理要求过程受控，同样，培训过程也要受控。这些过程包括：选择适宜的教材，聘请有经验的教员，确定适合的课时数等等。但最容易被忽视的是对培训效果的测评。测评的方法很多，常用的方法是与参培人员谈话，了解他们是否掌握了培训的主要内容；也可以出题书面考试或者由参培人员结合实际例子，谈谈制度的运用……测评的目的，一方面考核学员接受程度，另一方面也考核教员的授课能力。通过测评，达到改进培训方式、提高培训效能的目的。
4.培训要与绩效挂钩。企业的制度相当于企业的法律，必须人人遵守。制度一旦发布，就立即生效。众所周知，婚姻法规定重婚有罪，不论你如何狡辩，说什么未看见文件，我不识字……都不是理由，只要重婚，就要判刑。同样，企业制度在企业中按规定方式发布了、培训了（一般企业都采用文件传阅签名或培训单签名的方式），任何相关人员以自已“不知道”为由，都是站不住脚的。违反制度，造成损失，就要与其绩效（经济）挂钩或行政处罚。只有这样才能提高员工对培训学习、遵守制度的意识，才能维护制度的严肃性和权威性。
企业要想发展，要想赢得竞争，执行是关键。美国前总统艾森·豪威尔说过：“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行，一个行动胜过一打计划。”执行力决定着企业的兴衰成败，没有执行，所有卓越的方案都只是空谈，再完美的计划也是幻想。
审查员在检查中常常发现，企业的制度不少，内容也切合实际，但就是执行不到位。这些企业不缺少远景，也不缺少战略，而是缺少分解并执行长远目标的能力。执行包括两大部分，即：对制度的执行和对计划的执行。无论是管理者还是普通员工，都应把与你有关的制度和计划放在手边，时时处处对照检查。执行不只是战术，也是战略。执行就要克服困难、百折不挠，不找任何不执行的借口，才能坚决执行到底。
整改是形式，是手段。整改的目的是提高认识、改进方法。有一项整改，就有一项改进，通过找到原因，采取措施，举一反三，就可能有更多的改进。正如本文上述所说的那些审查活动，是对企业的全面审查，可能发现很多问题，整改面宽、整改项多、整改时间长，切不可产生厌战情绪。事实证明，整改是对企业管理工作的全面推动。在与企业的接触中，深知企业家们都深深体会到，不怕问题多，就怕不整改；整改过程是痛苦的，但整改过后迎来的是一片曙光：员工爱厂如家的精神面貌大发扬，质量意识大提高，工作责任心明显增强，工作作风更加严谨。可想而知，在全面整改之后，如同给企业的发展注入了“强心剂”，可以毫不夸张地说：整改是推动企业管理全面提升的强劲动力。