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在贸易和投资自由化以及金融市场全球化的大趋势下，银行并购浪潮席卷了全球，其并购交易额不断扩大，并购速度呈加速发展状态。美国波士顿咨询公司曾在中国商业银行及相关部门人员中做了一项关于银行跨国并购动因的调研。根据在访谈中被提及的次数由多到少排列，中国商业银行跨国并购的动因依次为配置过剩资金、跟随客户进军海外、成为全球化企业、坚持国家指令、扩大产品和服务范围、将技能移植到中国、实现银行业务和风险多样化、扩大规模并降低成本以及利用海外能力。
一、中国商业银行跨国并购的现状及特点
近年来，伴随着中国企业“走出去”后衍生出的巨大跨境金融服务需求，中国商业银行一直在积极推进跨国经营战略，加快境外机构布局，拓宽业务领域，努力提升跨境金融服务能力。
20世纪90年代后期，中国工商银行确立了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外机构布局原则。为顺应形势变化，中国工商银行又率先提出了机构申设和战略并购并举的方针，在坚持内生发展的同时积极推进跨国并购，境外实力迅速提升。1998年2月，中国工商银行和香港东亚银行联合收购原英资西敏证券亚洲有限公司，组建了工行控股的工商东亚金融控股有限公司，完成了中国工商银行的首次境外收购。2000年4月，中国工商银行成功收购香港上市的友联银行，更名为“中国工商银行（亚洲）有限公司”（简称工银亚洲），开创了内地商业银行成功收购境外上市银行之首例。2004年，工银亚洲成功收购华比富通银行的零售及商业银行业务，再创中资银行收购欧资银行之先河。2006年12月，中国工商银行和印尼哈利姆银行股东签署收购协议。中国工商银行将收购在印尼有12家分行的哈利姆银行90%股权；2007年9月，中国工商银行与哈里姆银行股东完成股权转让，并将其更名为中国工商银行（印尼）有限公司。2007年8月，中国工商银行宣布与澳门最大的本土银行——诚兴银行的股东签订协议，以46.83亿澳门元（约5.8亿美元）收购诚兴银行79.93%的股份。2007年10月，中国工商银行以54.6亿美元收购非洲第一大银行南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。这是迄今为止中国企业跨国并购史上金额最高的并购案。2009年6月4日中国工商银行收购了加拿大东亚银行70%股权，又于2010年4月21日完成自愿要约收购泰国ACL银行，最终购得1，546，286，553股ACL银行普通股及282，048股ACL银行优先股（总数相当于ACL银行约97.24%的全部已发行股份）。除了中国工商银行之外，中国建设银行、中国银行、招商银行等也在国际金融市场成功展开了并购，将跨国并购作为其海外有机增长战略的补充。
自从1984年9月，中国银行收购澳门大丰银行50%的股权，开始了中国商业银行跨国并购的尝试。至今，中国商业银行在境外市场的并购案已经发生了20多起。纵观中国商业银行20多年的跨国并购史，以2006年中国银行业正式对外开放为分水岭，可将其划分为两个阶段：第一个阶段从1984年到2005年；第二个阶段从2006年延续至今。对比两个阶段的并购案例，可将目前中国商业银行跨国并购的特点归纳如下：
（一）跨国并购交易日趋频繁
第一阶段从1984年到2005年的21年间，共发生10起并购案例。而第二阶段从2006年到2010年的五年间，就已经发生了13起并购案例。其中以2007年发生的跨国并购最为频繁，共发生了6起。中国工商银行3起，中国银行、民生银行和国家开发银行各1起，涉及金额近百亿美元。
（二）跨国并购的规模逐渐扩大
在第一阶段里，大部分跨国并购的交易金额都在2000万美元以下，只有少数超过了1亿美元。而第二阶段里，跨国并购交易金额均超过10亿美元。
（三）跨国并购的范围更加广泛
第一阶段的跨国并购交易全部发生在港澳地区。而第二阶段的跨国并购交易中，只有5起发生在港澳地区，其余8起跨国并购的交易范围已经扩展到亚洲、美国、欧洲和非洲。
（四）跨国并购的交易双方多元化
一是跨国并购的主体已不再局限为大型股份制商业银行。在早期的并购交易中，并购方基本都是大型股份制商业银行。但是近两年，政策性银行和中小型股份制商业银行也积极参与跨国并购活动，如国家开发银行、民生银行、招商银行等。
二是跨国并购的目标公司有“弱”有“强”。中国商业银行的早期并购多为“弱肉强食”，而近年来，中国商业银行的并购交易逐渐发展到“强强联合”。
（五）跨国并购的类型多样化
一是从目前中国商业银行并购的对象来看，其并购类型是以纵向并购为主，横向并购为辅。二是从跨国并购的出资方式来看，其并购类型已由现金购买型逐步过渡到现金与股权购买相结合。三是直接并购与间接并购相结合。中国商业银行对目标企业的并购既有直接并购，也有通过全资或控股子公司对目标企业实行的间接并购。
从上述现状和特点来看，中国商业银行的跨国并购尚处在起步阶段，和国际银行业相比较起来，中国商业银行的跨国并购在并购规模、并购方式、区域跨度和并购对象的选择等方面还存在较大差距。在已发生的并购案例中尚存在诸多问题，如并购对象的甄选失误、股权比例低，控制力不强、并购后的整合效率较低等。这些都有待于中国商业银行在今后的跨国并购实践中，很好地借鉴国际银行业有效的并购策略和方法，通过不断摸索，总结经验教训，走出有中国特色的商业银行跨国并购之路。
二、中国工商银行跨国并购的绩效分析
从国内外的相关研究来看，跨国并购一般能够在并购活动实施后几年内起到提高银行经营绩效，并在一定程度上分散经营风险的作用。故本文选取中国工商银行作为研究样本，运用建立在杜邦综合财务分析法基础上的“股东权益报酬率（ROE）”模型来实证分析跨国并购对中国工商银行综合绩效的影响。
（一）“股东权益报酬率（ROE）”模型的建立 对商业银行跨国并购的绩效进行实证分析的模型和方法较多，运用财务比率分析是其中的常用方法之一。杜邦分析法中的核心财务比率是股东权益报酬率（ROE）。在本模型中，股东权益报酬率反映了银行筹资、投资和日常营运等各方面活动的效率，是一个综合性极强、最具有代表性的财务比率。银行并购活动所追求的最终目标就是通过有效的并购和整合来提高股东权益报酬率。股东权益报酬率可以分解为资产净利率（ROA）和权益乘数（EM）的乘积：
股东权益报酬率=资产净利率€兹ㄒ娉耸？
其中，资产净利率是反映银行盈利能力的一个重要财务比率，揭示了银行业务经营、管理活动的效率。权益乘数主要反映银行利用财务杠杆的情况，即银行的资本结构。权益乘数越大，表明银行的财务杠杆效应越大，面临的经营风险就越高，因而该比率又体现了银行的经营风险状况。
权益乘数=平均总资产/平均股东权益
由此可看出，在评价股东权益报酬率的时候，必须兼顾到资产净利率和权益乘数两个方面，银行较高的绩效水平并不仅仅是资产净利率的提高所致，同时还有可能承担着较高的风险。
资产净利率可以进一步分解为银行净利率（PM）和总资产周转率（AU）的乘积：
资产净利率=银行净利率€鬃茏什茏？
其中，银行净利率反映了银行净利润与营业收入之间的关系。银行通过一方面增加营业收入，另一方面降低各种成本费用来提高银行净利率。
银行净利率=银行净利润/营业收入
总资产周转率是银行营业收入与资产平均总额的比率，用来分析银行全部资产的使用效率。如果这个比率较低，说明银行利用其资产进行经营的效率较低，进而会影响银行的盈利能力。
总资产周转率=营业收入/资产平均总额
综上所述，可以建立银行并购绩效的“股东权益报酬率（ROE）”分析模型：
ROE=ROA€譋M
=PM€譇U€譋M
（二）“股东权益报酬率（ROE）”模型的分析方法
考虑到中国工商银行近几年来跨国并购的实际情况以及数据的可得性，本文选择采用以下方法对其跨国并购的绩效进行实证分析。
该方法是选定某一样本银行发生并购活动前后的ROE值进行比较。通过计算银行并购前三年的股东权益报酬率ROEb和并购后三年的股东权益报酬率ROEa，然后比较二者值的大小来分析判断。若ROEb>ROEa，表示该银行的并购是低效率或无效率的；若ROEb （三）实证分析结果
中国工商银行2006年底收购印尼Halim银行，成就了中国银行业首次的跨国并购。2007年又相继发生了三起跨国并购案，其中入股南非标准银行创下了中国企业境外投资单笔金额纪录。所以本文将中国工商银行在2006年～2007年间发生的跨国并购案作为一组事件加以研究，通过并购前三年和后三年（即2003年～2009年）的财务比率数据的变化来实证分析其跨国并购的综合绩效。
数据来源：根据中国工商银行2003～2009年年报数据计算整理。
通过表1计算的财务比率数据可以看出，在分析期内，中国工商银行除2006年的ROE比率略微有所下降外，其余年份的ROE比率整体呈上升趋势。由于银行的跨国并购会在短期内降低其获利能力和成本控制能力，从而导致当年ROE比率的暂时下降，但是经过并购一段时期后有效的整合活动，会使银行的绩效有明显的回升。具体表现为工商银行2008年和2009年的ROE比率连续攀升，均高于跨国并购前三年的ROE比率，充分表明其2006～2007年间的跨国并购活动是有效率的。与此同时还应注意到，分析期内ROE比率的提高在一定程度上也是EM比率提高的结果所致。这说明跨国并购活动给中国工商银行带来绩效提高的同时，也相应增加了其跨国经营的风险。所以，中国工商银行应该保持合理的资本结构，在充分利用财务杠杆效应的同时，不断增强自身防范风险的能力，在今后的跨国并购活动中，充分考虑其收益和风险的综合影响。
从近20年来的国际化历程可以看出，中国工商银行注重审时度势、科学决策，通过申设与并购并举的独特发展道路，成功把握了不同时期境外的发展机遇，从而实现了在海外的跨越式发展。随着中国大型商业银行综合实力的不断增强，在全球金融市场的扩张竞争中，也应适时采取有效的跨国并购战略来提升银行的绩效水平，从而获得竞争优势，使其国际化程度不断提高。
三、中国商业银行跨国并购的策略与方法
（一）明确跨国并购的动因，使并购战略的制定有充分的理据
中国商业银行由于各自不同的发展历程、文化特点、决策模式和管理风格等，造就了不同的资源优势和业务优势，决定了其在国际化的发展道路上具有不同的发展战略和模式。因此，中国商业银行在制定跨国并购战略之前，必须首先对自身的市场定位和中长期发展战略有清晰的认识，并在此基础上明确实行跨国并购的动因，做到不盲目的实施并购从而带来无谓的损失。
（二）把握并购时机，选择合适的并购对象
在受金融危机的影响，发生重大变化的行业背景下，如何把握目前的并购时机，选择合适的并购对象，是非常关键的一步。中国商业银行可以从以下几方面考虑并购对象的选择：
1、新兴经济体市场中管理良好的银行
新兴经济体国家一直是近几年欧美跨国银行投资的重点。由于受到此次金融危机的重创，在一定程度上制约了其在新兴经济体的发展。中国商业银行可以以此为契机，通过对其市场上主要银行的少量持股，从而占据一席之地。并购对象应该首选那些高速增长和拥有较高股东回报率的全国性或区域性银行，从少量持股开始，随后可以利用其合作伙伴的经验了解海外市场的实践、客户偏好、监管框架，从而为进一步扩张奠定基础。 2、小型商业银行
如果中国商业银行对东道国（地区）的客户资源、市场环境和监管框架有了较为充分的了解，可以考虑通过收购小型商业银行的多数股权，然后将其作为滩头阵地，拓展海外市场业务。中国商业银行应该重点关注与中国有着密切业务来往以及有着相似文化背景和客户行为的国家和地区，挖掘其银行具有互补效应的业务线，如消费金融、商业银行业务和私人银行业务。
3、价值被低估的全球性银行
受此次金融危机的影响，欧美一些全球性银行的股价大幅下跌。中国商业银行可以购买这些价值被低估银行的少量股权，通过“买低”来降低收购成本。但这些收购应符合银行整体的战略目标，同时中国商业银行要通过并购学习专业知识、培养专业技能，建立控制指标如投票权、董事会席位、轮值和合作协议等，并制定全面的战略来实现股东价值。
（三）有重点的突破，逐步扩展并购区域
金融危机过后，中国商业银行国际化所面临的经营环境更加复杂，经营成本和风险也进一步加大，所以在并购区域的选择上，可以很好地借鉴汇丰集团的经验，采取有重点的突破，逐步扩展的区位选择战略。
一是在跨国并购的起步阶段，以香港为重点并购区域，充分发挥其国际金融中心的优势，打造一个通向亚太地区的平台。二是在新建投资的基础上，积极关注和拓展政治相对稳定、经济高速发展，同中国经贸关系密切并能够形成一定规模经济的新兴市场国家和地区。如南非、巴西、俄罗斯、印度、新加坡、阿联酋等。三是一旦时机成熟，向欧美发达国家市场进军。欧美市场是世界最发达的国际金融市场，拥有丰富的金融资源，先进的管理水平和一流的金融创新产品。努力发展欧美市场将有助于中国商业银行提升在国际上的声誉，进一步完善其并购区域上的布局。
（四）充分做好跨国并购交易前的评估工作
尽职调查是并购交易执行前评估工作的关键，是并购决策的重要依据。包括对交易各方在商业、监管、财务和法律税务等方面的全面调查。在金融危机背景下，中国商业银行跨国并购的尽职调查，首先是对“有毒资产”的甄别和定价。其次，在尽职调查中还要高度重视对金融衍生工具的甄别。由于一些金融衍生工具属于表外科目，其定价机制十分复杂，可能蕴含着巨大的潜在风险，需要尽职调查人员仔细甄别。最后，在评估流程中还需要关注有关政治和监管障碍。
（五）全面提升跨国并购交易的执行能力
在并购交易的关键执行阶段，中国商业银行应该关注于以下三项重要的活动：竞标、并购后整合及沟通。
在竞标中，中国商业银行应该明确阐述具有说服力的理由来充分说明并购交易可以带来的价值，从而改善其在竞标中的地位。同时，也可以考虑引进经验丰富的交易伙伴来估算交易的协同效应或提供有价值的谈判技巧。
大量案例研究表明，并购后的整合工作是决定并购能否成功的关键所在。并购后整合的程度在每个交易中各有不同。目前大多数中国商业银行对其海外并购对象采取的是部分而非全面整合，在一定程度上独立管理并购对象、通过合作协议保持紧密关系或进行部分后台整合等。
最后，沟通工作贯穿于整个跨国并购交易的始终。中国商业银行需要在并购交易执行之前制定全面的沟通计划。首先要使海外投资者明确并购战略是银行整体发展战略有机的组成部分。其次，要通过沟通打消投资者和客户的种种顾虑，诸如中国商业银行比较官僚化、政治化，缺乏透明度或问责制、风险控制能力差等问题。在后期整合过程中，沟通变得尤为关键。
（六）大量培养和引进国际化的金融人才
随着中国商业银行国际化进程的不断加速，缺乏具有国际化水平的金融人才将会成为制约今后中国银行业整体竞争力和海外拓展的瓶颈。因此，中国商业银行应未雨绸缪，吸收具有多种文化背景、不同工作和岗位经验、不同专业和知识结构的复合型人才，通过有计划地在国内外各个岗位轮岗、培训，努力培养一支各项业务娴熟、了解银行国际化发展战略的高端金融人才队伍，为跨国并购打下坚实的基础。
一、中国商业银行跨国并购的现状及特点
近年来，伴随着中国企业“走出去”后衍生出的巨大跨境金融服务需求，中国商业银行一直在积极推进跨国经营战略，加快境外机构布局，拓宽业务领域，努力提升跨境金融服务能力。
20世纪90年代后期，中国工商银行确立了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外机构布局原则。为顺应形势变化，中国工商银行又率先提出了机构申设和战略并购并举的方针，在坚持内生发展的同时积极推进跨国并购，境外实力迅速提升。1998年2月，中国工商银行和香港东亚银行联合收购原英资西敏证券亚洲有限公司，组建了工行控股的工商东亚金融控股有限公司，完成了中国工商银行的首次境外收购。2000年4月，中国工商银行成功收购香港上市的友联银行，更名为“中国工商银行（亚洲）有限公司”（简称工银亚洲），开创了内地商业银行成功收购境外上市银行之首例。2004年，工银亚洲成功收购华比富通银行的零售及商业银行业务，再创中资银行收购欧资银行之先河。2006年12月，中国工商银行和印尼哈利姆银行股东签署收购协议。中国工商银行将收购在印尼有12家分行的哈利姆银行90%股权；2007年9月，中国工商银行与哈里姆银行股东完成股权转让，并将其更名为中国工商银行（印尼）有限公司。2007年8月，中国工商银行宣布与澳门最大的本土银行——诚兴银行的股东签订协议，以46.83亿澳门元（约5.8亿美元）收购诚兴银行79.93%的股份。2007年10月，中国工商银行以54.6亿美元收购非洲第一大银行南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。这是迄今为止中国企业跨国并购史上金额最高的并购案。2009年6月4日中国工商银行收购了加拿大东亚银行70%股权，又于2010年4月21日完成自愿要约收购泰国ACL银行，最终购得1，546，286，553股ACL银行普通股及282，048股ACL银行优先股（总数相当于ACL银行约97.24%的全部已发行股份）。除了中国工商银行之外，中国建设银行、中国银行、招商银行等也在国际金融市场成功展开了并购，将跨国并购作为其海外有机增长战略的补充。
自从1984年9月，中国银行收购澳门大丰银行50%的股权，开始了中国商业银行跨国并购的尝试。至今，中国商业银行在境外市场的并购案已经发生了20多起。纵观中国商业银行20多年的跨国并购史，以2006年中国银行业正式对外开放为分水岭，可将其划分为两个阶段：第一个阶段从1984年到2005年；第二个阶段从2006年延续至今。对比两个阶段的并购案例，可将目前中国商业银行跨国并购的特点归纳如下：
（一）跨国并购交易日趋频繁
第一阶段从1984年到2005年的21年间，共发生10起并购案例。而第二阶段从2006年到2010年的五年间，就已经发生了13起并购案例。其中以2007年发生的跨国并购最为频繁，共发生了6起。中国工商银行3起，中国银行、民生银行和国家开发银行各1起，涉及金额近百亿美元。
（二）跨国并购的规模逐渐扩大
在第一阶段里，大部分跨国并购的交易金额都在2000万美元以下，只有少数超过了1亿美元。而第二阶段里，跨国并购交易金额均超过10亿美元。
（三）跨国并购的范围更加广泛
第一阶段的跨国并购交易全部发生在港澳地区。而第二阶段的跨国并购交易中，只有5起发生在港澳地区，其余8起跨国并购的交易范围已经扩展到亚洲、美国、欧洲和非洲。
（四）跨国并购的交易双方多元化
一是跨国并购的主体已不再局限为大型股份制商业银行。在早期的并购交易中，并购方基本都是大型股份制商业银行。但是近两年，政策性银行和中小型股份制商业银行也积极参与跨国并购活动，如国家开发银行、民生银行、招商银行等。
二是跨国并购的目标公司有“弱”有“强”。中国商业银行的早期并购多为“弱肉强食”，而近年来，中国商业银行的并购交易逐渐发展到“强强联合”。
（五）跨国并购的类型多样化
一是从目前中国商业银行并购的对象来看，其并购类型是以纵向并购为主，横向并购为辅。二是从跨国并购的出资方式来看，其并购类型已由现金购买型逐步过渡到现金与股权购买相结合。三是直接并购与间接并购相结合。中国商业银行对目标企业的并购既有直接并购，也有通过全资或控股子公司对目标企业实行的间接并购。
从上述现状和特点来看，中国商业银行的跨国并购尚处在起步阶段，和国际银行业相比较起来，中国商业银行的跨国并购在并购规模、并购方式、区域跨度和并购对象的选择等方面还存在较大差距。在已发生的并购案例中尚存在诸多问题，如并购对象的甄选失误、股权比例低，控制力不强、并购后的整合效率较低等。这些都有待于中国商业银行在今后的跨国并购实践中，很好地借鉴国际银行业有效的并购策略和方法，通过不断摸索，总结经验教训，走出有中国特色的商业银行跨国并购之路。
二、中国工商银行跨国并购的绩效分析
从国内外的相关研究来看，跨国并购一般能够在并购活动实施后几年内起到提高银行经营绩效，并在一定程度上分散经营风险的作用。故本文选取中国工商银行作为研究样本，运用建立在杜邦综合财务分析法基础上的“股东权益报酬率（ROE）”模型来实证分析跨国并购对中国工商银行综合绩效的影响。
（一）“股东权益报酬率（ROE）”模型的建立 对商业银行跨国并购的绩效进行实证分析的模型和方法较多，运用财务比率分析是其中的常用方法之一。杜邦分析法中的核心财务比率是股东权益报酬率（ROE）。在本模型中，股东权益报酬率反映了银行筹资、投资和日常营运等各方面活动的效率，是一个综合性极强、最具有代表性的财务比率。银行并购活动所追求的最终目标就是通过有效的并购和整合来提高股东权益报酬率。股东权益报酬率可以分解为资产净利率（ROA）和权益乘数（EM）的乘积：
股东权益报酬率=资产净利率€兹ㄒ娉耸？
其中，资产净利率是反映银行盈利能力的一个重要财务比率，揭示了银行业务经营、管理活动的效率。权益乘数主要反映银行利用财务杠杆的情况，即银行的资本结构。权益乘数越大，表明银行的财务杠杆效应越大，面临的经营风险就越高，因而该比率又体现了银行的经营风险状况。
权益乘数=平均总资产/平均股东权益
由此可看出，在评价股东权益报酬率的时候，必须兼顾到资产净利率和权益乘数两个方面，银行较高的绩效水平并不仅仅是资产净利率的提高所致，同时还有可能承担着较高的风险。
资产净利率可以进一步分解为银行净利率（PM）和总资产周转率（AU）的乘积：
资产净利率=银行净利率€鬃茏什茏？
其中，银行净利率反映了银行净利润与营业收入之间的关系。银行通过一方面增加营业收入，另一方面降低各种成本费用来提高银行净利率。
银行净利率=银行净利润/营业收入
总资产周转率是银行营业收入与资产平均总额的比率，用来分析银行全部资产的使用效率。如果这个比率较低，说明银行利用其资产进行经营的效率较低，进而会影响银行的盈利能力。
总资产周转率=营业收入/资产平均总额
综上所述，可以建立银行并购绩效的“股东权益报酬率（ROE）”分析模型：
ROE=ROA€譋M
=PM€譇U€譋M
（二）“股东权益报酬率（ROE）”模型的分析方法
考虑到中国工商银行近几年来跨国并购的实际情况以及数据的可得性，本文选择采用以下方法对其跨国并购的绩效进行实证分析。
该方法是选定某一样本银行发生并购活动前后的ROE值进行比较。通过计算银行并购前三年的股东权益报酬率ROEb和并购后三年的股东权益报酬率ROEa，然后比较二者值的大小来分析判断。若ROEb>ROEa，表示该银行的并购是低效率或无效率的；若ROEb
中国工商银行2006年底收购印尼Halim银行，成就了中国银行业首次的跨国并购。2007年又相继发生了三起跨国并购案，其中入股南非标准银行创下了中国企业境外投资单笔金额纪录。所以本文将中国工商银行在2006年～2007年间发生的跨国并购案作为一组事件加以研究，通过并购前三年和后三年（即2003年～2009年）的财务比率数据的变化来实证分析其跨国并购的综合绩效。
数据来源：根据中国工商银行2003～2009年年报数据计算整理。
通过表1计算的财务比率数据可以看出，在分析期内，中国工商银行除2006年的ROE比率略微有所下降外，其余年份的ROE比率整体呈上升趋势。由于银行的跨国并购会在短期内降低其获利能力和成本控制能力，从而导致当年ROE比率的暂时下降，但是经过并购一段时期后有效的整合活动，会使银行的绩效有明显的回升。具体表现为工商银行2008年和2009年的ROE比率连续攀升，均高于跨国并购前三年的ROE比率，充分表明其2006～2007年间的跨国并购活动是有效率的。与此同时还应注意到，分析期内ROE比率的提高在一定程度上也是EM比率提高的结果所致。这说明跨国并购活动给中国工商银行带来绩效提高的同时，也相应增加了其跨国经营的风险。所以，中国工商银行应该保持合理的资本结构，在充分利用财务杠杆效应的同时，不断增强自身防范风险的能力，在今后的跨国并购活动中，充分考虑其收益和风险的综合影响。
从近20年来的国际化历程可以看出，中国工商银行注重审时度势、科学决策，通过申设与并购并举的独特发展道路，成功把握了不同时期境外的发展机遇，从而实现了在海外的跨越式发展。随着中国大型商业银行综合实力的不断增强，在全球金融市场的扩张竞争中，也应适时采取有效的跨国并购战略来提升银行的绩效水平，从而获得竞争优势，使其国际化程度不断提高。
三、中国商业银行跨国并购的策略与方法
（一）明确跨国并购的动因，使并购战略的制定有充分的理据
中国商业银行由于各自不同的发展历程、文化特点、决策模式和管理风格等，造就了不同的资源优势和业务优势，决定了其在国际化的发展道路上具有不同的发展战略和模式。因此，中国商业银行在制定跨国并购战略之前，必须首先对自身的市场定位和中长期发展战略有清晰的认识，并在此基础上明确实行跨国并购的动因，做到不盲目的实施并购从而带来无谓的损失。
（二）把握并购时机，选择合适的并购对象
在受金融危机的影响，发生重大变化的行业背景下，如何把握目前的并购时机，选择合适的并购对象，是非常关键的一步。中国商业银行可以从以下几方面考虑并购对象的选择：
1、新兴经济体市场中管理良好的银行
新兴经济体国家一直是近几年欧美跨国银行投资的重点。由于受到此次金融危机的重创，在一定程度上制约了其在新兴经济体的发展。中国商业银行可以以此为契机，通过对其市场上主要银行的少量持股，从而占据一席之地。并购对象应该首选那些高速增长和拥有较高股东回报率的全国性或区域性银行，从少量持股开始，随后可以利用其合作伙伴的经验了解海外市场的实践、客户偏好、监管框架，从而为进一步扩张奠定基础。 2、小型商业银行
如果中国商业银行对东道国（地区）的客户资源、市场环境和监管框架有了较为充分的了解，可以考虑通过收购小型商业银行的多数股权，然后将其作为滩头阵地，拓展海外市场业务。中国商业银行应该重点关注与中国有着密切业务来往以及有着相似文化背景和客户行为的国家和地区，挖掘其银行具有互补效应的业务线，如消费金融、商业银行业务和私人银行业务。
3、价值被低估的全球性银行
受此次金融危机的影响，欧美一些全球性银行的股价大幅下跌。中国商业银行可以购买这些价值被低估银行的少量股权，通过“买低”来降低收购成本。但这些收购应符合银行整体的战略目标，同时中国商业银行要通过并购学习专业知识、培养专业技能，建立控制指标如投票权、董事会席位、轮值和合作协议等，并制定全面的战略来实现股东价值。
（三）有重点的突破，逐步扩展并购区域
金融危机过后，中国商业银行国际化所面临的经营环境更加复杂，经营成本和风险也进一步加大，所以在并购区域的选择上，可以很好地借鉴汇丰集团的经验，采取有重点的突破，逐步扩展的区位选择战略。
一是在跨国并购的起步阶段，以香港为重点并购区域，充分发挥其国际金融中心的优势，打造一个通向亚太地区的平台。二是在新建投资的基础上，积极关注和拓展政治相对稳定、经济高速发展，同中国经贸关系密切并能够形成一定规模经济的新兴市场国家和地区。如南非、巴西、俄罗斯、印度、新加坡、阿联酋等。三是一旦时机成熟，向欧美发达国家市场进军。欧美市场是世界最发达的国际金融市场，拥有丰富的金融资源，先进的管理水平和一流的金融创新产品。努力发展欧美市场将有助于中国商业银行提升在国际上的声誉，进一步完善其并购区域上的布局。
（四）充分做好跨国并购交易前的评估工作
尽职调查是并购交易执行前评估工作的关键，是并购决策的重要依据。包括对交易各方在商业、监管、财务和法律税务等方面的全面调查。在金融危机背景下，中国商业银行跨国并购的尽职调查，首先是对“有毒资产”的甄别和定价。其次，在尽职调查中还要高度重视对金融衍生工具的甄别。由于一些金融衍生工具属于表外科目，其定价机制十分复杂，可能蕴含着巨大的潜在风险，需要尽职调查人员仔细甄别。最后，在评估流程中还需要关注有关政治和监管障碍。
（五）全面提升跨国并购交易的执行能力
在并购交易的关键执行阶段，中国商业银行应该关注于以下三项重要的活动：竞标、并购后整合及沟通。
在竞标中，中国商业银行应该明确阐述具有说服力的理由来充分说明并购交易可以带来的价值，从而改善其在竞标中的地位。同时，也可以考虑引进经验丰富的交易伙伴来估算交易的协同效应或提供有价值的谈判技巧。
大量案例研究表明，并购后的整合工作是决定并购能否成功的关键所在。并购后整合的程度在每个交易中各有不同。目前大多数中国商业银行对其海外并购对象采取的是部分而非全面整合，在一定程度上独立管理并购对象、通过合作协议保持紧密关系或进行部分后台整合等。
最后，沟通工作贯穿于整个跨国并购交易的始终。中国商业银行需要在并购交易执行之前制定全面的沟通计划。首先要使海外投资者明确并购战略是银行整体发展战略有机的组成部分。其次，要通过沟通打消投资者和客户的种种顾虑，诸如中国商业银行比较官僚化、政治化，缺乏透明度或问责制、风险控制能力差等问题。在后期整合过程中，沟通变得尤为关键。
（六）大量培养和引进国际化的金融人才
随着中国商业银行国际化进程的不断加速，缺乏具有国际化水平的金融人才将会成为制约今后中国银行业整体竞争力和海外拓展的瓶颈。因此，中国商业银行应未雨绸缪，吸收具有多种文化背景、不同工作和岗位经验、不同专业和知识结构的复合型人才，通过有计划地在国内外各个岗位轮岗、培训，努力培养一支各项业务娴熟、了解银行国际化发展战略的高端金融人才队伍，为跨国并购打下坚实的基础。