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一、绩效考核的涵义
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作成绩和工作能力做出判断。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，它是考核主体根据岗位说明书和绩效考核标准，针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，在一定时间内对员工的工作表现及其员工对企业的价值或贡献进行考核和评价，并将考核结果反馈给员工的过程。
二、绩效考核在绩效管理中的重要地位
绩效管理与绩效考核是有区别的，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核的一个有机的系统，而绩效考核却是事后实施考核。由此可见绩效考核既是绩效管理过程中的一个重要环节，又是一个独立的管理系统。绩效考核体系包括制定考核计划、设置绩效考核标准、确定有效的绩效考核方法等内容。绩效考核是绩效管理过程中的一个极其关键的环节，其代表了绩效管理的水平和核心技术。
三、绩效考核的发展历程
由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效考核的方法体系也处于不断的演变之中。
（1）早期的绩效考核方法——成本业绩评价。20世纪以前，企业绩效考核以成本业绩为核心，这是业绩评价的初始阶段。19世纪初，企业的管理者根据自身的经营特点建立了相应的业绩考核指标，用于评价和激励企业内部的经营效率。这时用于评价企业经营活动的指标就是成本。19世纪末，成本计量与业绩评价制度的缺陷表现为不便于企业进行成本控制。20世纪初，在泰勒的科学管理原理指导下，随着产品的标准成本的建立以及成本会计、差异分析的运用，成本指标更加完善。
（2）传统的绩效考核方法——财务业绩评价。19世纪40年代，随着所有权和经营权发生了分离，企业绩效考核的需要扩大到企业外部。为满足债权人和投资人了解企业财务状况和经营成果的需要，评价内容也随之增加，由成本指标扩大到偿债能力指标和利润指标。
（3）当代的绩效考核方法——EVA和BSC。20世纪90年代是企业绩效考核方法发生重大变革的时期，这一阶段出现了以价值为标准的现代企业绩效考核方法——EVA管理系统和以BSC战略管理系统为代表的融入非财务指标的企业绩效考核方法。EVA（Economic Value Added， 经济增加值），指税后净营运利润减去投入资本及其机会成本后的所得。EVA在20世纪80年代由美国斯滕斯特公司（Stem & Stewart Co.）提出，全球有400多家大公司进行业绩考核采用EVA作为重要依据。
四、绩效考核评价的主要方法
1.360度绩效考核
360度绩效考核又称为360度反馈，它是由被考核者的上级、下级、同事或客户以及被考核者本人担当考核者，从工作绩效、工作能力、工作态度、职业操守等方面对每位员工进行360度民主测评，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。360度绩效考核主要用于考核人员是否“有能力”或“有潜力”，主要应用于能力评价。通常用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务[20]。
360度反馈，是能力评价的主要工具之一，主要用于人才发展。360度反馈主要用于收集来自于上级领导、同级同事、客户以及下属的反馈。针对领导技能、才能、工作业绩，收集有关任职者在工作中所表现出来的行为和能力等方面的信息。360度反馈目的旨在帮助任职者认知自己在工作中表现出的优势，以及有待提升的方面。
其优点是比较公平公正。考核组成员在考核过程中听取被考核人的陈述，然后依据考核人员自身对被考核人员的业绩的了解给予评价，这样就可以避免由主管直接考评而带来的不足和不公。由此得到的加权平均值减少了个人主观因素，对员工的评价更可信。实施360度绩效考评，从程序上看，被考核者不仅可以自评，而且可以考核他人，参与度高，部门之间员工越了解各自部门的内容、特点、 职责、成绩和困难，工作配合度越高。考核部门依据从360度绩效考核中获得的较客观公正的考核结果而进行的奖惩措施较易推行。
2.关键绩效指标法
关键绩效指标是衡量工作完成效果的方法，是衡量某一职位员工工作表现的具体量化指标。它将企业宏观战略目标层层分解成具有可操作性的战略目标，形成一套可量化的、能有效衡量、评价、反映组织业务运作状况的，影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系。我们从以下三个方面进一步理解关键绩效指标的含義：
（1）关键绩效指标必须是可量化的和可行为化的。如果不能满足可量化和可行为化这两个特征，那么就不是符合关键绩效指标的要求。
（2）关键绩效指标是专门为组织战略目标起增值作用产出而设定的，是连接组织战略目标与个体绩效的一个桥梁，用关键绩效指标对绩效进行管理，奖励对组织有贡献的行为。
（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的词典，有了这本辞典，员工和管理者沟通时就有共同语言了。
3.平衡计分卡BSC
平衡计分卡经历了两个发展阶段：第一个阶段，平衡计分卡注重的是绩效指标的完善和平衡；第二阶段，即从1993年开始，企业利用平衡计分卡这个有效的工具来完成战略的制订、执行、沟通和调整改变。
平衡计分卡是通过客户、财务、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标的过程。平衡计分卡表明了企业员工需要的知识、技能和系统（学习与发展角度），建立和创新效率和战略优势（内部流程角度），将特定的价值带给市场（客户角度），最终实现更高的股东价值（财务角度）。
传统的绩效考核用的是财务指标测评，然而财务指标是滞后的，只能说明过去取得的成果，至于驱动业务的一些关键因素是否改善，是否朝着战略目标迈进了不清楚。平衡计分卡的出现，完全改变了绩效考核指标失衡和财务指标一统天下的状况。平衡记分卡在传统的财务指标的基础上引入了内部流程、学习与成长、客户这三个指标。这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的评测依据。
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作成绩和工作能力做出判断。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，它是考核主体根据岗位说明书和绩效考核标准，针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，在一定时间内对员工的工作表现及其员工对企业的价值或贡献进行考核和评价，并将考核结果反馈给员工的过程。
二、绩效考核在绩效管理中的重要地位
绩效管理与绩效考核是有区别的，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核的一个有机的系统，而绩效考核却是事后实施考核。由此可见绩效考核既是绩效管理过程中的一个重要环节，又是一个独立的管理系统。绩效考核体系包括制定考核计划、设置绩效考核标准、确定有效的绩效考核方法等内容。绩效考核是绩效管理过程中的一个极其关键的环节，其代表了绩效管理的水平和核心技术。
三、绩效考核的发展历程
由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效考核的方法体系也处于不断的演变之中。
（1）早期的绩效考核方法——成本业绩评价。20世纪以前，企业绩效考核以成本业绩为核心，这是业绩评价的初始阶段。19世纪初，企业的管理者根据自身的经营特点建立了相应的业绩考核指标，用于评价和激励企业内部的经营效率。这时用于评价企业经营活动的指标就是成本。19世纪末，成本计量与业绩评价制度的缺陷表现为不便于企业进行成本控制。20世纪初，在泰勒的科学管理原理指导下，随着产品的标准成本的建立以及成本会计、差异分析的运用，成本指标更加完善。
（2）传统的绩效考核方法——财务业绩评价。19世纪40年代，随着所有权和经营权发生了分离，企业绩效考核的需要扩大到企业外部。为满足债权人和投资人了解企业财务状况和经营成果的需要，评价内容也随之增加，由成本指标扩大到偿债能力指标和利润指标。
（3）当代的绩效考核方法——EVA和BSC。20世纪90年代是企业绩效考核方法发生重大变革的时期，这一阶段出现了以价值为标准的现代企业绩效考核方法——EVA管理系统和以BSC战略管理系统为代表的融入非财务指标的企业绩效考核方法。EVA（Economic Value Added， 经济增加值），指税后净营运利润减去投入资本及其机会成本后的所得。EVA在20世纪80年代由美国斯滕斯特公司（Stem & Stewart Co.）提出，全球有400多家大公司进行业绩考核采用EVA作为重要依据。
四、绩效考核评价的主要方法
1.360度绩效考核
360度绩效考核又称为360度反馈，它是由被考核者的上级、下级、同事或客户以及被考核者本人担当考核者，从工作绩效、工作能力、工作态度、职业操守等方面对每位员工进行360度民主测评，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。360度绩效考核主要用于考核人员是否“有能力”或“有潜力”，主要应用于能力评价。通常用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务[20]。
360度反馈，是能力评价的主要工具之一，主要用于人才发展。360度反馈主要用于收集来自于上级领导、同级同事、客户以及下属的反馈。针对领导技能、才能、工作业绩，收集有关任职者在工作中所表现出来的行为和能力等方面的信息。360度反馈目的旨在帮助任职者认知自己在工作中表现出的优势，以及有待提升的方面。
其优点是比较公平公正。考核组成员在考核过程中听取被考核人的陈述，然后依据考核人员自身对被考核人员的业绩的了解给予评价，这样就可以避免由主管直接考评而带来的不足和不公。由此得到的加权平均值减少了个人主观因素，对员工的评价更可信。实施360度绩效考评，从程序上看，被考核者不仅可以自评，而且可以考核他人，参与度高，部门之间员工越了解各自部门的内容、特点、 职责、成绩和困难，工作配合度越高。考核部门依据从360度绩效考核中获得的较客观公正的考核结果而进行的奖惩措施较易推行。
2.关键绩效指标法
关键绩效指标是衡量工作完成效果的方法，是衡量某一职位员工工作表现的具体量化指标。它将企业宏观战略目标层层分解成具有可操作性的战略目标，形成一套可量化的、能有效衡量、评价、反映组织业务运作状况的，影响企业价值创造的关键驱动因素的绩效考核指标体系。我们从以下三个方面进一步理解关键绩效指标的含義：
（1）关键绩效指标必须是可量化的和可行为化的。如果不能满足可量化和可行为化这两个特征，那么就不是符合关键绩效指标的要求。
（2）关键绩效指标是专门为组织战略目标起增值作用产出而设定的，是连接组织战略目标与个体绩效的一个桥梁，用关键绩效指标对绩效进行管理，奖励对组织有贡献的行为。
（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的词典，有了这本辞典，员工和管理者沟通时就有共同语言了。
3.平衡计分卡BSC
平衡计分卡经历了两个发展阶段：第一个阶段，平衡计分卡注重的是绩效指标的完善和平衡；第二阶段，即从1993年开始，企业利用平衡计分卡这个有效的工具来完成战略的制订、执行、沟通和调整改变。
平衡计分卡是通过客户、财务、内部流程及学习与发展这四个方面的指标相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标的过程。平衡计分卡表明了企业员工需要的知识、技能和系统（学习与发展角度），建立和创新效率和战略优势（内部流程角度），将特定的价值带给市场（客户角度），最终实现更高的股东价值（财务角度）。
传统的绩效考核用的是财务指标测评，然而财务指标是滞后的，只能说明过去取得的成果，至于驱动业务的一些关键因素是否改善，是否朝着战略目标迈进了不清楚。平衡计分卡的出现，完全改变了绩效考核指标失衡和财务指标一统天下的状况。平衡记分卡在传统的财务指标的基础上引入了内部流程、学习与成长、客户这三个指标。这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力，从而为企业的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的评测依据。