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【摘要】 執行力是企业把战略目标、规划转化成为效益、成果的关键,企业执行力不仅是战术层面上的问题,也是一个战略层面的问题。对影响执行力的因素进行分析,从利益、目标、激励与文化四方面入手,分析了执行力的原动力、牵引力、推动力及支撑力,据此提出了提高企业执行力的对策。
【关键词】 企业;执行力;提高
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业执行力不仅是一个战术层面上的问题,也是一个战略层面上的问题,它是一个系统工程,更是一门学问,它必须充分融入到一个公司的各个方面,渗透到它的战略、目标、文化等各个方面,用好的管理模式、管理制度,好的带头人,充分调动全体员工的积极性,管理执行力就一定会得到最大的发挥。
一、执行力的内涵
执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
二、影响执行力的原因分析
1.利益是执行的原动力。世间的人,尽管奋斗的目标不同,但都逃不脱名利二字,正如孟子所说“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,马克思主义也认为:“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关,利益是思想的基础,利益决定思想,利益推动生产和生活”,利益是人生存的基础,也是执行的原动力。我国新民主主义革命成功的关键因素——土地革命,也遵循了这一原则。当迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高,其自我实现的意识日趋成熟。员工关注的不仅仅是埋头苦“干”,更关注的是干的目的,利益所求是有所为的真正动力。
2.目标是执行的牵引力。企业目标与个人职业生涯规划目标高度结合,根据员工兴趣、爱好、特点的不同,结合组织的发展要求,为员工做好职业生涯规划。这就相当于在企业内部围绕企业目标替员工设计了一个不断前进的通道,不断牵引员工向着目标努力奋斗。目标对企业来说,必须是战略性的,是明确的、具体的、看得见、摸得着的,分解到员工就必须是战术性的,要采取“奔大目标,分小步走”的方法,把目标分解为一步一步的具体行动,达到知行合一的目的。如果对目标不理解,执行力就无从谈起。
3.激励是执行的推动力。激励能够充分发挥人的潜能,激励能够激发人的进取心和上进心。哈佛大学的威廉·詹姆期教授曾经发现,一般部门的员工仅需发挥20%～30%的能力,就足以保住饭碗,如果受到充分的激励,他的能力就能发挥出80%～90%,这其中50%～60%就是激励作用所致。激励相当于一种推力,能够推动执行,推动员工主动承担更大的责任,为了组织和个人的成长持续作出贡献。三国乱世中最后胜出的曹操集团,之所以能够胜出,和他高度执行的优秀团队是分不开的,之所以有如此优秀的团队,和曹操对杰出人才的奖励是分不开的,曹操能够针对不同的人、不同的情况给以不同的奖励,有功就奖、有过就罚、无功不奖、无罪不罚。对有功之臣大加封赏,对有才之士的高官厚禄的物质激励,以物质及权位满足对属下的有效激励。按照心理学的观点,领导人对部下的这一比拟,会使部下在潜意识中把自己认同于这位名人,从而模仿名人的风格。这种人物比拟式奖励对部下性格影响的内在性和持久性是其它手段所难及的。
4.文化是执行的支撑力。首先要有便于执行的制度,专家们曾对海尔等知名企业进行深入研究,发现用制度管人、按制度办事是所有成功企业共同的特点。用制度管人、按制度办事,相应的管理模式必须与相应的管理制度相配,如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度,没有把目常管理中的每个细节通过制度的方式落到实处,就会形成表面化的管理,从而降低执行力。其次标准化的制度要求在执行的过程中必须有经常性的信息反馈,以及时纠偏,避免南辕北辙现象的出现,确保执行到位。再次领导要以身做则,“上有所好,下必有甚焉”,要想提高员工的执行力,领导必须以身做则。最后朝令夕改要不得,现在在很多公司,老析的“思维”极其活跃,他们一天一个政策,一天一个创意,今天变革比料时髦,他们就抓公司的变革,明天目标管理比较时髦,他们就抓目标管理,往往一个政策才执行不到半年,员工就被要求执行下一个政策,这样的企业,只能使员工封锁所适从,执行力更是无从谈起。
三、提高企业执行力的对策
1.树立正确的利益观念。利益取向往往能决定一个人的行动方向,同样利益取向也会决定一个企业的发展与否。对企业而言,薪资是成本,利润是维系企业生存所必需的;对员工而言,薪资是收入,是个人或全家生计的来源,利润是别人的收入。员工个体利益与企业整体利益不尽同质,企业如何在成本与利润间找到一个平衡点,既能够完成企业生存发展的使命,同时能够满足员工的生存发展的需求,以利益为导向激发员工自律意识,是执行最基本的方面。
2.规划长远的企业及个人目标。1954年,管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。德鲁克认为,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同,他们必须为着一个共同的目标奋斗。他们的努力必须全部指向同一方向,他们的贡献都必须融为一体,从而产生一种整体的业绩---没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动。马期洛的需求理论告诉我们,人在满足基本需要后,会有较高层次的需要,自我实现不断享受高峰体验,则是最佳境界。人是由精神领着走的,管理者就要在设定企业长远目标的同时,为员工建立一个长远规划,并把员工的个人行为引导到组织期望的行为上来,使个人目标的实现离不开企业目标,把员工完成个人目标的意愿与企业目标的实现紧紧结合起来,员工为自己的目标奋斗的同时,也为创业创造了价值。
3.建立良好的激励约束机制。激励约束机制是对员工行为对与错判定,它能够使员工明白,哪些是应该做到的,而且是必须要做到的,因为做到后自己会获得较高的报酬、会得到晋升等,进而获得成就感和满足感;哪些是不能做的,而且是绝对不能做的,是雷区就不要踩,是热炉就不要碰,否则就会被灼伤,会受到惩罚。良好的激励机制能推动员工向着即定目标不懈努力,提高执行力。良好的激励能树立企业的典型与模范,树立企业的标杆人员,起到良好的示范带动作用。规范的约束机制能及时纠偏,避免企业发展过程中内耗影响执行的现象出现。
4.构筑和谐的企业文化。企业整体是由所有个体员工共同组成,如何形成最强的执行力,必须构筑和谐的企业文化,把员工紧紧团结在企业周围,形成企业的凝聚力及向心力。企业文化作为执行的支撑,要做到目标明确、制度规范、流程简单、时间约束、奖惩及时,并将强制性的制度、流程、时间管理等升华到文化层面,使员工普遍认知、认可、接受以达到自动自发按照制度、流程要求规范其行为,完成他律到自律的转化,提高个体执行力。用企业文化把员工的工作精神发动起来、努力方向统一起来,达到一加一大于二的综合效果;用企业文化规范、引导员工行为,培养员工感恩、自信、长远、付出的理念;用企业文化影响员工间、部门间的关系,减少内耗与偏差,提升部门执行力,系统执行力,进而提高企业综合执行力。
作为一个企业,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。执行力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人力、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力,首先要从管理上得以体现,用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围,最后使整个企业和人员都具备这种能力。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社,2009
[2]时晓艳.管人的细节[M].群言出版社,2004
[3]石青青.企业人力资源管理中的激励问题研究[J].中国建设教育.2008(5)
【关键词】 企业;执行力;提高
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业执行力不仅是一个战术层面上的问题,也是一个战略层面上的问题,它是一个系统工程,更是一门学问,它必须充分融入到一个公司的各个方面,渗透到它的战略、目标、文化等各个方面,用好的管理模式、管理制度,好的带头人,充分调动全体员工的积极性,管理执行力就一定会得到最大的发挥。
一、执行力的内涵
执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力:对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
二、影响执行力的原因分析
1.利益是执行的原动力。世间的人,尽管奋斗的目标不同,但都逃不脱名利二字,正如孟子所说“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,马克思主义也认为:“人们奋斗所争取的一切,都同他们的利益有关,利益是思想的基础,利益决定思想,利益推动生产和生活”,利益是人生存的基础,也是执行的原动力。我国新民主主义革命成功的关键因素——土地革命,也遵循了这一原则。当迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高,其自我实现的意识日趋成熟。员工关注的不仅仅是埋头苦“干”,更关注的是干的目的,利益所求是有所为的真正动力。
2.目标是执行的牵引力。企业目标与个人职业生涯规划目标高度结合,根据员工兴趣、爱好、特点的不同,结合组织的发展要求,为员工做好职业生涯规划。这就相当于在企业内部围绕企业目标替员工设计了一个不断前进的通道,不断牵引员工向着目标努力奋斗。目标对企业来说,必须是战略性的,是明确的、具体的、看得见、摸得着的,分解到员工就必须是战术性的,要采取“奔大目标,分小步走”的方法,把目标分解为一步一步的具体行动,达到知行合一的目的。如果对目标不理解,执行力就无从谈起。
3.激励是执行的推动力。激励能够充分发挥人的潜能,激励能够激发人的进取心和上进心。哈佛大学的威廉·詹姆期教授曾经发现,一般部门的员工仅需发挥20%～30%的能力,就足以保住饭碗,如果受到充分的激励,他的能力就能发挥出80%～90%,这其中50%～60%就是激励作用所致。激励相当于一种推力,能够推动执行,推动员工主动承担更大的责任,为了组织和个人的成长持续作出贡献。三国乱世中最后胜出的曹操集团,之所以能够胜出,和他高度执行的优秀团队是分不开的,之所以有如此优秀的团队,和曹操对杰出人才的奖励是分不开的,曹操能够针对不同的人、不同的情况给以不同的奖励,有功就奖、有过就罚、无功不奖、无罪不罚。对有功之臣大加封赏,对有才之士的高官厚禄的物质激励,以物质及权位满足对属下的有效激励。按照心理学的观点,领导人对部下的这一比拟,会使部下在潜意识中把自己认同于这位名人,从而模仿名人的风格。这种人物比拟式奖励对部下性格影响的内在性和持久性是其它手段所难及的。
4.文化是执行的支撑力。首先要有便于执行的制度,专家们曾对海尔等知名企业进行深入研究,发现用制度管人、按制度办事是所有成功企业共同的特点。用制度管人、按制度办事,相应的管理模式必须与相应的管理制度相配,如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度,没有把目常管理中的每个细节通过制度的方式落到实处,就会形成表面化的管理,从而降低执行力。其次标准化的制度要求在执行的过程中必须有经常性的信息反馈,以及时纠偏,避免南辕北辙现象的出现,确保执行到位。再次领导要以身做则,“上有所好,下必有甚焉”,要想提高员工的执行力,领导必须以身做则。最后朝令夕改要不得,现在在很多公司,老析的“思维”极其活跃,他们一天一个政策,一天一个创意,今天变革比料时髦,他们就抓公司的变革,明天目标管理比较时髦,他们就抓目标管理,往往一个政策才执行不到半年,员工就被要求执行下一个政策,这样的企业,只能使员工封锁所适从,执行力更是无从谈起。
三、提高企业执行力的对策
1.树立正确的利益观念。利益取向往往能决定一个人的行动方向,同样利益取向也会决定一个企业的发展与否。对企业而言,薪资是成本,利润是维系企业生存所必需的;对员工而言,薪资是收入,是个人或全家生计的来源,利润是别人的收入。员工个体利益与企业整体利益不尽同质,企业如何在成本与利润间找到一个平衡点,既能够完成企业生存发展的使命,同时能够满足员工的生存发展的需求,以利益为导向激发员工自律意识,是执行最基本的方面。
2.规划长远的企业及个人目标。1954年,管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。德鲁克认为,任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献虽然各不相同,他们必须为着一个共同的目标奋斗。他们的努力必须全部指向同一方向,他们的贡献都必须融为一体,从而产生一种整体的业绩---没有隔阂,没有冲突,没有不必要的重复劳动。马期洛的需求理论告诉我们,人在满足基本需要后,会有较高层次的需要,自我实现不断享受高峰体验,则是最佳境界。人是由精神领着走的,管理者就要在设定企业长远目标的同时,为员工建立一个长远规划,并把员工的个人行为引导到组织期望的行为上来,使个人目标的实现离不开企业目标,把员工完成个人目标的意愿与企业目标的实现紧紧结合起来,员工为自己的目标奋斗的同时,也为创业创造了价值。
3.建立良好的激励约束机制。激励约束机制是对员工行为对与错判定,它能够使员工明白,哪些是应该做到的,而且是必须要做到的,因为做到后自己会获得较高的报酬、会得到晋升等,进而获得成就感和满足感;哪些是不能做的,而且是绝对不能做的,是雷区就不要踩,是热炉就不要碰,否则就会被灼伤,会受到惩罚。良好的激励机制能推动员工向着即定目标不懈努力,提高执行力。良好的激励能树立企业的典型与模范,树立企业的标杆人员,起到良好的示范带动作用。规范的约束机制能及时纠偏,避免企业发展过程中内耗影响执行的现象出现。
4.构筑和谐的企业文化。企业整体是由所有个体员工共同组成,如何形成最强的执行力,必须构筑和谐的企业文化,把员工紧紧团结在企业周围,形成企业的凝聚力及向心力。企业文化作为执行的支撑,要做到目标明确、制度规范、流程简单、时间约束、奖惩及时,并将强制性的制度、流程、时间管理等升华到文化层面,使员工普遍认知、认可、接受以达到自动自发按照制度、流程要求规范其行为,完成他律到自律的转化,提高个体执行力。用企业文化把员工的工作精神发动起来、努力方向统一起来,达到一加一大于二的综合效果;用企业文化规范、引导员工行为,培养员工感恩、自信、长远、付出的理念;用企业文化影响员工间、部门间的关系,减少内耗与偏差,提升部门执行力,系统执行力,进而提高企业综合执行力。
作为一个企业,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。执行力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人力、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力,首先要从管理上得以体现,用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围,最后使整个企业和人员都具备这种能力。
参考文献
[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社,2009
[2]时晓艳.管人的细节[M].群言出版社,2004
[3]石青青.企业人力资源管理中的激励问题研究[J].中国建设教育.2008(5)