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第一次听说梅花味精，是从上海奇正的康有正先生口中得知。接下来的采访联系，并不顺利：梅花方面一直没有给出确切的采访安排。年底了，企业的忙碌不难想象。
好事多磨。经过半个月的反复沟通，1月30日上午，这次期待已久的采访终于成行。下午2点，从北京机场出发，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4点抵达了梅花味精集团总部——河北霸州市东段乡。
梅花味精给我们的第一印象大气而朴实：年产15万吨味精的河北生产基地与配套的热电厂之间，只隔着一条梅花集团自己投资修建的宽阔马路；设在生产基地内的公司总部，并没有其他大企业的奢华，甚至没有设置电梯，朴素而干净。仅从外表看，梅花味精实在不像一个年销售额超过40亿元的世界级企业。
这样一个朴实得有些过分的企业，能否在崇尚包装和宣传的快速消费品市场站稳脚跟？带着这样的疑问，我们开始了历时三天的采访……
隐形冠军的3∶3∶3理想
距离北京机场不到2个小时车程，距离天津机场1个小时车程，在这两个经济重镇的光环之下，梅花味精创造出了一个13年净资产增长110倍的奇迹，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。
梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。
味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸。至今，中国人使用味精的时间已有80余年。味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%。从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％～20%。由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国。中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国。
1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域。
味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统。
由于此前在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这种积累，让梅花逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链。1990年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产。
解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略。
味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场。当时，国内的老牌味精企业，大多集中在快速消费品市场。与之相比，孟庆山的梅花无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力去与强势品牌争夺快速消费品市场。
面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花制定了一个远大的理想：3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。
梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户。
经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。
至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实。
遭遇营销沉默
作为隐形冠军，梅花的品牌知名度和影响力并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花启动了快速消费品市场的攻坚战。
当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。
作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良。
为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。
借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。
2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平。
生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同。2004年，梅花在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。
这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案。对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花遭遇的最大障碍。当时，并不仅仅只有梅花一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！
孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的。
河北会战
营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡。
“没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望。毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受。
但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？
2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结：
1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；
2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨；
3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。
据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。
如何才能打响革命的第一枪？
在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场。在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。
建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播
正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。
结盟渠道，建立合作伙伴关系
实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。
创意礼品，有效带动销量增长
针对消费者夏季乘凉的需求，梅花特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件。由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。
公益活动，品牌情感沟通的法宝
顺应建设新农村的潮流，梅花联合河北21个县级政府，举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，不仅丰富了当地百姓的文化生活，还为梅花味精在当地市场进行了很好的品牌情感沟通。
仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%。通过对农村市场的重点辐射，从农村包围城市，梅花以一套周密的营销方案，吹响了全国化进程的号角。
渠道重建
河北会战的全面胜利，让梅花认识到了比竞争对手先迈一条腿的价值。以河北市场为模板，他们重新构建了营销渠道和价格体系。
首先，梅花砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道扁平化，以提高渠道商的利润率和确保终端执行的快速进入、快速反应、集中管理。按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路。梅花的销售人员还专门赶赴各个乡镇代理商和终端调查市场。
其次，梅花还加大了对经销商的服务力度。梅花承诺对3吨以上的进货量进行免费配送，收款后24小时内即可发货。为保证配送服务的质量和速度，梅花请来了曾经为宝洁做过配送的一家物流公司。这些服务内容，显然是其他味精企业无法提供的。从2005年开始，梅花还对销售业绩突出的代理商提供了免费的营销知识培训，至今已经培训了近百人次。除了销售和管理技巧的培训，企业文化理念的灌输也是一个很重要的内容。对那些不愿承担责任、违背诚信的经销商，梅花果断地中止其经销资格。在承担社会责任方面，梅花也为各级经销商树立了榜样。仅2006年，梅花的各类捐款就突破了1000万元。
第三，重点突破餐饮市场。味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3。餐饮市场量是最大的，而且对品牌要求不高，只追求质量的稳定与价格的合理。所以，梅花提出“聚焦战略，集中营销”：在市场运作的前期，以餐饮市场为突破口，迅速切入到占消费量70%的30%的终端网络，建立起销量的稳定性与巩固性。
同时，梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮和二级区域，以减少经销商压力，形成了深度分销的执行力量。
这种深度聚焦的模式，在啤酒、饮料业已经不再神奇，但导入到味精行业，梅花不仅制造出了依靠对手的竞争优势，也符合自己的风格，仅仅只是比对手先迈了一条腿而已。
2004年前后，梅花的终端价格体系曾面临崩溃的危险。此后，梅花一直试图重建价格体系。借助其间的几次粮食调价，梅花成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商的返利力度。此举既保证了经销商的利润，同时也为梅花预留出了足够的市场建设费用。为确保经销商的资金安全，梅花每个月都会与每一个经销商对一次账。这种严谨的工作作风，赢得了经销商的信任。通过对经销商的监督和一系列奖惩措施，梅花一度面临崩溃的价格体系终于稳定下来，成功跻身市场一线品牌行列。
塑造绿色品牌
由于产品价格利润低，在传播与推广中，味精企业往往有心无力。唯有鸡精携高额利润主导调味品广告传播。梅花要成为领导品牌，要尽快让大众消费者接受其品牌，广告与推广运动势在必行！
近年来，“苏丹红”、“回炉奶”、“甲醛啤酒”、“早产奶”……许多深受消费者信赖与喜爱的公司，却出现了众多安全问题。一时间，消费者纷纷问到：“明天我们还能吃什么？”在调味品行业，安全的问题也同样受到了人们的关注。
在寻找与消费者沟通的语言时，梅花选择了绿色这一概念，提出了“百分百纯粮，百分百健康”的口号。这一口号并不仅仅停留在口头上，梅花生产线都处于全封闭状态，这确保了梅花味精的产品品质和安全。
为支撑绿色品牌的概念，梅花重新设计了品牌形象：5个玉米颗粒组成一个梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。为了将这一形象传递出去，梅花发布了一系列的报纸广告，分别从不同的方面阐述了梅花味精生产过程的健康品质保证。
在传播规划中，梅花将整合营销的概念，发挥到了极致。一个声音，一个主画面，一套VI，其中涉及到的电视广告、广播、报纸、户外以及各种终端物料，梅花都以同样的“百分百”主题和红色的主画面进行统一传播，让消费者在不同场合接受到相同的视觉元素，从而形成对梅花味精的深刻认知。
从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者，梅花用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场。
2006年6月1日，“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”，梅花期待已久的品牌硕果开始开花。而2006年值得记录于梅花发展史上的远不止于此：2006年，梅花在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关，而年终盘点，1.5万吨的总销量，已经是2005年的两倍了！
梅花的中国味道
在采访中，每一个梅花人都在反复强调着节约、节约再节约。在品牌推广这个花钱如流水的领域，梅花会下多大的本钱？虽然是世界最大的味精企业，在快速消费品市场上，梅花却是一个不折不扣的新兵。但是，这个新兵却身强力壮，实力雄厚。即使是在崇尚包装的快速消费品市场上，孟庆山还是坚信，实力才是决胜于千里之外的唯一因素。
2006年11月，梅花“四王”系列产品（凉拌王、调馅王、烧烤王和火锅王）正式上市。同时，梅花还推出了目前国内最高档的味精产品：金牌大厨。这让普通消费者一家只有一袋味精的习惯成为了历史。
通过产品、渠道和价格体系的重建，梅花具备了冲击一线品牌的实力。但是，味精市场良莠不齐，许多杂牌甚至包括一些名牌产品的味精含量都不符合国家标准，梅花不得不从最基础的教育消费者、培育市场做起。
味精产品的国家标准只有两种规格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市场上却经常能见到一些所谓的“企业标准”，比如70％的味精含量的产品。这大多是一些企业为了节约成本而推出的添加了食盐的产品。在一些区域市场上，此类产品甚至依靠低价成为了市场主流。为此，梅花联合一切可以联合的力量，甚至包括主要的竞争对手，开展了各种规范味精市场的专项整治活动。
2007年1月1日，在中央电视台的“天天饮食”栏目中出现了梅花味精的标志。仅此一项，梅花在2007年就要投入1000多万元。时间回溯到几年前，对所有梅花人来说，这似乎是无法想象的。
在采访行将结束的时候，我们听到了最后一条关于梅花的信息：梅花集团决定对营销公司业绩突出的14名销售人员给予股权奖励，工作满5年后，获得的所有股票将拥有所有权，此前每年都可以享有分红！
2007年3万吨、2008年6万吨、2010年10万吨……这就是梅花在快消品市场上的新目标。对绝大多数味精企业来说，这都是一个遥不可及的梦想。但是，对于创下了13年净资产增长110倍的梅花而言，这个目标并不遥远，让这个梦想变成现实的唯一障碍似乎只是时间问题！
（感谢上海奇正康有正先生对本文的大力支持）
[编辑 周攀峰]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
好事多磨。经过半个月的反复沟通，1月30日上午，这次期待已久的采访终于成行。下午2点，从北京机场出发，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4点抵达了梅花味精集团总部——河北霸州市东段乡。
梅花味精给我们的第一印象大气而朴实：年产15万吨味精的河北生产基地与配套的热电厂之间，只隔着一条梅花集团自己投资修建的宽阔马路；设在生产基地内的公司总部，并没有其他大企业的奢华，甚至没有设置电梯，朴素而干净。仅从外表看，梅花味精实在不像一个年销售额超过40亿元的世界级企业。
这样一个朴实得有些过分的企业，能否在崇尚包装和宣传的快速消费品市场站稳脚跟？带着这样的疑问，我们开始了历时三天的采访……
隐形冠军的3∶3∶3理想
距离北京机场不到2个小时车程，距离天津机场1个小时车程，在这两个经济重镇的光环之下，梅花味精创造出了一个13年净资产增长110倍的奇迹，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军。
梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山。
味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸。至今，中国人使用味精的时间已有80余年。味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%。从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％～20%。由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国。中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国。
1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域。
味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统。
由于此前在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源。这种积累，让梅花逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链。1990年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产。
解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略。
味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场。当时，国内的老牌味精企业，大多集中在快速消费品市场。与之相比，孟庆山的梅花无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力去与强势品牌争夺快速消费品市场。
面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花制定了一个远大的理想：3∶3∶3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁。
梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户。
经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。
至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实。
遭遇营销沉默
作为隐形冠军，梅花的品牌知名度和影响力并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花启动了快速消费品市场的攻坚战。
当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱。由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况。
作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良。
为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间。
借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。
2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平。
生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同。2004年，梅花在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨。依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。
这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案。对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花遭遇的最大障碍。当时，并不仅仅只有梅花一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！
孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的。
河北会战
营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡。
“没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望。毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受。
但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？
2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结：
1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；
2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨；
3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。
据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。
如何才能打响革命的第一枪？
在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场。在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。
建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播
正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。
结盟渠道，建立合作伙伴关系
实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。
创意礼品，有效带动销量增长
针对消费者夏季乘凉的需求，梅花特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠。针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条。另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件。由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。
公益活动，品牌情感沟通的法宝
顺应建设新农村的潮流，梅花联合河北21个县级政府，举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，不仅丰富了当地百姓的文化生活，还为梅花味精在当地市场进行了很好的品牌情感沟通。
仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%。通过对农村市场的重点辐射，从农村包围城市，梅花以一套周密的营销方案，吹响了全国化进程的号角。
渠道重建
河北会战的全面胜利，让梅花认识到了比竞争对手先迈一条腿的价值。以河北市场为模板，他们重新构建了营销渠道和价格体系。
首先，梅花砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道扁平化，以提高渠道商的利润率和确保终端执行的快速进入、快速反应、集中管理。按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路。梅花的销售人员还专门赶赴各个乡镇代理商和终端调查市场。
其次，梅花还加大了对经销商的服务力度。梅花承诺对3吨以上的进货量进行免费配送，收款后24小时内即可发货。为保证配送服务的质量和速度，梅花请来了曾经为宝洁做过配送的一家物流公司。这些服务内容，显然是其他味精企业无法提供的。从2005年开始，梅花还对销售业绩突出的代理商提供了免费的营销知识培训，至今已经培训了近百人次。除了销售和管理技巧的培训，企业文化理念的灌输也是一个很重要的内容。对那些不愿承担责任、违背诚信的经销商，梅花果断地中止其经销资格。在承担社会责任方面，梅花也为各级经销商树立了榜样。仅2006年，梅花的各类捐款就突破了1000万元。
第三，重点突破餐饮市场。味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3。餐饮市场量是最大的，而且对品牌要求不高，只追求质量的稳定与价格的合理。所以，梅花提出“聚焦战略，集中营销”：在市场运作的前期，以餐饮市场为突破口，迅速切入到占消费量70%的30%的终端网络，建立起销量的稳定性与巩固性。
同时，梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮和二级区域，以减少经销商压力，形成了深度分销的执行力量。
这种深度聚焦的模式，在啤酒、饮料业已经不再神奇，但导入到味精行业，梅花不仅制造出了依靠对手的竞争优势，也符合自己的风格，仅仅只是比对手先迈了一条腿而已。
2004年前后，梅花的终端价格体系曾面临崩溃的危险。此后，梅花一直试图重建价格体系。借助其间的几次粮食调价，梅花成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商的返利力度。此举既保证了经销商的利润，同时也为梅花预留出了足够的市场建设费用。为确保经销商的资金安全，梅花每个月都会与每一个经销商对一次账。这种严谨的工作作风，赢得了经销商的信任。通过对经销商的监督和一系列奖惩措施，梅花一度面临崩溃的价格体系终于稳定下来，成功跻身市场一线品牌行列。
塑造绿色品牌
由于产品价格利润低，在传播与推广中，味精企业往往有心无力。唯有鸡精携高额利润主导调味品广告传播。梅花要成为领导品牌，要尽快让大众消费者接受其品牌，广告与推广运动势在必行！
近年来，“苏丹红”、“回炉奶”、“甲醛啤酒”、“早产奶”……许多深受消费者信赖与喜爱的公司，却出现了众多安全问题。一时间，消费者纷纷问到：“明天我们还能吃什么？”在调味品行业，安全的问题也同样受到了人们的关注。
在寻找与消费者沟通的语言时，梅花选择了绿色这一概念，提出了“百分百纯粮，百分百健康”的口号。这一口号并不仅仅停留在口头上，梅花生产线都处于全封闭状态，这确保了梅花味精的产品品质和安全。
为支撑绿色品牌的概念，梅花重新设计了品牌形象：5个玉米颗粒组成一个梅花花朵，放置于水墨的梅花枝干上，寓意梅花味精就是用百分之百的玉米精制而成的。为了将这一形象传递出去，梅花发布了一系列的报纸广告，分别从不同的方面阐述了梅花味精生产过程的健康品质保证。
在传播规划中，梅花将整合营销的概念，发挥到了极致。一个声音，一个主画面，一套VI，其中涉及到的电视广告、广播、报纸、户外以及各种终端物料，梅花都以同样的“百分百”主题和红色的主画面进行统一传播，让消费者在不同场合接受到相同的视觉元素，从而形成对梅花味精的深刻认知。
从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者，梅花用自己坚实的脚步丈量着快速消费品市场。
2006年6月1日，“梅花”商标被认定为“中国驰名商标”，梅花期待已久的品牌硕果开始开花。而2006年值得记录于梅花发展史上的远不止于此：2006年，梅花在快速消费品市场上的单月销量连续突破1000吨和2000吨大关，而年终盘点，1.5万吨的总销量，已经是2005年的两倍了！
梅花的中国味道
在采访中，每一个梅花人都在反复强调着节约、节约再节约。在品牌推广这个花钱如流水的领域，梅花会下多大的本钱？虽然是世界最大的味精企业，在快速消费品市场上，梅花却是一个不折不扣的新兵。但是，这个新兵却身强力壮，实力雄厚。即使是在崇尚包装的快速消费品市场上，孟庆山还是坚信，实力才是决胜于千里之外的唯一因素。
2006年11月，梅花“四王”系列产品（凉拌王、调馅王、烧烤王和火锅王）正式上市。同时，梅花还推出了目前国内最高档的味精产品：金牌大厨。这让普通消费者一家只有一袋味精的习惯成为了历史。
通过产品、渠道和价格体系的重建，梅花具备了冲击一线品牌的实力。但是，味精市场良莠不齐，许多杂牌甚至包括一些名牌产品的味精含量都不符合国家标准，梅花不得不从最基础的教育消费者、培育市场做起。
味精产品的国家标准只有两种规格：80%的味精含量和99%的味精含量。但是，市场上却经常能见到一些所谓的“企业标准”，比如70％的味精含量的产品。这大多是一些企业为了节约成本而推出的添加了食盐的产品。在一些区域市场上，此类产品甚至依靠低价成为了市场主流。为此，梅花联合一切可以联合的力量，甚至包括主要的竞争对手，开展了各种规范味精市场的专项整治活动。
2007年1月1日，在中央电视台的“天天饮食”栏目中出现了梅花味精的标志。仅此一项，梅花在2007年就要投入1000多万元。时间回溯到几年前，对所有梅花人来说，这似乎是无法想象的。
在采访行将结束的时候，我们听到了最后一条关于梅花的信息：梅花集团决定对营销公司业绩突出的14名销售人员给予股权奖励，工作满5年后，获得的所有股票将拥有所有权，此前每年都可以享有分红！
2007年3万吨、2008年6万吨、2010年10万吨……这就是梅花在快消品市场上的新目标。对绝大多数味精企业来说，这都是一个遥不可及的梦想。但是，对于创下了13年净资产增长110倍的梅花而言，这个目标并不遥远，让这个梦想变成现实的唯一障碍似乎只是时间问题！
（感谢上海奇正康有正先生对本文的大力支持）
[编辑 周攀峰]
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