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[摘 要]全面预算管理已成为企业内部管理系统之中不可或缺的一部分，长期预算管理模式以及企业制度、控制、执行等方面已形成全面预算刚性主导的地位，由此引发预算脱离实际等相关问题。基于此问题，本文着重研究将柔性管理引入全面预算管理体制中去，以实现“刚柔并济”的良性管理局面。
[关键词]全面预算管理；柔性
1企业全面预算管理缺乏柔性的表现
1.1预算基于历史数据
在全面预算管理进程中，企业基于历史数据对预算影响的各个因素及其之间所存在的逻辑关系进行量化，从而得出相应的预算目标。然而，历史数据缺乏时效性，其反映的是过去状态下各个预算指标所能达到的合理化程度，对于该历史数据获得时点之后企业面临相应法律法规、行业竞争变化、需求供给变化等等所带来的战略以及经营方式变化所带来的影响，无法做出及时反映和调整。
1.2预算控制
企业受其会计周期的影响，一般来说，进行预算的最小时间间隔为一周或者一个月。由于其预算控制的考核对象是每个员工，而员工作为独立个体，其个人的流动性、出勤率、业务量等等都是无法进行精确考量和估计的，也就是说，企业难以在进行全面预算管理控制的进程中，精确衡量出不同员工在不同工作时点内所能产生的具体业务量，因而往往不得不采用替代方法对其进行考核和绩效评价。
1.3量化考核会造成企业员工的短期行为
企业往往会对员工的业绩考核制定标准化考核指标，即便这些业绩考核指标满足“SMART”原则，即”明确的、可量化的、可实现的、实际的、有时限性的“，然而，由于员工薪酬与考核指标相挂钩，由于企业股东与管理层代理关系所形成的代理问题的存在，管理层很可能为了实现量化指标采取不利于企业长远发展的短期行为。在预算管理方面，主要表现在：在经济形式、公司经营业绩不好的情况之下，操纵预算相关假设基准，人为降低预算标准，从而维持个人薪酬的稳定性，然而对企业来说却是大大不利的。
2引入柔性全面预算管理的作用
2.1管理对象
相较于传统刚性的全面预算管理着重于“财富”的管理，柔性的预算管理即倡导“以人为本”，以员工的工作积极性为导向，将柔性的思想融入企业文化之中，从而满足马斯洛需求理论中的自尊需要以及自我需要。马斯洛认为自我实现的需要是一个个体最高层级的需求目标。
2.2管理战略
柔性预算管理将以“责任中心”为目标划分主体，站在总体战略的角度，对各级目标进行细化，以将目标确认到下属公司、确认到具体部分以及具体的员工个体。在传统的刚性全面预算模式中，决策者作为企业战略目标的制定者，自上而下对目标的实现程度进行宏观把控，然而，却忽略了下属员工个体目标与企业目标不一致所带来的利益冲突，从而引发一系列预算不足或超出现象。
2.3管理方式
对于愈加重视个人权利、个人自由的时代，以标准化的预算管理管理指标，压迫员工为此卖命的时代以落下帷幕。随着”企业人性化“呼声的渐长，以激励替代控制，即是柔性预算管理的管理方式。然而，需要注意的是，激励导向型柔性预算管理，并不意味着完全替代控制导向型全面预算管理，否则，易引发不利于企业整体发展的短期行为。
3如何推广柔性全面预算管理
针对全面预算管理如今出现的“刚性有余，柔性不足”的情况，企业若想健全全面预算管理体系，需要从以下几个方面入手：
3.1刚柔并济
企业全面预算管理的刚性体现在：制度的刚性、执行控制的刚性、以及最终考评的刚性。然而，由于企业间各自情况的不同，预算的制定往往与企业偏好有一定联系。激励与控制的平衡关系，一直是企业难以把握的问题之一。如果企业偏重于对通过控制手段来执行预算，那么其在制定预算数额的过程中，会在一定程度上降低预算数；反过来说，如果企业希望通过激励手段，促使员工发挥主观能动性去执行预算，那么预算就可能会设置的偏高。两种不同偏好所带来的预算数的偏高与偏低，最终会需要借助柔性管理之手调节。
3.2以责任为目标的全面预算柔性管理
在以“人”为管理对象的全面预算柔性管理中，由于“人“本身的独立性以及复杂性，因而使其预算目标难以进行量化。因而，采用以责任为目标的全面预算管理可以有效解决这个问题。以”责任单元”为中心，将预算指标按一定层级或职能进行划分，可以是责任到部门、也可以是责任到项目等，以责任承担群体为目标进行预算的弹性划分，可以解决企业一些临时性项目所带来的预算指标不合理、严重脱离实际的情况发生。
3.3柔性预算管理系统信息化
在大数据背景之下，柔性全面预算管理模式的推进需要信息化平台的建设作为支撑，只有满足不同部门之间，不同层级之间，以及不同人员之间数据信息的互相流通，并及时反馈下层人员的合理需求，才能最大限度的激发员工的潜力，提升其主观能动性，才能更好地将企业利益与个人利益相结合，从而实现双赢局面。
4结束语
柔性预算管理的合理运用能够有效改善企业全面预算管理“刚性有余、柔性不足”的现象。如果过度强调预算管理的刚性，那么很容易造成预算與事实不符，失去其科学性及有效性；相反，如果過度的强调预算管理的柔性，那么会造成预算权威性以及执行力度的降低。因此，唯有“刚柔并济”，即，在制定预算目标以及执行预算时侧重于刚性控制，从而增强预算的约束力；同时设置预算弹性区间并针对企业内外部环境变化对预算进行动态调整，才能使企业真正有效地运用全面预算管理达到企业战略目标。
参考文献：
[1]马莉，董玲.基于柔性管理理论的预算管理系统研究[J].会计之友旬刊，2013（7）：34-36.
[2]何婉欣.供电企业实施财务刚性预算管理的分析与探讨[J].商业会计，2015（16）：52-53.
[3]黄智刚.基于预算刚性、预算参与的部门预算松弛成因实证分析—以新疆行政事业单位所属部门调查问卷为基础[J].行政事业资产与财务，2012（3）：64-66.
[4]厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组.HG公司的价值管理：战略绩效管理创新[J].财务与会计，2015.
[5]谢晓蓉.探讨企业预算管理中柔性管理理论的运用[J].商场现代化，2014（13）：93-94.
作者简介：
黄钰婷（1993/01/27），女，汉，江苏南京，硕士，上海大学，财务会计理论与实务。
[关键词]全面预算管理；柔性
1企业全面预算管理缺乏柔性的表现
1.1预算基于历史数据
在全面预算管理进程中，企业基于历史数据对预算影响的各个因素及其之间所存在的逻辑关系进行量化，从而得出相应的预算目标。然而，历史数据缺乏时效性，其反映的是过去状态下各个预算指标所能达到的合理化程度，对于该历史数据获得时点之后企业面临相应法律法规、行业竞争变化、需求供给变化等等所带来的战略以及经营方式变化所带来的影响，无法做出及时反映和调整。
1.2预算控制
企业受其会计周期的影响，一般来说，进行预算的最小时间间隔为一周或者一个月。由于其预算控制的考核对象是每个员工，而员工作为独立个体，其个人的流动性、出勤率、业务量等等都是无法进行精确考量和估计的，也就是说，企业难以在进行全面预算管理控制的进程中，精确衡量出不同员工在不同工作时点内所能产生的具体业务量，因而往往不得不采用替代方法对其进行考核和绩效评价。
1.3量化考核会造成企业员工的短期行为
企业往往会对员工的业绩考核制定标准化考核指标，即便这些业绩考核指标满足“SMART”原则，即”明确的、可量化的、可实现的、实际的、有时限性的“，然而，由于员工薪酬与考核指标相挂钩，由于企业股东与管理层代理关系所形成的代理问题的存在，管理层很可能为了实现量化指标采取不利于企业长远发展的短期行为。在预算管理方面，主要表现在：在经济形式、公司经营业绩不好的情况之下，操纵预算相关假设基准，人为降低预算标准，从而维持个人薪酬的稳定性，然而对企业来说却是大大不利的。
2引入柔性全面预算管理的作用
2.1管理对象
相较于传统刚性的全面预算管理着重于“财富”的管理，柔性的预算管理即倡导“以人为本”，以员工的工作积极性为导向，将柔性的思想融入企业文化之中，从而满足马斯洛需求理论中的自尊需要以及自我需要。马斯洛认为自我实现的需要是一个个体最高层级的需求目标。
2.2管理战略
柔性预算管理将以“责任中心”为目标划分主体，站在总体战略的角度，对各级目标进行细化，以将目标确认到下属公司、确认到具体部分以及具体的员工个体。在传统的刚性全面预算模式中，决策者作为企业战略目标的制定者，自上而下对目标的实现程度进行宏观把控，然而，却忽略了下属员工个体目标与企业目标不一致所带来的利益冲突，从而引发一系列预算不足或超出现象。
2.3管理方式
对于愈加重视个人权利、个人自由的时代，以标准化的预算管理管理指标，压迫员工为此卖命的时代以落下帷幕。随着”企业人性化“呼声的渐长，以激励替代控制，即是柔性预算管理的管理方式。然而，需要注意的是，激励导向型柔性预算管理，并不意味着完全替代控制导向型全面预算管理，否则，易引发不利于企业整体发展的短期行为。
3如何推广柔性全面预算管理
针对全面预算管理如今出现的“刚性有余，柔性不足”的情况，企业若想健全全面预算管理体系，需要从以下几个方面入手：
3.1刚柔并济
企业全面预算管理的刚性体现在：制度的刚性、执行控制的刚性、以及最终考评的刚性。然而，由于企业间各自情况的不同，预算的制定往往与企业偏好有一定联系。激励与控制的平衡关系，一直是企业难以把握的问题之一。如果企业偏重于对通过控制手段来执行预算，那么其在制定预算数额的过程中，会在一定程度上降低预算数；反过来说，如果企业希望通过激励手段，促使员工发挥主观能动性去执行预算，那么预算就可能会设置的偏高。两种不同偏好所带来的预算数的偏高与偏低，最终会需要借助柔性管理之手调节。
3.2以责任为目标的全面预算柔性管理
在以“人”为管理对象的全面预算柔性管理中，由于“人“本身的独立性以及复杂性，因而使其预算目标难以进行量化。因而，采用以责任为目标的全面预算管理可以有效解决这个问题。以”责任单元”为中心，将预算指标按一定层级或职能进行划分，可以是责任到部门、也可以是责任到项目等，以责任承担群体为目标进行预算的弹性划分，可以解决企业一些临时性项目所带来的预算指标不合理、严重脱离实际的情况发生。
3.3柔性预算管理系统信息化
在大数据背景之下，柔性全面预算管理模式的推进需要信息化平台的建设作为支撑，只有满足不同部门之间，不同层级之间，以及不同人员之间数据信息的互相流通，并及时反馈下层人员的合理需求，才能最大限度的激发员工的潜力，提升其主观能动性，才能更好地将企业利益与个人利益相结合，从而实现双赢局面。
4结束语
柔性预算管理的合理运用能够有效改善企业全面预算管理“刚性有余、柔性不足”的现象。如果过度强调预算管理的刚性，那么很容易造成预算與事实不符，失去其科学性及有效性；相反，如果過度的强调预算管理的柔性，那么会造成预算权威性以及执行力度的降低。因此，唯有“刚柔并济”，即，在制定预算目标以及执行预算时侧重于刚性控制，从而增强预算的约束力；同时设置预算弹性区间并针对企业内外部环境变化对预算进行动态调整，才能使企业真正有效地运用全面预算管理达到企业战略目标。
参考文献：
[1]马莉，董玲.基于柔性管理理论的预算管理系统研究[J].会计之友旬刊，2013（7）：34-36.
[2]何婉欣.供电企业实施财务刚性预算管理的分析与探讨[J].商业会计，2015（16）：52-53.
[3]黄智刚.基于预算刚性、预算参与的部门预算松弛成因实证分析—以新疆行政事业单位所属部门调查问卷为基础[J].行政事业资产与财务，2012（3）：64-66.
[4]厦门市两岸会计合作与交流促进会课题组.HG公司的价值管理：战略绩效管理创新[J].财务与会计，2015.
[5]谢晓蓉.探讨企业预算管理中柔性管理理论的运用[J].商场现代化，2014（13）：93-94.
作者简介：
黄钰婷（1993/01/27），女，汉，江苏南京，硕士，上海大学，财务会计理论与实务。