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听到“创造力”这个词，你首先会想到什么？和大多数人一样，你的脑海中可能会浮现出雕塑、绘画、音乐、舞蹈等艺术活动。你或许会认为，建筑师和设计师的职责就是要有创造性思维，他们为此获得报酬。而CEO、律师、医生则不然。你也可能认为创造力是固有的特征，就像某些人拥有棕色瞳孔一样——人要么天生拥有创造力基因，要么就没有。
我们兄弟俩在创新领域共同进行了30年的研究，认为这种误解是“创造力的迷思”。我们的最新专著Creative Confidence： Unleashing the Creative Potential Within Us All（Crown Business出版公司，2013年）谈的恰恰是这一迷思的反面——“创造力自信”（creative confidence），其基本理念就是人人都具有创造力。
我们在这本书中列出了8种高效策略，可帮助读者对创造力的认识从“完全空白”提升到“入木三分”。在本文中，我们将阐述其中两项策略，希望能帮助你提高创新能力，建立创造力自信。
策略一：像旅行者一样思考
你是否有出国旅行的经历？我们都听过“旅行开阔眼界”的说法，虽然这已是老生常谈了，但也暗含着一个深刻的事实：在异域所见的事物由于不同寻常而格外吸引眼球，因此，我们能够注意到每个细节，从路标到邮箱，乃至餐厅结账的方式。我们在旅行时收获颇丰，并不是因为我们在旅途中变得更聪明，而是在于我们专注观察。旅行的时候，我们化身为福尔摩斯，充满热情地打量周遭的环境，不断尝试，试图弄清一个全然陌生的新世界。而在日常生活中，我们囿于常规的思维方式，对身边的事物熟视无睹。因此，留意“摩擦点”以及改进的机会，将有助于我们以全新的眼光看世界。
遇到创造力充沛的人时，你会感到自己与他们处在不同的频道，因此常常避而远之。多数时候，他们也确实如此。他们打开了自己所有的接收器，全方位接收外界信息。但其实，我们也都有能力这么做。
在哈索·普拉特纳设计学院（又称斯坦福设计学院），为了证明温故知新的力量，我们常常将高管带到加油站或机场等地方。他们都认为自己对机场再熟悉不过。因此，我们让他们坐下，观察旅客如何排队，如何从行李传送带上取行李，如何与航空公司代表交流。大多数高管离开机场时，都对过去未曾留意的现象惊讶不已。例如，有的旅客只为“以防万一”，提前4小时到机场，独自一人坐在登机口旁；忙碌的母亲在登机开始时还在支付所有账单；有些旅客会进行“安全仪式”，如登机时拍打3次机身。
密切关注对象能让人独具慧眼，发现表象下不为人知之处。因此，在每天所做所见的事情中，如通勤、吃晚餐、筹备会议时，可采取一种“新人思维”。尝试以全新的洞察力观察寻常事物，把这当成一趟寻宝之旅。
利用旅行者的眼光和新人的思维，你能注意到许多平常被忽视的细节。利用这种信息接收模式，便能准备充分，积极寻求灵感。就灵感而言，数量很重要。例如，风投家之所以对商业有敏锐的洞察力并最终取得成功，部分原因就在于他们比一般人见识了更多的主意和想法。每天都有热诚的青年创业者带着新点子找他们投资。在风投界，这叫作“交易流”（deal flow）。在其他因素不相上下时，交易流越强，风投公司就越成功。
“创意流”（idea flow）对于风投公司也同样重要：每天接触的新鲜想法越多，洞察力也就越出色。考量、反对的想法越多，也就越能够像风投一样见多识广、独具慧眼，从而只投资于最出色的部分。问问自己，可以做些什么来增加新创意“交易流”？比如，你最近一次做以下事情都是什么时候？上课；阅读另类杂志或博客；聆听新的音乐类型；走不一样的路线上班；与能带给你新知的朋友或同事喝咖啡；通过社交媒体与具有远见卓识的人交流。
要为自己的思想“保鲜”，可以经常寻找新的信息源。例如，我们自己每年会看几十集TED大会视频，每天早上浏览最喜欢的新闻聚合内容，订阅专家撰写的新闻通讯，如Cool News of the Day。我们还在12个国家拥有超过600位 IDEO 伙伴，他们会精选出不容错过的新观点来分享。虽然这听起来似乎太过庞杂，难以消化，但是事实上并没那么沉重，只要找到适合自己的数据流，就能给自己充电。
寻找灵感的另一个方式是从不同的文化或组织中寻找新创意。对于已在同一职位上工作了较长时间的人来说，部门、公司和行业间的“异花授粉”特别有用。即便时时留意行业博客和出版物，或向同行精英学习，但如果和竞争对手使用的数据大同小异，就很难获得竞争优势。这时或许就应当寻求新的信息和学习源。
例如，伦敦大欧蒙街医院（Great Ormond Street Hospital）儿科重症监护室的负责人在收看一级方程式赛车时，从赛道维修区工作人员那里得到了启发。后者能够在短短数秒之内，精准娴熟地相互配合，为赛车提供快速维护。与此相反，大欧蒙街医院面对从手术台转到重症监护室的病人，却往往忙得顾此失彼。因此，这名负责人决定，邀请法拉利车队（Ferrari）的工作人员培训手下的医务人员。
结果，医生和护士成功地借鉴了赛车工作人员的经验，并转化成新的工作方法。例如，他们定下每个角色的任务和相应操作时间，尽可能减少对话，并利用检查表来传达病人的重要信息。据《华尔街日报》（Wall Street Journal）报道，由于受法拉利车队的启发而改变了工作方式，医院重症监护室的技术错误降低了42%，信息错误降低了49%。
在创意稀缺时，人们往往不愿分享，保护主义思想强烈，这就限制了自己的选择。如果创意库中存货有限，你就更可能拼命保护着这些为数不多的创意，即便那并非最佳方案。但是当创意丰富时，比如你或你的团队每天能有十几个点子，就没必要把创意保护得严严实实的。就算你的想法与其他人的混在一起也没有问题，功劳是属于整个团队的。毕竟，还会有源源不断的创意冒出来。管理学大师史蒂芬·科维（Stephen Covey）将这种态度称为“富足心态”。如果个人或团队有这种心态，提升洞察力就会容易得多。 策略二：站在最终用户的角度思考
在顾客达数百万人的组织中，或在服务于大众的行业中，很容易对顾客产生刻板印象，或对顾客去个性化。顾客被简化成一串串数字，一笔笔交易，曲线上的数据点，或基于市场细分数据的综合特征。虽然这种捷径看似有助于理解数据，但我们发现，在为真实人群设计产品或服务时，这种方法效果不佳。
在许多公司，同理心和以人为本的概念尚未广泛付诸实践。商界人士很少逛自己公司的网站或观察人们如何在真实世界使用其产品。如果说商界人士会让你联想到什么词，你很少会想到“同理心”。在创造力和创新的领域里，“同理心”意味着什么？在我们看来，这是一种能力，即透过他人的视角观察一种体验，认识人们行为背后的原因。当你进入现场，实时观察人们与产品和服务的互动时，就产生了同理心。
获得同理心需要一些时间和才智。若想激发新的洞见，最好的办法就是观察产品和服务的使用者。与最终用户建立同理心，有助于放下内心的自我。我们发现，弄清别人的真实需要，能够激发出最有意义的创新。换言之，要获得深刻的洞察力，就需要从建立同理心开始，这会让你的观点或方法独具特点，脱颖而出。在项目开始时，可实地使用这种人类学研究方法汲取灵感，验证设计过程中产生的概念和原型，并在创意或精力陷入低潮时重新迸发能量。
在IDEO和斯坦福设计学院，我们喜欢在人们的家中、工作场所或游乐场地观察他们的行为。我们关注他们与产品和服务的互动，有时与他们面谈，更好地了解其想法和感受。这种实地研究甚至能改变“最终用户是谁”这一问题的答案。我们的一个团队就是如此，他们原本是为医院和诊所设计，后来变为针对乡村的母亲们设计。
我们常常聘请具有社会科学背景和认知心理学、人类学、语言学等领域高等学位的设计研究者，因为这些人善于从面谈和观察中收集与汇总重要信息。但是深入现场并不需要高等学位。通常，IDEO或斯坦福设计学院的每个项目团队成员都会参与此类实地工作，因为到最后，成型的概念会让每个人都受益。文化人类学家格兰特·麦克拉肯（Grant McCracken）说：“人类学太过重要，不能只留给人类学家。”只要稍加练习，人人都能提升同理心。你或许会发现，自己能因此迸发出精彩的创意。
许多组织或团队在需要创新时，都使用标杆分析（benchmarking），即分析竞争对手的做法，挑选出它们心目中的“最佳实践”。换言之，它们不质疑当前的行事方式，也不寻求新见解，而只是“复制和粘贴”。2007年时，PNC金融服务集团（PNC Financial Services）希望吸引年轻客户，它本可以效仿竞争对手，将活期存款账户的利率提高半个百分点，并在市场营销活动中推广。但它另辟蹊径，为年轻人推出了一种全新账户，并在头两个月就吸引了14，000名新客户。
PNC首先试图理解潜在的目标客户，然后努力改善与他们的关系。PNC向全美超过600万人提供零售银行、公司和机构银行业务及资产管理服务。它希望开发一个新群体“Y世代”，即第一代数字原住民，年龄范围大概在十几岁到三十几岁。PNC的团队通过面谈了解Y世代，发现后者虽精通技术并能将技术无缝融入生活，但对银行和理财方面的意识十分欠缺。有些人即使收入优渥、生活无忧，也往往由于在发薪日到来之前就支付账单而常常透支。
PNC的团队认为，适当的工具可以帮助Y世代更好地理财。如果能有效控制资产，客户就能提高存款，避免超支和透支。该项目的服务设计者马克·琼斯（Mark Jones）称：“对勉强糊口、无暇理财的客户而言，关键是让财务状况一清二楚，客户能轻松访问和切换账户。”避免透支罚款的设想当然很受银行客户欢迎，但创造这类产品需要银行有极大的勇气，因为毕竟客户透支带来的利润十分丰厚。当时，客户透支能为银行带来超过300亿美元的收入，年轻人尤其容易产生此类费用。但PNC决意培养更健康的财务行为，建立更优质的长期客户关系，因此推出了PNC“虚拟钱包”（Virtual Wallet）。
“虚拟钱包”集合了多项银行产品，使客户能够以数字方式管理个人财务，并更好地控制资金。虚拟钱包不使用分类账，而是基于客户获得收入和支付账单的时间，估算未来现金流，以日历方式显示余额。它特别标出“高危日”，即客户可能会透支账户的日子，以便他们重新安排支付帐单的时间，更好地进行财务规划。资金滑动条则以图形方式显示和控制在“支出、留存和增长”三个部分之间的资金分配。客户还可以使用“储蓄发动机”（Savings Engine），自定规则，例如在获得收入时，自动将收入转存。
新的资金管理导向带动了存款大幅增长，弥补了退回支票和透支可能造成的收入损失。一位客户谈及自己的体验时表示：“我刚刚大学毕业，事情太多，忙不过来。有了虚拟钱包，我就能存下一些钱，付清账单，准确了解现金的去向。我的生活中从未像现在一样对财务如此有掌控。”
对PNC而言，虚拟钱包绝非因循守旧的产物。走这条道路，信心来自客户。通过了解Y世代并理解其需求，PNC获得了对产品长期成功的信心。
每当我们带公司高管去观察客户，与客户会面和交谈，总能给高管留下难忘的印象。富达投资集团（Fidelity Investments）的首席客户体验官弗雷德里克·莱希特尔（Frederick Leichter）说：“我们现在不再埋头开发和测试，而是开始与客户一起启动项目，更早、更有效地纳入他们的观点。”
发挥创造力自信，你就能发现改善现状的新方式。无论是办一次晚宴还是组织一场会议，你都能想到办法做得更好。一旦意识到这些机会，你就会希望能够牢牢把握。
其中的入手点应该是从你自己开始。即便最终希望将创造力自信注入团队或组织，我们也建议首先关注自己。如果能释放自己的创造力并以身作则，就比仅仅要求别人改变行为更有说服力。创造力自信的核心就是相信自己有能力改变周围的世界，确信自己能够取得期望的结果。我们认为这种自我确信，即对自己创造力的信念，正是创新的精髓所在。
观点概要
你可能认为创造力是天生的，有的人生下来就拥有创造力基因，而有的人就没有。
两位作者在创新领域30年的研究表明，上述观念是对创造力的误解，相反他们提出了“创造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有创造力。
作者在本文中重点介绍了两种策略，可帮助人们找到创新灵感，建立创造力自信。
1.像旅行者一样思考。利用旅行者的眼光和新人的思维，你能注意到许多平常被忽视的细节，从中产生灵感。
2.站在最终用户的角度思考。在面向大众消费者的行业里，顾客往往被简化成一串串冷冰冰的数字。但是，要更好地了解顾客，你就必须深入现场，观察人们如何在真实世界使用产品或服务，与最终用户建立同理心，从而激发出最有意义的创新。
大数据世界的同理心
同理心研究是否与“大数据”的趋势相悖？定量市场研究者和定性研究者之间的分歧确实由来已久，但是否必须将人的故事从数据中剥离？
我们并不这么认为。设计研究者最近开始以“混合见解”（hybrid insights）来弥补鸿沟。这种方法将定量研究融入以人为本的设计。混合见解使我们能够在分析数据时考虑人的因素，结合“原因”（why）和“事实”（what），使得数据不是冰冷的数字，而是具有鲜活的生命。混合见解可以是按照以人为本的方式设计一项调查（如更加周全地考虑如何提问并让对象参与）。它也可能意味着更严格的概念评估，利用大量用户来测试产品或服务原型，确认某个方向是否值得深入探索。
在相关目标市场内，将同理心研究和数据分析结合起来，或许能够兼采两种研究方法之长。因此，虽然我们确信大数据的趋势仍将继续，但是决策者仍应保持谨慎，不可忽视基本的人的因素。
我们兄弟俩在创新领域共同进行了30年的研究，认为这种误解是“创造力的迷思”。我们的最新专著Creative Confidence： Unleashing the Creative Potential Within Us All（Crown Business出版公司，2013年）谈的恰恰是这一迷思的反面——“创造力自信”（creative confidence），其基本理念就是人人都具有创造力。
我们在这本书中列出了8种高效策略，可帮助读者对创造力的认识从“完全空白”提升到“入木三分”。在本文中，我们将阐述其中两项策略，希望能帮助你提高创新能力，建立创造力自信。
策略一：像旅行者一样思考
你是否有出国旅行的经历？我们都听过“旅行开阔眼界”的说法，虽然这已是老生常谈了，但也暗含着一个深刻的事实：在异域所见的事物由于不同寻常而格外吸引眼球，因此，我们能够注意到每个细节，从路标到邮箱，乃至餐厅结账的方式。我们在旅行时收获颇丰，并不是因为我们在旅途中变得更聪明，而是在于我们专注观察。旅行的时候，我们化身为福尔摩斯，充满热情地打量周遭的环境，不断尝试，试图弄清一个全然陌生的新世界。而在日常生活中，我们囿于常规的思维方式，对身边的事物熟视无睹。因此，留意“摩擦点”以及改进的机会，将有助于我们以全新的眼光看世界。
遇到创造力充沛的人时，你会感到自己与他们处在不同的频道，因此常常避而远之。多数时候，他们也确实如此。他们打开了自己所有的接收器，全方位接收外界信息。但其实，我们也都有能力这么做。
在哈索·普拉特纳设计学院（又称斯坦福设计学院），为了证明温故知新的力量，我们常常将高管带到加油站或机场等地方。他们都认为自己对机场再熟悉不过。因此，我们让他们坐下，观察旅客如何排队，如何从行李传送带上取行李，如何与航空公司代表交流。大多数高管离开机场时，都对过去未曾留意的现象惊讶不已。例如，有的旅客只为“以防万一”，提前4小时到机场，独自一人坐在登机口旁；忙碌的母亲在登机开始时还在支付所有账单；有些旅客会进行“安全仪式”，如登机时拍打3次机身。
密切关注对象能让人独具慧眼，发现表象下不为人知之处。因此，在每天所做所见的事情中，如通勤、吃晚餐、筹备会议时，可采取一种“新人思维”。尝试以全新的洞察力观察寻常事物，把这当成一趟寻宝之旅。
利用旅行者的眼光和新人的思维，你能注意到许多平常被忽视的细节。利用这种信息接收模式，便能准备充分，积极寻求灵感。就灵感而言，数量很重要。例如，风投家之所以对商业有敏锐的洞察力并最终取得成功，部分原因就在于他们比一般人见识了更多的主意和想法。每天都有热诚的青年创业者带着新点子找他们投资。在风投界，这叫作“交易流”（deal flow）。在其他因素不相上下时，交易流越强，风投公司就越成功。
“创意流”（idea flow）对于风投公司也同样重要：每天接触的新鲜想法越多，洞察力也就越出色。考量、反对的想法越多，也就越能够像风投一样见多识广、独具慧眼，从而只投资于最出色的部分。问问自己，可以做些什么来增加新创意“交易流”？比如，你最近一次做以下事情都是什么时候？上课；阅读另类杂志或博客；聆听新的音乐类型；走不一样的路线上班；与能带给你新知的朋友或同事喝咖啡；通过社交媒体与具有远见卓识的人交流。
要为自己的思想“保鲜”，可以经常寻找新的信息源。例如，我们自己每年会看几十集TED大会视频，每天早上浏览最喜欢的新闻聚合内容，订阅专家撰写的新闻通讯，如Cool News of the Day。我们还在12个国家拥有超过600位 IDEO 伙伴，他们会精选出不容错过的新观点来分享。虽然这听起来似乎太过庞杂，难以消化，但是事实上并没那么沉重，只要找到适合自己的数据流，就能给自己充电。
寻找灵感的另一个方式是从不同的文化或组织中寻找新创意。对于已在同一职位上工作了较长时间的人来说，部门、公司和行业间的“异花授粉”特别有用。即便时时留意行业博客和出版物，或向同行精英学习，但如果和竞争对手使用的数据大同小异，就很难获得竞争优势。这时或许就应当寻求新的信息和学习源。
例如，伦敦大欧蒙街医院（Great Ormond Street Hospital）儿科重症监护室的负责人在收看一级方程式赛车时，从赛道维修区工作人员那里得到了启发。后者能够在短短数秒之内，精准娴熟地相互配合，为赛车提供快速维护。与此相反，大欧蒙街医院面对从手术台转到重症监护室的病人，却往往忙得顾此失彼。因此，这名负责人决定，邀请法拉利车队（Ferrari）的工作人员培训手下的医务人员。
结果，医生和护士成功地借鉴了赛车工作人员的经验，并转化成新的工作方法。例如，他们定下每个角色的任务和相应操作时间，尽可能减少对话，并利用检查表来传达病人的重要信息。据《华尔街日报》（Wall Street Journal）报道，由于受法拉利车队的启发而改变了工作方式，医院重症监护室的技术错误降低了42%，信息错误降低了49%。
在创意稀缺时，人们往往不愿分享，保护主义思想强烈，这就限制了自己的选择。如果创意库中存货有限，你就更可能拼命保护着这些为数不多的创意，即便那并非最佳方案。但是当创意丰富时，比如你或你的团队每天能有十几个点子，就没必要把创意保护得严严实实的。就算你的想法与其他人的混在一起也没有问题，功劳是属于整个团队的。毕竟，还会有源源不断的创意冒出来。管理学大师史蒂芬·科维（Stephen Covey）将这种态度称为“富足心态”。如果个人或团队有这种心态，提升洞察力就会容易得多。 策略二：站在最终用户的角度思考
在顾客达数百万人的组织中，或在服务于大众的行业中，很容易对顾客产生刻板印象，或对顾客去个性化。顾客被简化成一串串数字，一笔笔交易，曲线上的数据点，或基于市场细分数据的综合特征。虽然这种捷径看似有助于理解数据，但我们发现，在为真实人群设计产品或服务时，这种方法效果不佳。
在许多公司，同理心和以人为本的概念尚未广泛付诸实践。商界人士很少逛自己公司的网站或观察人们如何在真实世界使用其产品。如果说商界人士会让你联想到什么词，你很少会想到“同理心”。在创造力和创新的领域里，“同理心”意味着什么？在我们看来，这是一种能力，即透过他人的视角观察一种体验，认识人们行为背后的原因。当你进入现场，实时观察人们与产品和服务的互动时，就产生了同理心。
获得同理心需要一些时间和才智。若想激发新的洞见，最好的办法就是观察产品和服务的使用者。与最终用户建立同理心，有助于放下内心的自我。我们发现，弄清别人的真实需要，能够激发出最有意义的创新。换言之，要获得深刻的洞察力，就需要从建立同理心开始，这会让你的观点或方法独具特点，脱颖而出。在项目开始时，可实地使用这种人类学研究方法汲取灵感，验证设计过程中产生的概念和原型，并在创意或精力陷入低潮时重新迸发能量。
在IDEO和斯坦福设计学院，我们喜欢在人们的家中、工作场所或游乐场地观察他们的行为。我们关注他们与产品和服务的互动，有时与他们面谈，更好地了解其想法和感受。这种实地研究甚至能改变“最终用户是谁”这一问题的答案。我们的一个团队就是如此，他们原本是为医院和诊所设计，后来变为针对乡村的母亲们设计。
我们常常聘请具有社会科学背景和认知心理学、人类学、语言学等领域高等学位的设计研究者，因为这些人善于从面谈和观察中收集与汇总重要信息。但是深入现场并不需要高等学位。通常，IDEO或斯坦福设计学院的每个项目团队成员都会参与此类实地工作，因为到最后，成型的概念会让每个人都受益。文化人类学家格兰特·麦克拉肯（Grant McCracken）说：“人类学太过重要，不能只留给人类学家。”只要稍加练习，人人都能提升同理心。你或许会发现，自己能因此迸发出精彩的创意。
许多组织或团队在需要创新时，都使用标杆分析（benchmarking），即分析竞争对手的做法，挑选出它们心目中的“最佳实践”。换言之，它们不质疑当前的行事方式，也不寻求新见解，而只是“复制和粘贴”。2007年时，PNC金融服务集团（PNC Financial Services）希望吸引年轻客户，它本可以效仿竞争对手，将活期存款账户的利率提高半个百分点，并在市场营销活动中推广。但它另辟蹊径，为年轻人推出了一种全新账户，并在头两个月就吸引了14，000名新客户。
PNC首先试图理解潜在的目标客户，然后努力改善与他们的关系。PNC向全美超过600万人提供零售银行、公司和机构银行业务及资产管理服务。它希望开发一个新群体“Y世代”，即第一代数字原住民，年龄范围大概在十几岁到三十几岁。PNC的团队通过面谈了解Y世代，发现后者虽精通技术并能将技术无缝融入生活，但对银行和理财方面的意识十分欠缺。有些人即使收入优渥、生活无忧，也往往由于在发薪日到来之前就支付账单而常常透支。
PNC的团队认为，适当的工具可以帮助Y世代更好地理财。如果能有效控制资产，客户就能提高存款，避免超支和透支。该项目的服务设计者马克·琼斯（Mark Jones）称：“对勉强糊口、无暇理财的客户而言，关键是让财务状况一清二楚，客户能轻松访问和切换账户。”避免透支罚款的设想当然很受银行客户欢迎，但创造这类产品需要银行有极大的勇气，因为毕竟客户透支带来的利润十分丰厚。当时，客户透支能为银行带来超过300亿美元的收入，年轻人尤其容易产生此类费用。但PNC决意培养更健康的财务行为，建立更优质的长期客户关系，因此推出了PNC“虚拟钱包”（Virtual Wallet）。
“虚拟钱包”集合了多项银行产品，使客户能够以数字方式管理个人财务，并更好地控制资金。虚拟钱包不使用分类账，而是基于客户获得收入和支付账单的时间，估算未来现金流，以日历方式显示余额。它特别标出“高危日”，即客户可能会透支账户的日子，以便他们重新安排支付帐单的时间，更好地进行财务规划。资金滑动条则以图形方式显示和控制在“支出、留存和增长”三个部分之间的资金分配。客户还可以使用“储蓄发动机”（Savings Engine），自定规则，例如在获得收入时，自动将收入转存。
新的资金管理导向带动了存款大幅增长，弥补了退回支票和透支可能造成的收入损失。一位客户谈及自己的体验时表示：“我刚刚大学毕业，事情太多，忙不过来。有了虚拟钱包，我就能存下一些钱，付清账单，准确了解现金的去向。我的生活中从未像现在一样对财务如此有掌控。”
对PNC而言，虚拟钱包绝非因循守旧的产物。走这条道路，信心来自客户。通过了解Y世代并理解其需求，PNC获得了对产品长期成功的信心。
每当我们带公司高管去观察客户，与客户会面和交谈，总能给高管留下难忘的印象。富达投资集团（Fidelity Investments）的首席客户体验官弗雷德里克·莱希特尔（Frederick Leichter）说：“我们现在不再埋头开发和测试，而是开始与客户一起启动项目，更早、更有效地纳入他们的观点。”
发挥创造力自信，你就能发现改善现状的新方式。无论是办一次晚宴还是组织一场会议，你都能想到办法做得更好。一旦意识到这些机会，你就会希望能够牢牢把握。
其中的入手点应该是从你自己开始。即便最终希望将创造力自信注入团队或组织，我们也建议首先关注自己。如果能释放自己的创造力并以身作则，就比仅仅要求别人改变行为更有说服力。创造力自信的核心就是相信自己有能力改变周围的世界，确信自己能够取得期望的结果。我们认为这种自我确信，即对自己创造力的信念，正是创新的精髓所在。
观点概要
你可能认为创造力是天生的，有的人生下来就拥有创造力基因，而有的人就没有。
两位作者在创新领域30年的研究表明，上述观念是对创造力的误解，相反他们提出了“创造力自信”的概念，其核心思想就是人人都具有创造力。
作者在本文中重点介绍了两种策略，可帮助人们找到创新灵感，建立创造力自信。
1.像旅行者一样思考。利用旅行者的眼光和新人的思维，你能注意到许多平常被忽视的细节，从中产生灵感。
2.站在最终用户的角度思考。在面向大众消费者的行业里，顾客往往被简化成一串串冷冰冰的数字。但是，要更好地了解顾客，你就必须深入现场，观察人们如何在真实世界使用产品或服务，与最终用户建立同理心，从而激发出最有意义的创新。
大数据世界的同理心
同理心研究是否与“大数据”的趋势相悖？定量市场研究者和定性研究者之间的分歧确实由来已久，但是否必须将人的故事从数据中剥离？
我们并不这么认为。设计研究者最近开始以“混合见解”（hybrid insights）来弥补鸿沟。这种方法将定量研究融入以人为本的设计。混合见解使我们能够在分析数据时考虑人的因素，结合“原因”（why）和“事实”（what），使得数据不是冰冷的数字，而是具有鲜活的生命。混合见解可以是按照以人为本的方式设计一项调查（如更加周全地考虑如何提问并让对象参与）。它也可能意味着更严格的概念评估，利用大量用户来测试产品或服务原型，确认某个方向是否值得深入探索。
在相关目标市场内，将同理心研究和数据分析结合起来，或许能够兼采两种研究方法之长。因此，虽然我们确信大数据的趋势仍将继续，但是决策者仍应保持谨慎，不可忽视基本的人的因素。