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2008年8月，福田汽车与戴姆勒公司终于在北京签订了合作意向书，把2007年11月双方签订的《合作(谅解)协议》推进了一步。双方约定在北京以对等股份设立中重卡合资公司。
业内人士认为，双方谈了数年的合作有了实质性的推进，表明福田汽车终于用优异的业绩消除了戴姆勒公司对其运营能力的怀疑。在实现了从13年前的农用车制造商到现代化汽车制造商的产品跨越，并完成了从低档形象到中高档形象的品牌跨越之后，福田汽车有望借力戴姆勒，为企业国际化跨越找到突破口。
转型成功吸引戴姆勒
福田汽车和戴姆勒公司的合作谈判已有了数年，这段姻缘断断续续几经波折，最早戴姆勒对农用车起家的福田汽车根本不屑一顾，曾经有一位戴姆勒公司的高层评价福田早期的产品是“会跑的东西，根本不能叫做车”。福田汽车和戴姆勒一边谈判一边依靠自身不断努力，完成了从“农用车制造商”向“汽车制造商”的艰难提升和跨越，并于2007年底综合销量超过国内众多商用车企业而名列前茅，这让戴姆勒公司对福田汽车刮目相看，不得不主动加快了谈判的节奏。后来的进程一直受到国家汽车产业政策的限制，双方曾探索以战略投资间接进入等合作方式，直至戴姆勒从其客车合资企业亚星奔驰撤资才扫平了合资道路。
1996年8月28日，北汽福田汽车股份有限公司成立时，主要产品包括拖拉机、收割机等，并于当年底跃居农用车行业第一，向汽车制造转型已经成为公司的发展战略。1998年，福田汽车股票公开发行，融资3亿多元，为福田从农用车向汽车跨越提供了第一笔资本。
福田汽车的第一个汽车产品是1998年推出的福田小卡，介于微卡和轻卡之间。福田小卡价格不贵，皮实省油，曾创造了单一品种月销量超过7000台的历史纪录，这坚定了福田转型的决心。此后福田汽车又推出了价格在3至4万元之间的第一代轻卡，以相对便宜的价格和相当不错的质量赢得了用户，也推动福田汽车在轻卡领域连续九年稳居行业第一的位置。
2000年，福田汽车启动“商用车全系列发展”计划，进入轻型客车、中重型卡车、大中型客车等领域。同时，福田汽车通过重组、兼并等方式盘活一些老国企，得以用较低的成本和较快的方式实现转型。
2003－2005年间，福田汽车旗下欧曼、欧马可、欧V、奥铃、风景、传奇、萨普、时代等8个品牌全部升级换代，新技术处于行业领先地位，同时完全剥离了农用车业务。2007年底，福田汽车已经成为国内产品最全、综合销量第一的国内商用车企业，欧曼、奥铃、欧马可等技术含量较高的新产品所贡献的利润达到总利润的近80％。
品牌升级 戴姆勒改变立场
此次双方合作的一大亮点是把福田欧曼作为未来合资企业的核心品牌并进行全球运作，这样不仅改变了汽车合资企业以外方品牌为主的旧有做法，也改变了戴姆勒这个世界最大的商用车制造公司以往的立场。戴姆勒曾和一汽集团谈判多年以期建立卡车合资企业，但因一汽集团要求主推解放品牌，使戴姆勒放弃了合作谈判。
专家认为，戴姆勒改变立场的原因是其旗下奔驰重卡是高端品牌，而全球范围内卡车市场的增长潜力主要在中低端，戴姆勒需要一个新品牌主攻中低端卡车；同时福田品牌经过数年苦心经营已经实现从低档到中高档的跨越，福田欧曼更是卡车市场上不可忽视的一颗新星，具有成为国际卡车品牌的潜质，弃之不用会是很大的损失。
品牌问题曾经是福田之痛：农用车技术含量不高的形象总是让一些人怀疑福田能否生产出高品质的卡车、客车。
福田汽车品牌总监张彬告诉笔者，福田汽车品牌是和福田汽车的实体经营共同成长的，品牌曾是市场瓶颈，但现在已经是发展的拉动力。品牌从低档向中高档发展如逆水行舟，需要付出更多努力，福田品牌迅速提升的两大法宝是“品牌领先战略”和“品牌识别系统”。
品牌领先一是品牌意识要领先于国内同行，在其他商用车企业还没有积极主动树立品牌甚至认为品牌没用的时候福田就开始了系统的品牌建设；二是品牌要相对领先于福田自身生产的汽车产品实体，以品牌拉动产品开拓市场。
2006年9月福田欧曼重卡到戴姆勒的老家德国参加卡车大赛是体现福田品牌领先战略的一个例子。当时欧曼卡车在欧洲还没有销售，但不少欧洲媒体对中国卡车来参赛的消息非常敏感，以醒目的标题说“中国卡车来了!”，甚至配以大幅欧曼卡车照片，让欧洲卡车制造商要小心中国卡车。同时，国内很多媒体也很关注，热议中国卡车能否进军欧洲市场。
2003年，福田汽车导入品牌识别系统，使福田汽车品牌打造步入快车道。其核心是将管理经营理念、企业文化与品牌的特质以及经营活动进行系统规划，并通过整合传播手段的运用，在消费者心中建立福田汽车的产品功能价值和情感价值，形成综合的良好感受和忠诚度。
第三方的专业调查显示，福田品牌的提升获得很大成功：大部分人知道福田商用车质量不错，产品也很多；那些知道甚至购买过福田农用车的人，对福田中高端产品也没有了排斥心理。
链合创新 国际化跨越有望突破
福田汽车的长期目标是成为国际化汽车企业，实现福田汽车在产品转型和品牌升级之后新的跨越，但如何让产品达到国际水平需要找到突破口，福田此前通过“业务管理学通用，作业管理学丰田”使管理水平得到较快提高，借力戴姆勒则是希望迅速提高卡车技术水平并走向国际。
福田汽车认为，合资将大大提升自身的重卡技术水平以及企业运营能力，特别是将有助于福田欧曼重卡在产品可靠性、安全性等方面取得质的提升，有机会消化、吸收和掌握世界重卡最先进的技术；戴姆勒公司将向合资公司派遣管理方面的专家并提供管理技术，福田汽车可以通过学习先进的管理技术突破企业在走向国际化过程中的管理瓶颈。
但也有业内人士提醒福田汽车，双方合作面临着许多挑战和市场的检验。首先是目前中国尚没有一家真正成功的中外商用车合资企业，包括戴姆勒在中国的客车合资企业亚星奔驰也因经营惨淡而撤资。此外，戴姆勒有技术垄断优势，必然占据合资公司的主导权，其主要目的是利用福田在轻型以及中型卡车上的市场优势来支撑其重型卡车在中国的销售。福田学习先进技术的想法可能只是一厢情愿，结果可能使福田重卡技术空心化。
但福田汽车认为其创新战略是“链合创新”而不是独立创新，即在充分地整合、消化、吸收世界先进的技术、运营、营销等知识的基础上打破单一企业相对独立的创新方式，扩展到整个产业链上下游企业之间，以及相关产业之间共同合作集成创新。而且戴姆勒只是福田众多合作伙伴中的一个，只会增强而不会削弱福田技术创新能力。
除了与戴姆勒合作以寻求突破重卡市场外，福田汽车也和国际商用车发动机巨头康明斯合资建立了发动机公司，有望今年底投产，主要为福田汽车轻卡和中型卡车配套。重卡的国际化目前还没有明确的时间表，福田为其轻卡产品制定的国际化目标是于2010年左右进入日韩市场，继而进入欧美市场。
业内人士认为，双方谈了数年的合作有了实质性的推进，表明福田汽车终于用优异的业绩消除了戴姆勒公司对其运营能力的怀疑。在实现了从13年前的农用车制造商到现代化汽车制造商的产品跨越，并完成了从低档形象到中高档形象的品牌跨越之后，福田汽车有望借力戴姆勒，为企业国际化跨越找到突破口。
转型成功吸引戴姆勒
福田汽车和戴姆勒公司的合作谈判已有了数年，这段姻缘断断续续几经波折，最早戴姆勒对农用车起家的福田汽车根本不屑一顾，曾经有一位戴姆勒公司的高层评价福田早期的产品是“会跑的东西，根本不能叫做车”。福田汽车和戴姆勒一边谈判一边依靠自身不断努力，完成了从“农用车制造商”向“汽车制造商”的艰难提升和跨越，并于2007年底综合销量超过国内众多商用车企业而名列前茅，这让戴姆勒公司对福田汽车刮目相看，不得不主动加快了谈判的节奏。后来的进程一直受到国家汽车产业政策的限制，双方曾探索以战略投资间接进入等合作方式，直至戴姆勒从其客车合资企业亚星奔驰撤资才扫平了合资道路。
1996年8月28日，北汽福田汽车股份有限公司成立时，主要产品包括拖拉机、收割机等，并于当年底跃居农用车行业第一，向汽车制造转型已经成为公司的发展战略。1998年，福田汽车股票公开发行，融资3亿多元，为福田从农用车向汽车跨越提供了第一笔资本。
福田汽车的第一个汽车产品是1998年推出的福田小卡，介于微卡和轻卡之间。福田小卡价格不贵，皮实省油，曾创造了单一品种月销量超过7000台的历史纪录，这坚定了福田转型的决心。此后福田汽车又推出了价格在3至4万元之间的第一代轻卡，以相对便宜的价格和相当不错的质量赢得了用户，也推动福田汽车在轻卡领域连续九年稳居行业第一的位置。
2000年，福田汽车启动“商用车全系列发展”计划，进入轻型客车、中重型卡车、大中型客车等领域。同时，福田汽车通过重组、兼并等方式盘活一些老国企，得以用较低的成本和较快的方式实现转型。
2003－2005年间，福田汽车旗下欧曼、欧马可、欧V、奥铃、风景、传奇、萨普、时代等8个品牌全部升级换代，新技术处于行业领先地位，同时完全剥离了农用车业务。2007年底，福田汽车已经成为国内产品最全、综合销量第一的国内商用车企业，欧曼、奥铃、欧马可等技术含量较高的新产品所贡献的利润达到总利润的近80％。
品牌升级 戴姆勒改变立场
此次双方合作的一大亮点是把福田欧曼作为未来合资企业的核心品牌并进行全球运作，这样不仅改变了汽车合资企业以外方品牌为主的旧有做法，也改变了戴姆勒这个世界最大的商用车制造公司以往的立场。戴姆勒曾和一汽集团谈判多年以期建立卡车合资企业，但因一汽集团要求主推解放品牌，使戴姆勒放弃了合作谈判。
专家认为，戴姆勒改变立场的原因是其旗下奔驰重卡是高端品牌，而全球范围内卡车市场的增长潜力主要在中低端，戴姆勒需要一个新品牌主攻中低端卡车；同时福田品牌经过数年苦心经营已经实现从低档到中高档的跨越，福田欧曼更是卡车市场上不可忽视的一颗新星，具有成为国际卡车品牌的潜质，弃之不用会是很大的损失。
品牌问题曾经是福田之痛：农用车技术含量不高的形象总是让一些人怀疑福田能否生产出高品质的卡车、客车。
福田汽车品牌总监张彬告诉笔者，福田汽车品牌是和福田汽车的实体经营共同成长的，品牌曾是市场瓶颈，但现在已经是发展的拉动力。品牌从低档向中高档发展如逆水行舟，需要付出更多努力，福田品牌迅速提升的两大法宝是“品牌领先战略”和“品牌识别系统”。
品牌领先一是品牌意识要领先于国内同行，在其他商用车企业还没有积极主动树立品牌甚至认为品牌没用的时候福田就开始了系统的品牌建设；二是品牌要相对领先于福田自身生产的汽车产品实体，以品牌拉动产品开拓市场。
2006年9月福田欧曼重卡到戴姆勒的老家德国参加卡车大赛是体现福田品牌领先战略的一个例子。当时欧曼卡车在欧洲还没有销售，但不少欧洲媒体对中国卡车来参赛的消息非常敏感，以醒目的标题说“中国卡车来了!”，甚至配以大幅欧曼卡车照片，让欧洲卡车制造商要小心中国卡车。同时，国内很多媒体也很关注，热议中国卡车能否进军欧洲市场。
2003年，福田汽车导入品牌识别系统，使福田汽车品牌打造步入快车道。其核心是将管理经营理念、企业文化与品牌的特质以及经营活动进行系统规划，并通过整合传播手段的运用，在消费者心中建立福田汽车的产品功能价值和情感价值，形成综合的良好感受和忠诚度。
第三方的专业调查显示，福田品牌的提升获得很大成功：大部分人知道福田商用车质量不错，产品也很多；那些知道甚至购买过福田农用车的人，对福田中高端产品也没有了排斥心理。
链合创新 国际化跨越有望突破
福田汽车的长期目标是成为国际化汽车企业，实现福田汽车在产品转型和品牌升级之后新的跨越，但如何让产品达到国际水平需要找到突破口，福田此前通过“业务管理学通用，作业管理学丰田”使管理水平得到较快提高，借力戴姆勒则是希望迅速提高卡车技术水平并走向国际。
福田汽车认为，合资将大大提升自身的重卡技术水平以及企业运营能力，特别是将有助于福田欧曼重卡在产品可靠性、安全性等方面取得质的提升，有机会消化、吸收和掌握世界重卡最先进的技术；戴姆勒公司将向合资公司派遣管理方面的专家并提供管理技术，福田汽车可以通过学习先进的管理技术突破企业在走向国际化过程中的管理瓶颈。
但也有业内人士提醒福田汽车，双方合作面临着许多挑战和市场的检验。首先是目前中国尚没有一家真正成功的中外商用车合资企业，包括戴姆勒在中国的客车合资企业亚星奔驰也因经营惨淡而撤资。此外，戴姆勒有技术垄断优势，必然占据合资公司的主导权，其主要目的是利用福田在轻型以及中型卡车上的市场优势来支撑其重型卡车在中国的销售。福田学习先进技术的想法可能只是一厢情愿，结果可能使福田重卡技术空心化。
但福田汽车认为其创新战略是“链合创新”而不是独立创新，即在充分地整合、消化、吸收世界先进的技术、运营、营销等知识的基础上打破单一企业相对独立的创新方式，扩展到整个产业链上下游企业之间，以及相关产业之间共同合作集成创新。而且戴姆勒只是福田众多合作伙伴中的一个，只会增强而不会削弱福田技术创新能力。
除了与戴姆勒合作以寻求突破重卡市场外，福田汽车也和国际商用车发动机巨头康明斯合资建立了发动机公司，有望今年底投产，主要为福田汽车轻卡和中型卡车配套。重卡的国际化目前还没有明确的时间表，福田为其轻卡产品制定的国际化目标是于2010年左右进入日韩市场，继而进入欧美市场。