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一、我国连锁企业基层管理者离职率高于普通行业
连锁经营作为一种非常有潜力的商业经营模式已经在中国存在了很长时间。它在某些领域的发展之迅速超乎了很多商业人士的预期。在商业零售领域我国连锁零售百强企业销售额已达2万亿元人民币，零售百强企业的门店总数接近20万个。连锁经营本质是低成本标准化的复制开店。它最重要的经营模式是直营连锁、自由连锁和特许连锁。它的快速扩张离不开可选择的模式和最重要的特点：标准化、简单化、规模化和专业化。但是伴随着行业的高速发展，我国的连锁企业面临了很多前所未有的竞争压力，我国的连锁经营企业绝大部分属于劳动力密集型企业。在2010年左右，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，研究生学历的占3%，15%具有本科学历，20%具有大专文化程度，60%以上均为中专和高中及以下文化程度。这个数据表明连锁经营企业的员工学历层次整体较低，但是随着科技的进步，新技术的广泛采用，员工的素质明显跟不上连锁经营企业的长远发展，此外我国企业无论是国有还是中小民企，员工和管理人员在人力资源管理方面都存在不少问题，比如缺乏系统的人力资源规划，招聘程序简单，招聘目标的清晰性和合理性不够，此外很多中小连锁经营企业在激烈的市场竞争环境下往往急功近利，对于长期的经营战略和店面的扩展计划引起的人员招聘、储备、培训和晋升降级的绩效考核缺乏长远的人力资源规划。对于选拔的标准企业重点关注是否有相关的工作经验和相关的工作技能而很少愿关注应聘者的才能和素质。培训缺乏专业人才而往往走流程，培养成本大，培训效果不明显。绩效考核制定缺乏经验。而近些年我国的连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，急需连锁经营专业人士，供需的不匹配导致连锁企业的基层管理人员不断地流失。据统计，最近我国连锁专业机构的调查发现连锁行业的中层管理人员的平均流失率为6%，基层管理人员的流失率能够接近3倍于中层管理人员的流失率。
连锁经营战略是靠连锁经营战术完成的，而战术则靠具体的连锁经营的门店来完成，所以基层管理者是门店经营的核心要素。比如说门店的店长不仅是门店日常运营的管理者，既要保证门店的经营顺利，业绩不断提高，又要考虑员工的工作量和待遇福利，所以需要充分考虑企业利益和员工利益的关系，把不同背景不同素质的员工凝成一个整体向着一个目标前进发挥出一加一大于二的作用，所以基础管理者在企业的具体实战中非常重要，连锁经营的特点决定了连锁企业在竞争获胜的关键取决于门店，而门店的较量很大程度上是店长优秀的表现。但是其工作强度和压力也非常之大。
连锁经营发展方向上已有20多个领域，比如电讯、石化、烟草等方向也有相应成熟的连锁经营门店，但总体上连锁经营形成了商业零售、餐饮和服务三大模块。所以连锁基层管理人员的专业性很强，培养一个成熟干练的中型门店店长需要2-3的时间，而中高层管理者则需要5-8年时间。据相关的权威部门统计连锁经营行业的门店店长的缺口高达数十万人，
二、基层管理者目前面临的困局
1.目前的很多连锁企业往往未给优秀店长提供广阔的发展空间。事实上，有限的发展空间成为一些连锁企业优秀店长流失的关键原因。这是因为连锁门店的发展往往有两大体系中：①总部直营体系。②特许加盟体系。连锁企业的基层管理人员所在的体系不同那么所面临的提升发展空间也不同。对于大型的零售类和餐饮类连锁直营的比较多，而在这样的体系中，往往标准化和专业化要求比较强，同时也重视基层人才的培养，比如说储备干部的体系的建立。所以基层管理人员往往能满足发展的需要和自生待遇的需求，但是这些企业很多进入门槛较高，对学历、文凭有严格要求。而特许加盟体系绝大多数是中小型连锁企业。这些企业往往区域性很强，单店缺乏清晰的远景目标，发展的空间相对比较小，往往仅仅以赚钱为目的。所以很多有潜力的基层工作人员看不到自己的未来，同时通过工作也很难学到连锁方面很多实质性的东西，因为缺乏现代企业人力资源管理，所以很多人缺乏归属感，最终导致人才流失。
2.对于连锁企业而言工作劳动强度比较大，基层管理人员的工作时间很多远远超过8小时。由于连锁企业对标准化规模化的特征要求比较明显，所以基层管理人员的工作重复性较强，可替代性也较强，而连锁企业基层管理的疲惫感很强，如果没有待遇的动力，没有职位上升的动力流失率会提高。中国连锁经营协会在2010年左右对连锁企业实施的绩效管理方面做了个专题调研显示，大部分企业在建立绩效管理基础架构时即使很正规的企业往往在绩效考核时，很关注短期指标，比如营业收入、净利润、人力成本等而忽视客户满意度，学习成长等指标。因为很多连锁企业是民营企业，绩效考核方面往往是老板说了算，所以连锁经营企业的长期可持续发展受到老板行事风格的影响。基层管理体制缺乏有效的激励机制，对于连锁经营企业基层管理人员的薪酬普遍比其他行业偏低。还有薪酬体制不合理、支付不及时、社保基金缴纳不足等现象。比如连锁的权威机构2010年调查显示，受访的连锁零售店店面面积3000平米到5000平米之间，店长平均年薪在5.5万到8万元之间。相对于其他行业薪酬偏低，很多连锁经营企业内部晋升，加薪和奖金的上升空间有限。
3.企业文化和个人的影响因素。连锁企业往往跨度众多的网店和门店，它们处于这个城市的各个角落，如何让人力资源部门把每个门店和网点的人员组织起来进行企业文化培训也是个很重要的问题。连锁企业的管理往往要严格于其他行业，成功的连锁企业往往是半军事化管理，所以如何从精神层面对基层管理人员统一思想，善打硬仗就很重要。因此培育具有凝聚力的良性企业文化，提高及基层管理人员对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是连锁经营企业战略发展目标的重要部分。企业文化的问题如果很严重就会影响到个人心态。由于很多优秀的基层管理人员待遇改善不了，上升空间被堵，归属感不存在，那么很快就会流失，这是因为通过在连锁企业3-5年的打拼，基层管理人员对企业的选址考虑，运营流程，销售模式，管理办法都比较熟悉。只要能有资金就可以创业当老板。连锁企业竞争对手众多，比如餐饮的火锅，中国知名的企业就几十家，经营特点虽各有千秋，但基本的模式雷同，所以跳槽容易。
三、我国连锁企业对基层管理者应采取的问题思考
首先，从人力资源的角度企业应根据自身的战略规划、经营目标和文化价值观来确定长期的人力资源战略，从而不断地调整短期的人力资源规划，并不断强化人力资源的各个模块的内容使之相配套。比如说在企业的招聘阶段，除了人岗匹配，还要评估应聘者的价值观是否和企业的价值观相匹配。应聘者发展的期望和对薪酬的期望是否距离企业定位过远，以保证招聘的员工能在企业长期工作。也就是不一定招最优的而招最合适的策略。从而降低基层管理人员的离职率而提高员工的工作适用性。其次，对于基层管理人员的培训应该具有实操性和针对性。特别是很多连锁企业的培训部设置很简单，很多资料都是借抄过来的，没有自己的研发人员。所以当连锁企业做强做大之后必须设置专门负责培训的人员，根据各门店的需求有针对性的培训。再其次可以设置内部讲师制，就是把连锁店的基层管理的内容设置成课程。基层管理人员的培训要考试并把平时的实操记录成绩，通过各门考试后再实行内部认证制度，还可以采用工业制造业中手手相传的师徒制。管理经验并不是完全培训和考试能够得到的。只有言传身教才能把细节和经验做好。在快速发展的连锁企业要积极提倡内部提拔制度。如家乐福的基层管理人员70%以上都是从基层提拔上来的，这种制度能够极大的促进员工积极进取的忠诚度。而且会使系统的流程效率提高。连锁企业应通过行业的薪酬调查，设计合理有效的激励机制，比如说可以建立年终奖制，和完善利润分红制度，让基层管理人员也能享受到分红制度。还可以工作时间较长期的基层管理人员设立生活福利保障设施，有较好的医疗保险和住房福利等。
随着连锁企业在中国的兴盛，连锁企业基层管理人员的不稳定性成为了行业决策者不断关心的问题，随着问题的不断变化，企业只有结合企业的特点，探索出稳定的企业人才策略，才能使企业良性的发展。
（作者单位：河南经贸职业学院）
连锁经营作为一种非常有潜力的商业经营模式已经在中国存在了很长时间。它在某些领域的发展之迅速超乎了很多商业人士的预期。在商业零售领域我国连锁零售百强企业销售额已达2万亿元人民币，零售百强企业的门店总数接近20万个。连锁经营本质是低成本标准化的复制开店。它最重要的经营模式是直营连锁、自由连锁和特许连锁。它的快速扩张离不开可选择的模式和最重要的特点：标准化、简单化、规模化和专业化。但是伴随着行业的高速发展，我国的连锁企业面临了很多前所未有的竞争压力，我国的连锁经营企业绝大部分属于劳动力密集型企业。在2010年左右，中国连锁经营协会进行了一项全国范围连锁经营企业人力资源状况调查，研究生学历的占3%，15%具有本科学历，20%具有大专文化程度，60%以上均为中专和高中及以下文化程度。这个数据表明连锁经营企业的员工学历层次整体较低，但是随着科技的进步，新技术的广泛采用，员工的素质明显跟不上连锁经营企业的长远发展，此外我国企业无论是国有还是中小民企，员工和管理人员在人力资源管理方面都存在不少问题，比如缺乏系统的人力资源规划，招聘程序简单，招聘目标的清晰性和合理性不够，此外很多中小连锁经营企业在激烈的市场竞争环境下往往急功近利，对于长期的经营战略和店面的扩展计划引起的人员招聘、储备、培训和晋升降级的绩效考核缺乏长远的人力资源规划。对于选拔的标准企业重点关注是否有相关的工作经验和相关的工作技能而很少愿关注应聘者的才能和素质。培训缺乏专业人才而往往走流程，培养成本大，培训效果不明显。绩效考核制定缺乏经验。而近些年我国的连锁经营企业普遍保持高速扩张态势，急需连锁经营专业人士，供需的不匹配导致连锁企业的基层管理人员不断地流失。据统计，最近我国连锁专业机构的调查发现连锁行业的中层管理人员的平均流失率为6%，基层管理人员的流失率能够接近3倍于中层管理人员的流失率。
连锁经营战略是靠连锁经营战术完成的，而战术则靠具体的连锁经营的门店来完成，所以基层管理者是门店经营的核心要素。比如说门店的店长不仅是门店日常运营的管理者，既要保证门店的经营顺利，业绩不断提高，又要考虑员工的工作量和待遇福利，所以需要充分考虑企业利益和员工利益的关系，把不同背景不同素质的员工凝成一个整体向着一个目标前进发挥出一加一大于二的作用，所以基础管理者在企业的具体实战中非常重要，连锁经营的特点决定了连锁企业在竞争获胜的关键取决于门店，而门店的较量很大程度上是店长优秀的表现。但是其工作强度和压力也非常之大。
连锁经营发展方向上已有20多个领域，比如电讯、石化、烟草等方向也有相应成熟的连锁经营门店，但总体上连锁经营形成了商业零售、餐饮和服务三大模块。所以连锁基层管理人员的专业性很强，培养一个成熟干练的中型门店店长需要2-3的时间，而中高层管理者则需要5-8年时间。据相关的权威部门统计连锁经营行业的门店店长的缺口高达数十万人，
二、基层管理者目前面临的困局
1.目前的很多连锁企业往往未给优秀店长提供广阔的发展空间。事实上，有限的发展空间成为一些连锁企业优秀店长流失的关键原因。这是因为连锁门店的发展往往有两大体系中：①总部直营体系。②特许加盟体系。连锁企业的基层管理人员所在的体系不同那么所面临的提升发展空间也不同。对于大型的零售类和餐饮类连锁直营的比较多，而在这样的体系中，往往标准化和专业化要求比较强，同时也重视基层人才的培养，比如说储备干部的体系的建立。所以基层管理人员往往能满足发展的需要和自生待遇的需求，但是这些企业很多进入门槛较高，对学历、文凭有严格要求。而特许加盟体系绝大多数是中小型连锁企业。这些企业往往区域性很强，单店缺乏清晰的远景目标，发展的空间相对比较小，往往仅仅以赚钱为目的。所以很多有潜力的基层工作人员看不到自己的未来，同时通过工作也很难学到连锁方面很多实质性的东西，因为缺乏现代企业人力资源管理，所以很多人缺乏归属感，最终导致人才流失。
2.对于连锁企业而言工作劳动强度比较大，基层管理人员的工作时间很多远远超过8小时。由于连锁企业对标准化规模化的特征要求比较明显，所以基层管理人员的工作重复性较强，可替代性也较强，而连锁企业基层管理的疲惫感很强，如果没有待遇的动力，没有职位上升的动力流失率会提高。中国连锁经营协会在2010年左右对连锁企业实施的绩效管理方面做了个专题调研显示，大部分企业在建立绩效管理基础架构时即使很正规的企业往往在绩效考核时，很关注短期指标，比如营业收入、净利润、人力成本等而忽视客户满意度，学习成长等指标。因为很多连锁企业是民营企业，绩效考核方面往往是老板说了算，所以连锁经营企业的长期可持续发展受到老板行事风格的影响。基层管理体制缺乏有效的激励机制，对于连锁经营企业基层管理人员的薪酬普遍比其他行业偏低。还有薪酬体制不合理、支付不及时、社保基金缴纳不足等现象。比如连锁的权威机构2010年调查显示，受访的连锁零售店店面面积3000平米到5000平米之间，店长平均年薪在5.5万到8万元之间。相对于其他行业薪酬偏低，很多连锁经营企业内部晋升，加薪和奖金的上升空间有限。
3.企业文化和个人的影响因素。连锁企业往往跨度众多的网店和门店，它们处于这个城市的各个角落，如何让人力资源部门把每个门店和网点的人员组织起来进行企业文化培训也是个很重要的问题。连锁企业的管理往往要严格于其他行业，成功的连锁企业往往是半军事化管理，所以如何从精神层面对基层管理人员统一思想，善打硬仗就很重要。因此培育具有凝聚力的良性企业文化，提高及基层管理人员对企业文化的价值认同感，鼓励员工参与，是连锁经营企业战略发展目标的重要部分。企业文化的问题如果很严重就会影响到个人心态。由于很多优秀的基层管理人员待遇改善不了，上升空间被堵，归属感不存在，那么很快就会流失，这是因为通过在连锁企业3-5年的打拼，基层管理人员对企业的选址考虑，运营流程，销售模式，管理办法都比较熟悉。只要能有资金就可以创业当老板。连锁企业竞争对手众多，比如餐饮的火锅，中国知名的企业就几十家，经营特点虽各有千秋，但基本的模式雷同，所以跳槽容易。
三、我国连锁企业对基层管理者应采取的问题思考
首先，从人力资源的角度企业应根据自身的战略规划、经营目标和文化价值观来确定长期的人力资源战略，从而不断地调整短期的人力资源规划，并不断强化人力资源的各个模块的内容使之相配套。比如说在企业的招聘阶段，除了人岗匹配，还要评估应聘者的价值观是否和企业的价值观相匹配。应聘者发展的期望和对薪酬的期望是否距离企业定位过远，以保证招聘的员工能在企业长期工作。也就是不一定招最优的而招最合适的策略。从而降低基层管理人员的离职率而提高员工的工作适用性。其次，对于基层管理人员的培训应该具有实操性和针对性。特别是很多连锁企业的培训部设置很简单，很多资料都是借抄过来的，没有自己的研发人员。所以当连锁企业做强做大之后必须设置专门负责培训的人员，根据各门店的需求有针对性的培训。再其次可以设置内部讲师制，就是把连锁店的基层管理的内容设置成课程。基层管理人员的培训要考试并把平时的实操记录成绩，通过各门考试后再实行内部认证制度，还可以采用工业制造业中手手相传的师徒制。管理经验并不是完全培训和考试能够得到的。只有言传身教才能把细节和经验做好。在快速发展的连锁企业要积极提倡内部提拔制度。如家乐福的基层管理人员70%以上都是从基层提拔上来的，这种制度能够极大的促进员工积极进取的忠诚度。而且会使系统的流程效率提高。连锁企业应通过行业的薪酬调查，设计合理有效的激励机制，比如说可以建立年终奖制，和完善利润分红制度，让基层管理人员也能享受到分红制度。还可以工作时间较长期的基层管理人员设立生活福利保障设施，有较好的医疗保险和住房福利等。
随着连锁企业在中国的兴盛，连锁企业基层管理人员的不稳定性成为了行业决策者不断关心的问题，随着问题的不断变化，企业只有结合企业的特点，探索出稳定的企业人才策略，才能使企业良性的发展。
（作者单位：河南经贸职业学院）