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【摘要】在施工中如何加强项目的成本管理是我国建筑行业急需解决的问题，文章根据现有的一些问题谈一下有关成本管理的问题，并提出一些改进解决策略。
【关键词】建筑企业；项目；施工；成本管理
中图分类号：C29文献标识码： A
1 引言
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
2 目前企业施工项目存在的问题
在工程项目的实施过程中存在的重要问题是成本管理责任没有明确，对于企业在施工过程中主要强调的是安全目标、质量目标以及安全责任、质量责任，却对成本管理、成本目标没有明确的责任规定。企业在施工中将成本管理的任务直接归于财务部门，在施工中如果技术人员采用了可行但是不经济的技术措施来保证工程质量势必会增大工程的成本。一旦调度人员没有合理安排生产就会造成材料倒运费的增加，如果生产工人不注意零碎材料的使用和管理就会造成浪费，必然会导致生产成本的增大。所以我们可以说成本管理的主要主体是施工组织和直接生产人员，而财务人员只是成本管理的组织人员，所以施工项目中的所有人员都负有成本管理的责任
在项目的实施中成计划以及成本控制均不到位。因为建筑企业长期受经济体制的影响，生产组织人员、技术人员、财务人员、预结算人员等都各自管理自己的职务，企业在完工后的市价损耗成本得不到真正的实现，但是工程项目却具有唯一性，所以企业以后在遇到类似项目也不能制定出切实可行的目标成本管理办法。所以企业在制定成本计划时只是简单的按照经验工程成本降低百分之几后的成本作为目标成本，却忽视了该工程当时所处的市场环境、现场施工条件以及质量工期等要求。企业在工程的成本控制方面只是简单的制定一些规章制度和一些没有实际作用的理论性规定。
3 加强施工项目成本管理的对策
3.1 项目成本的全方位控制
工程的进度、质量、安全的受控是项目成本管理控制的基础，也是防止甲方方进行反索赔的有效方式。成本控制的有效手段是定期进行有效的成本核算，就目前施工企业管理现状，成本核算的主要内容：分包费用核算、材料核算、其他用工、机械租赁费、管理费及其他内容核算。分包单位的费用控制主要是根据合同范围内的履约状况，根据进度结算及未完项的盘点，判断分包合同造价是否跟企业的成本指标偏离，重点梳理合同外的签证及价格。施工企业对业主方，特别是计人结算造价的甲供料领用要十分重视，不超领但也要领足，特别是涉及二次经营的量，要准确判断，领足甲供料，防止出现材料节余，甲方会连同施工费一同在项目最终结算中扣回而导致收益流失。材料管理在土建专业规模较大的项目中，两算对比工作是一项工作量较大的繁琐工作，需要项目部各系统有效协作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明确材料的节余由双方效益分享，以鼓励分包商主动控制材料，往往一个有经验的分包商往往都会从材料节余上争取效益。在项目其他成本费用控制中，人工费的控制是合理安排工期及人员进退场；机械台班费的控制，主要涉及进退场时间的合理安排，机械的租赁、购置或公司各项目间的调配的成本对比分析；管理费成本的控制，主要是管理人员的优化组合、精干高效，如提倡项目部内部兼职、区域管理、片区项目管理等等。
3.2 把握好物资采购环节
预测市场材料价格走向，把控好材料采购机会。在材料采购信息的掌握上，总公司、各分级公司、项目部甚至是分包商，都有必要采购渠道及相关信息共享。从采购方式上，不拘泥于由总公司集中采购、各级分公司集中采购、项目部自行采购或分包商自行采购，哪种方式更有利于降低材料成本就采取哪种方式。在保证质量的情况下，如果由项目部直接采购或由分包商直接采购可大幅降低材料成本，也可采取一定的奖励措施来鼓励。在工程建设中材料成本所占的比例是最大的，所以工程成本控制的关键是材料成本的控制。材料根本控制可以分为价格控制和数量控制。把好进货关，对那些需要量较大的材料要要采取招标的办法，通过比较的方式将价格降下来也可以采取直接从厂家进货的方式，这样就可以减少运输的中间环节，节约材料的差价。然后零星的材料实行代储代销式的管理并尽量利用供应商之间的竞争这一条件减少费用，做到用多少结算多少，减少库存积压带来的损失。在材料的数量上采用限额领用制，施工队伍领出使用完工后按一定的比例扣除损失归还给库房。
3.3项目管理中技术与经济相结合
主要是施工方案的技术性与经济性评审。施工方案的经济性评价工作，应该在项目投标开始就引起重视，因为方案不同，影响投标价的测算，也会对项目是否中标有重大影响。另外，项目一旦中标，除非是技术更为先进的方案，否则甲方一般不会同意更改技术标的方案。在项目履约中，重视前期的项目策划工作。如现场自搅混凝土是采取现场集中设立搅拌站，集中搅拌集中供应，还是由分包商自行搭设搅拌站自供混凝土，在项目策划时就要根据现场情况、建站费用及管理、两种方式的费用比较来确定。
3.4 建立全过程、全方位的风险管理机制
通常方式是施工企业会将承揽合同的涉及风险范围的条款写入分包合同条款中，与分包商风险共担，转嫁一定风险。所以主要风险控制需要施工企业各系统、项目部内部更深层次挖掘、重视风险因素，进行主动判断、主动控制，而不是被动纠偏。
3.5 加强合同管理
通过良好的履约，坚持不懈，用各种合法的方式方法，向甲方争取签证，获得成本补偿或二次经营效益，即重视项目竣工结算。项目竣工结算不单是预算人员的工作，更是一项以预算人员為主，由工程、材料、财务人员共同配合的重要工作。
4 结束语
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，强化工程运作过程中的成本管理， 以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1]孙重.建筑企业经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2002年.
[2]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑,2005(01).
[3]盛晓敏.谈施工企业项目成本控制的措施[J].科技信息,2010(18).
[4]王艳玲.浅谈项目成本管理[J].时代金融,2011(21).
【关键词】建筑企业；项目；施工；成本管理
中图分类号：C29文献标识码： A
1 引言
近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
2 目前企业施工项目存在的问题
在工程项目的实施过程中存在的重要问题是成本管理责任没有明确，对于企业在施工过程中主要强调的是安全目标、质量目标以及安全责任、质量责任，却对成本管理、成本目标没有明确的责任规定。企业在施工中将成本管理的任务直接归于财务部门，在施工中如果技术人员采用了可行但是不经济的技术措施来保证工程质量势必会增大工程的成本。一旦调度人员没有合理安排生产就会造成材料倒运费的增加，如果生产工人不注意零碎材料的使用和管理就会造成浪费，必然会导致生产成本的增大。所以我们可以说成本管理的主要主体是施工组织和直接生产人员，而财务人员只是成本管理的组织人员，所以施工项目中的所有人员都负有成本管理的责任
在项目的实施中成计划以及成本控制均不到位。因为建筑企业长期受经济体制的影响，生产组织人员、技术人员、财务人员、预结算人员等都各自管理自己的职务，企业在完工后的市价损耗成本得不到真正的实现，但是工程项目却具有唯一性，所以企业以后在遇到类似项目也不能制定出切实可行的目标成本管理办法。所以企业在制定成本计划时只是简单的按照经验工程成本降低百分之几后的成本作为目标成本，却忽视了该工程当时所处的市场环境、现场施工条件以及质量工期等要求。企业在工程的成本控制方面只是简单的制定一些规章制度和一些没有实际作用的理论性规定。
3 加强施工项目成本管理的对策
3.1 项目成本的全方位控制
工程的进度、质量、安全的受控是项目成本管理控制的基础，也是防止甲方方进行反索赔的有效方式。成本控制的有效手段是定期进行有效的成本核算，就目前施工企业管理现状，成本核算的主要内容：分包费用核算、材料核算、其他用工、机械租赁费、管理费及其他内容核算。分包单位的费用控制主要是根据合同范围内的履约状况，根据进度结算及未完项的盘点，判断分包合同造价是否跟企业的成本指标偏离，重点梳理合同外的签证及价格。施工企业对业主方，特别是计人结算造价的甲供料领用要十分重视，不超领但也要领足，特别是涉及二次经营的量，要准确判断，领足甲供料，防止出现材料节余，甲方会连同施工费一同在项目最终结算中扣回而导致收益流失。材料管理在土建专业规模较大的项目中，两算对比工作是一项工作量较大的繁琐工作，需要项目部各系统有效协作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明确材料的节余由双方效益分享，以鼓励分包商主动控制材料，往往一个有经验的分包商往往都会从材料节余上争取效益。在项目其他成本费用控制中，人工费的控制是合理安排工期及人员进退场；机械台班费的控制，主要涉及进退场时间的合理安排，机械的租赁、购置或公司各项目间的调配的成本对比分析；管理费成本的控制，主要是管理人员的优化组合、精干高效，如提倡项目部内部兼职、区域管理、片区项目管理等等。
3.2 把握好物资采购环节
预测市场材料价格走向，把控好材料采购机会。在材料采购信息的掌握上，总公司、各分级公司、项目部甚至是分包商，都有必要采购渠道及相关信息共享。从采购方式上，不拘泥于由总公司集中采购、各级分公司集中采购、项目部自行采购或分包商自行采购，哪种方式更有利于降低材料成本就采取哪种方式。在保证质量的情况下，如果由项目部直接采购或由分包商直接采购可大幅降低材料成本，也可采取一定的奖励措施来鼓励。在工程建设中材料成本所占的比例是最大的，所以工程成本控制的关键是材料成本的控制。材料根本控制可以分为价格控制和数量控制。把好进货关，对那些需要量较大的材料要要采取招标的办法，通过比较的方式将价格降下来也可以采取直接从厂家进货的方式，这样就可以减少运输的中间环节，节约材料的差价。然后零星的材料实行代储代销式的管理并尽量利用供应商之间的竞争这一条件减少费用，做到用多少结算多少，减少库存积压带来的损失。在材料的数量上采用限额领用制，施工队伍领出使用完工后按一定的比例扣除损失归还给库房。
3.3项目管理中技术与经济相结合
主要是施工方案的技术性与经济性评审。施工方案的经济性评价工作，应该在项目投标开始就引起重视，因为方案不同，影响投标价的测算，也会对项目是否中标有重大影响。另外，项目一旦中标，除非是技术更为先进的方案，否则甲方一般不会同意更改技术标的方案。在项目履约中，重视前期的项目策划工作。如现场自搅混凝土是采取现场集中设立搅拌站，集中搅拌集中供应，还是由分包商自行搭设搅拌站自供混凝土，在项目策划时就要根据现场情况、建站费用及管理、两种方式的费用比较来确定。
3.4 建立全过程、全方位的风险管理机制
通常方式是施工企业会将承揽合同的涉及风险范围的条款写入分包合同条款中，与分包商风险共担，转嫁一定风险。所以主要风险控制需要施工企业各系统、项目部内部更深层次挖掘、重视风险因素，进行主动判断、主动控制，而不是被动纠偏。
3.5 加强合同管理
通过良好的履约，坚持不懈，用各种合法的方式方法，向甲方争取签证，获得成本补偿或二次经营效益，即重视项目竣工结算。项目竣工结算不单是预算人员的工作，更是一项以预算人员為主，由工程、材料、财务人员共同配合的重要工作。
4 结束语
实践证明，加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，强化工程运作过程中的成本管理， 以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
[1]孙重.建筑企业经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2002年.
[2]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑,2005(01).
[3]盛晓敏.谈施工企业项目成本控制的措施[J].科技信息,2010(18).
[4]王艳玲.浅谈项目成本管理[J].时代金融,2011(21).