论文部分内容阅读
怎么投，用什么方式，踩在什么样的节奏上，什么时候出手，什么时候忍住……每一个企业走过的轨迹都会不同。
在《创业家》采访、剖析A股及纳斯达克、纽交所等不同上市公司的投资轨迹后，我们发现投资并不是一个方法问题，它更像是一种道路选择。
这些公司的投资轨迹，对于我们的《创业家》读者很可能更像一面镜子，每个人在这面镜子前可能都会照出不同的自己来。如果你可以准确判断自己的性格，我猜想你大概也已经知道了自己的投资可能会沿着什么样的轨迹发生。
如果你不信，接下来我们可以看看这五家上市公司风格迥异的投资轨迹……
坚实派：纳斯达克上市公司如家
(NAS-DAQ：HMIN)
激进派：纳斯达克上市公司分众传媒
(NAS-DAQ：FHCN)
忍者型：香港上市公司中国动向
(HK3818)
保守型：纽交所上市公司巨人网络
(NYSE：GA)
救命型：由OTC转板纳斯达克的圣元国际
(NAS-DAQ：SYUT)
如家 会花钱的公司是会融钱的公司
在从弯路上绕回后，三年来如家只做了一件事，那就是不停地开直营店
25家，27家，30家，40家，67家，51家，3 6家……这是如家上市以来的三年里，每季度开出的直营店店数。如果去除中间曾走过的一个小小弯路，以及去年后台系统投资的话，三年里如家其实只做好了一件事，那就是开店。如家的投资轨迹以季度来看十分平稳，以年计则逐年攀高，这很像一个人登山的足迹。
这与如家创始团队以及后来加入的CEO孙坚的风格一脉相承，因为拥有多元化的管理团队，如家的决策一向讲求周密而精准，规划在前，小心实践，拿不准的地方可以先用实验的方式。
2007年，在上市后不久，手握重金的如家对自己充满了自信，斥资3.4亿元收购了上海七斗星酒店，作为酒店行业的第一起收购，这在业内引起了巨大反响，此前领先地位并不那么清晰的如家，试图借此向外界展示自己的强大。
但这次收购让如家大伤元气，改造七斗星、让七斗星赢利成为每季度发布季报时，如家面对外界最难堪的时刻。收购七斗星，仅仅25家酒店。如家经过将近两年的改造，才让其停止了亏损。走上了赢利的道路。
回忆当年的收购，孙坚不讳言：“我们当时高估了自己的能力，认为收购之后，把服务改造好就可以了。”七斗星的整合之难，让如家适时止步，“自然成长是最经得起时间考验的方式。”
孙坚认为，会花钱的公司首先是会融资的公司，尤其长于融资与投资节奏的匹配和把握。
“而融资实际上是对现有、未来商业机会的计划，拿来的钱并不是越多越好。”孙坚称，如家每一次都踩着合适的步点。
IPO上市，为什么融1.1亿美元?如家计算得很清楚：“第一我们不希望股权过度稀释；第二我们打算在第二年开100多家店，每家店投资100万，差不多需要8亿元，所以我们融这些就够了。放在外面的钱是有成本的，并不是你拿来就花了。像今天的PE是200倍也好100倍也好，如果你今后达不到。资本马上就把你甩了，这就是你的成本。”孙坚说。
六个月后，如家第二次融资，这次融资如家同样目标明晰。一来帮助老股东卖股，二是当时的股价PE很高，这个时候融资最划算，三是如家计划次年再开200多家店。需要这笔资金支持。
如家第三次融资是2007年底发行的1.5亿美元的可转换债。其时美国次级债危机迹象开始显现，孙坚判断将来融资的难度会越来越大，必须早一点筹备后来开店需要的资金，他认为该出手的时候到了。这笔资金不仅为如家过冬储存了弹药，两年后买回时还帮助如家赢利了，“融资是战略战术的结合，战略是对市场的判断，战术是你选择什么方式。”
但孙坚也承认，推崇精算的如家也并不是每一次都能够如此准确无误。2009年上半年携程投资如家5000万美元，今天来看，如家引进这笔投资并不划算，但是如家有自己的实际考虑，10月底它有笔可转换债赎回的可能，同时自己还要还债。孙坚说，可能有些人愿意再等等看看，采取冒险的财务策略，但是如家不会，“冒险可能你能成两次，但败一次就完了。”这次融资价格并不合适，但它保持了如家的稳健，他们还是做了。资本市场对此反应很清晰，8个月后如家股价一路上涨了400％多。
除了擅长把握融资节奏，孙坚将如家90％的钱用在了规模扩张上，另外10％用在后台管理系统、运行系统的建设上，“大比例的钱一定要用在为你创造财富的事情上”。
孙坚提醒创业家，花钱其实是个管理的问题，当你战略目标清晰，对你的管理有信心时，你就很清楚自己的钱应该花到哪里去。
“如家为什么选择进入二、三线城市，一是我们判断二、三线城市会成为中国经济发展的引擎；二是当时经济型酒店投资很盲目，一线城市租金远远失去理智；三是我们相信我们的管理系统可以支撑全国性扩张。”
在总结如家的投资心得时，孙坚强调要学会专注，一个优秀的企业家是不为所动的、对一种枯燥简单动作的反复坚持。“创业时期总是没钱，最可怕的是突然有太多钱，会做坏事，会分散了自己的精力，这是拿钱后特别小心的地方。中国市场有时候不在乎拿钱后资金的使用，反而会鼓励你做多元化投资，但企业不是神，你出色的只是一个角度，不可能全方位。”他说，“一个不够专业的公司运作一大笔钱实际上风险很大，赚到的也是运气钱，如果放在三十年里来看，这种方式一定是失败的。”
孙坚对自己的品牌充满了信心，尤其是刚刚发布了第三季度财报后，营业收入和利润都达到了如家历史的最高点。金融危机之下，扩张中的如家依然保持了良好的利润增长，借助这次危机它再一次拉大了与同行的距离，稳固了自己的领导者地位。
在《创业家》采访、剖析A股及纳斯达克、纽交所等不同上市公司的投资轨迹后，我们发现投资并不是一个方法问题，它更像是一种道路选择。
这些公司的投资轨迹，对于我们的《创业家》读者很可能更像一面镜子，每个人在这面镜子前可能都会照出不同的自己来。如果你可以准确判断自己的性格，我猜想你大概也已经知道了自己的投资可能会沿着什么样的轨迹发生。
如果你不信，接下来我们可以看看这五家上市公司风格迥异的投资轨迹……
坚实派：纳斯达克上市公司如家
(NAS-DAQ：HMIN)
激进派：纳斯达克上市公司分众传媒
(NAS-DAQ：FHCN)
忍者型：香港上市公司中国动向
(HK3818)
保守型：纽交所上市公司巨人网络
(NYSE：GA)
救命型：由OTC转板纳斯达克的圣元国际
(NAS-DAQ：SYUT)
如家 会花钱的公司是会融钱的公司
在从弯路上绕回后，三年来如家只做了一件事，那就是不停地开直营店
25家，27家，30家，40家，67家，51家，3 6家……这是如家上市以来的三年里，每季度开出的直营店店数。如果去除中间曾走过的一个小小弯路，以及去年后台系统投资的话，三年里如家其实只做好了一件事，那就是开店。如家的投资轨迹以季度来看十分平稳，以年计则逐年攀高，这很像一个人登山的足迹。
这与如家创始团队以及后来加入的CEO孙坚的风格一脉相承，因为拥有多元化的管理团队，如家的决策一向讲求周密而精准，规划在前，小心实践，拿不准的地方可以先用实验的方式。
2007年，在上市后不久，手握重金的如家对自己充满了自信，斥资3.4亿元收购了上海七斗星酒店，作为酒店行业的第一起收购，这在业内引起了巨大反响，此前领先地位并不那么清晰的如家，试图借此向外界展示自己的强大。
但这次收购让如家大伤元气，改造七斗星、让七斗星赢利成为每季度发布季报时，如家面对外界最难堪的时刻。收购七斗星，仅仅25家酒店。如家经过将近两年的改造，才让其停止了亏损。走上了赢利的道路。
回忆当年的收购，孙坚不讳言：“我们当时高估了自己的能力，认为收购之后，把服务改造好就可以了。”七斗星的整合之难，让如家适时止步，“自然成长是最经得起时间考验的方式。”
孙坚认为，会花钱的公司首先是会融资的公司，尤其长于融资与投资节奏的匹配和把握。
“而融资实际上是对现有、未来商业机会的计划，拿来的钱并不是越多越好。”孙坚称，如家每一次都踩着合适的步点。
IPO上市，为什么融1.1亿美元?如家计算得很清楚：“第一我们不希望股权过度稀释；第二我们打算在第二年开100多家店，每家店投资100万，差不多需要8亿元，所以我们融这些就够了。放在外面的钱是有成本的，并不是你拿来就花了。像今天的PE是200倍也好100倍也好，如果你今后达不到。资本马上就把你甩了，这就是你的成本。”孙坚说。
六个月后，如家第二次融资，这次融资如家同样目标明晰。一来帮助老股东卖股，二是当时的股价PE很高，这个时候融资最划算，三是如家计划次年再开200多家店。需要这笔资金支持。
如家第三次融资是2007年底发行的1.5亿美元的可转换债。其时美国次级债危机迹象开始显现，孙坚判断将来融资的难度会越来越大，必须早一点筹备后来开店需要的资金，他认为该出手的时候到了。这笔资金不仅为如家过冬储存了弹药，两年后买回时还帮助如家赢利了，“融资是战略战术的结合，战略是对市场的判断，战术是你选择什么方式。”
但孙坚也承认，推崇精算的如家也并不是每一次都能够如此准确无误。2009年上半年携程投资如家5000万美元，今天来看，如家引进这笔投资并不划算，但是如家有自己的实际考虑，10月底它有笔可转换债赎回的可能，同时自己还要还债。孙坚说，可能有些人愿意再等等看看，采取冒险的财务策略，但是如家不会，“冒险可能你能成两次，但败一次就完了。”这次融资价格并不合适，但它保持了如家的稳健，他们还是做了。资本市场对此反应很清晰，8个月后如家股价一路上涨了400％多。
除了擅长把握融资节奏，孙坚将如家90％的钱用在了规模扩张上，另外10％用在后台管理系统、运行系统的建设上，“大比例的钱一定要用在为你创造财富的事情上”。
孙坚提醒创业家，花钱其实是个管理的问题，当你战略目标清晰，对你的管理有信心时，你就很清楚自己的钱应该花到哪里去。
“如家为什么选择进入二、三线城市，一是我们判断二、三线城市会成为中国经济发展的引擎；二是当时经济型酒店投资很盲目，一线城市租金远远失去理智；三是我们相信我们的管理系统可以支撑全国性扩张。”
在总结如家的投资心得时，孙坚强调要学会专注，一个优秀的企业家是不为所动的、对一种枯燥简单动作的反复坚持。“创业时期总是没钱，最可怕的是突然有太多钱，会做坏事，会分散了自己的精力，这是拿钱后特别小心的地方。中国市场有时候不在乎拿钱后资金的使用，反而会鼓励你做多元化投资，但企业不是神，你出色的只是一个角度，不可能全方位。”他说，“一个不够专业的公司运作一大笔钱实际上风险很大，赚到的也是运气钱，如果放在三十年里来看，这种方式一定是失败的。”
孙坚对自己的品牌充满了信心，尤其是刚刚发布了第三季度财报后，营业收入和利润都达到了如家历史的最高点。金融危机之下，扩张中的如家依然保持了良好的利润增长，借助这次危机它再一次拉大了与同行的距离，稳固了自己的领导者地位。