标新立异者活得更好
　　
　　很多人都相信，对中国家电业来说，2000年是一个“转折”的年份。这个行业的两个主要利润来源——彩电和空调——都进入了微利时代。结局是：在年底上报给主管部门的统计报表中，各厂商利润的大幅下降成了一个普遍的现象，且有不少进入亏损行列。中国市场化程度最高、竞争最彻底的行业就这样进入“冰河期”吗？是产品周期的由盛转衰，还是创新智慧的集体枯竭？
　　就是在家电业中，也有“逆潮流而动者”。本期出现的海信即是。
　　在2000年“中国企业赢家”的挑选中，我们排除了大多数成名的“英雄”。这不是一个巨头排行榜，而是在2000年真正实现了市场跳跃的新锐组合。在他们之外，还有无数的成功者——巨头们只要不犯错误就能延续过去的成功。但只有这些锐气十足的企业才最鲜明地体现了创新。与他们的同行相比，他们堪称是一群“标新立异者”。因此，在过去的一年，他们活得很好。
　　唯有创新才能生存，这已成了不少企业的口头禅。但是，到底有多少企业有愿望、有能力打破行业规则和观念，不在原有框架中思考问题，成为旧的市场格局的颠覆者？显然，我们挑选出来的企业绝非尽善尽美，在市场的地位也绝非“江山稳固”。我们唯一希望的是，当他们也成为行业巨头的时候，还能最大限度地保持创新的活力。否则，他们会被新的创新者所取代。在一切都在快速变化的信息时代，创新将不再是一个让你一劳永逸的“敲门砖”，而是贯穿企业整个生命周期的“基本生存方式”。
　　
　　寻找“新鲜的经验”
　　
　　创新需要企业不断涌现“新鲜的经验”。对于习惯从过去的经验中学习的企业来说，创新是件艰难的事。新的游戏规则应该是：向“未来的经验”学习，想像你不曾体验过的东西，然后从中学习。去梦想未来的消费者，在心中描绘他们，跳跃的灵感往往从中产生。
　　在美国，“无品牌”消费开始流行，这让可口可乐、宝洁等品牌商——品牌几乎是他们全部的资产——开始恐慌。有谁能从过去的经验里寻找到对策？没有。对戴尔电脑的直销模式，大多数对手最初的反应是：这可能是个好东西，但先让这个小子为大家积累经验吧——他们实在是太习惯于从“现存”的经验里学习了，他们自信在戴尔证明了直销的可行之后，他们能把它改进得更好。其实，戴尔的经验不是在他的企业开始运转之后，而是之前。他在正式开张他的企业之前，就已在脑子里“储存”了几乎全部的“经验”——虽然是想像的经验。但在此后的运作中，这种想像的东西与现实分毫不差。
　　这个小秘密还不为大多数企业所了解。他们知道“学习型企业”，知道“第5项修炼”，知道一切时髦的企业学习概念，甚至也在卖力地学习。但是，他们往往学错了方向。
　　所以，虽然我们推出了8个2000年最有创新力的企业，但绝不是树一个学习的样板。就像上面所说的那样，你只能向你心目中的未来去学习。当新的学习习惯培养起来，新的洞察力就将应运而生。
　　
　　从思想到行动的时间有多长？
　　
　　我们挑选的虽然是一群“标新立异”者，但并不是单纯的梦想家。他们的“胡思乱想”都经过了市场的残酷检验，是能够生存的“新鲜检验”。
　　在寻找的过程中，我们实际上在很多企业发现了更多的好思路。但它们“就像一根细细蜡烛的微弱烛光，一阵小风就把它吹灭了”。即使有幸存活的新思维，它们又该如何到达每一级管理层？
　　这需要的已不是智慧，而是勇气。□