对于大多数中国企业而言，需要改变的是以往那种靠规模取胜的竞争模式。经营的粗放化和同质化是中国零售企业的致命伤痛。
　　对于中国本土和外资零售企业来说，2004年12月11日是个刻骨铭心的日子。这一天，中国的零售业完全对外开放。从此，外资可以在中国独资开店，开店数量和开店区域都不再有限制。
　　
　　频繁的市场动作
　　
　　这个日子的象征意义大于实际意义，因为绝大多数外资零售企业已经在此之前通过合资的方式渗入了中国市场。对于他们而言，是否独资开店、对开店数量和区域的限制只是一个需要花时间等待便可解决的问题。因为资金实力雄厚的它们，只要政策允许，便可以通过并购的方式最便捷地获得店面资源。
　　2005年2月17日，原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华（Dubois）接任，在出任家乐福日本区总经理之前，杜博华曾是中国区商品部经理。家乐福还重新划分了中国大区，在原来7个区的基础上，设立东、南、西、北4个地区管理总部，并相应任命4名高级管理人员。
　　在家乐福中国区人事变动之后，沃尔玛传出了中国区总裁张嘉声闪电辞职的消息。与家乐福旨在加强中国的管理团队，继续强化在中国的扩张态势所不同的是，外界猜测张嘉声辞职是与沃尔玛在中国平庸的发展业绩有关。张嘉声计划在中国二级城市开店，但该计划进展缓慢，尤其是本土化工作迟迟未有建树。面对家乐福咄咄逼人的态势，沃尔玛显得有些力不从心。
　　相比之下，家乐福比沃尔玛在本土化方面更有灵活性。家乐福的大卖场远远要比沃尔玛的山姆会员店更受欢迎。2004年11月，沃尔玛全球总裁李斯阁造访中国，政府公关成了他的首要目的。沃尔玛发现，如果在此之前的近9年时间不要奉行那么谨慎的战略，它在中国零售市场的局面不会如此尴尬。
　　2005年3月17日，锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思向外界表示，麦德龙计划在未来3-5年内，在中国追加投资6亿欧元新开40家商场，几乎平均每年开10家商场。如果不出意外的话，北京的第一家麦德龙商场将在今年年底开业，深圳和广州的商场也将争取在今年下半年开业。麦德龙德国总部将对锦江麦德龙现购自运有限公司以现金方式增资1.5亿欧元，使其在合资所持股权将从60％扩大到75%。
　　在对待中国市场的态度上，美国的零售企业远远要比欧洲企业保守、谨慎得多。 全球最大的建材家居连锁企业、以血橙文化被世界所有的家居连锁企业效仿的美国公司家得宝，甚至在2004年年中才在上海建立中国区总部，宣布进入中国市场。在此之前，欧洲的百安居、欧倍德们早就在中国开始了圈地运动。
　　作为后来者，并购成为开拓市场最快捷的方式。2005年2月，家得宝以超过2亿美元的代价收购东方家园49％的股权，家得宝将向东方家园派驻主要管理人员，将其纳入家得宝全球采购体系。
　　全球最大的家电连锁企业、一直在美国本土发展的百思买终于将其目光转向了距离北美市场遥远的中国。此番在中国开店，它还有一个考虑：在熟悉中国市场之后，将中国变成它的全球采购中心。
　　大限放开后的这段时间，成了外资市场活动的多发时期。当然，本土的企业也并不甘示弱。它们也在寻找着做强做大的机会。2005年3月1日，大商股份公告称，大连市国资委与中国百联（香港）有限公司、上华投资控股公司在大连签署了合资合同，由三方共同出资16亿元人民币成立大连大商国际有限公司。在中国流通业占据龙头老大地位的上海百联集团以这样的方式入主了素有东北虎之称的大商集团。人们都期待着这样的巨无霸能够真正与外资相抗衡。
　　
　　本土企业的出路
　　
　　在大限开放的恐慌期，中国本土企业纷纷展开跑马圈地运动。作为生意人，他们更愿意抢占更多的店址资源，与其面临被挤垮的局面，不如以合适的价格出售给外资。
　　商业流通是一个与消费习惯和文化紧密相连的行业。如同家乐福、沃尔玛可以横扫世界零售市场，但是却不能笑傲日本市场一样。3月10日，家乐福法国总部宣布将在日本的8个大卖场出售给日本的本土企业，从此无奈地退出日本市场。沃尔玛虽然还在信誓旦旦地 宣称要加大对日本市场的投资，但是其本土化进程也不那么如意。
　　与大卖场相比，日本人更偏好便利店，低价格的产品并不能激起他们的购买欲望。所以靠低价战略在世界范围内所向披靡的家乐福、沃尔玛在日本显得无从盈利。而且，日本本土的零售企业非常发达，足以抵抗家乐福等外资的冲击。
　　中国本土企业面临的问题是，作为中国入世承诺中最早对外开放的行业，它几乎还没有成长壮大的机会就残忍面对着家乐福、沃尔玛的竞争，很多企业被扼杀在了摇篮里。中国的本土企业发现，只要市场定位准确，依然有自己的生存空间。
　　对于大多数中国企业而言，需要改变的是以往那种靠规模取胜的竞争模式。经营的粗放化和同质化是中国零售企业的致命伤痛。事实上，在简单的商品陈列背后，是一个极为复杂的零售运营管理系统。
　　根据国家统计局2003年的数据，外资零售企业总体营业额只占到国内全部零售企业销售总额的16.5%左右，门店数量只占到5%，营业面积只占到11%。2003年，家乐福的营业额只有百联的28%，家乐福的门店数量是百联集团中大卖场门店数量的47%。显然，本土零售企业已经形成了相对的规模优势，它们已经习惯于用营业额、门店数量和营业面积来简单评判经营的好坏。
　　过于重视开店速度而忽略了选址质量，而且本身选址能力不强，造成了很多不良的门点选址。同时自身的管理能力没有同步发展，内部的管理能力无法支撑庞大的连锁规模，也是中国本土企业难以承受的痛。
　　外资的涌入给了中国零售企业一个开眼看世界的机会，虽然这样的局面对他们而言有些残酷。浮于表面的学习、简单的模仿是没有作用的。最关键的，它们需要沉静下来，深入地理解研究外资企业的运营技术，用一种运营管理的思路去经营好每一个店面。