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摘 要：当前高职院校治理结构的改革已向纵深发展和推进，形成了党委政治领导、理（董）事会民主决策、校长行政负责、教授治理学术的治理模式和决策——执行——监督——三位一体的运行机制。在具体改革中，设立理（董）事会，完善校级决策结构；组建教师发展，质量管理和校企合作等三中心机构；突现三个转变，扩大系部这一最基层组织办学自主权等。
关键词：高职院校；治理机构；治理模式；运行机制
当前高职院校治理结构改革在横面维度上以取得政治、行政、学术和民主四种权力关系的平衡与重新构建；在纵面维度上合理划分校、系两级责、权、利，降低管理重心；在外部治理维度上，要妥善处理好学校与行业、企业的等社会机构关系，形成开放结构，改变学校治理中的行业处于失位、企业处于不到位状态[1]，形成政、行、企、社、校共建运行模式和合作共赢机制。
一、设立理（董）事会，完善高职院校决策结构
高职院校在坚持党委领导下校长负责制的同时，组建理（董）事会，形成多方参与、共同建设，更加开放的决策机构，完善利益相关者参与决策和监督高职院校发展机制。教育部等六部委进一步规定，理（董）事会的人员组成中，一半以上成员要来自于行业、企业和社区。理（董）事会的职能可分三步走策略，最初可作为学校决策的咨询，如学校发展规划，重要政策的制定，重大改革项目等咨询和论验。第二步在理（董）事会运作稳定后，逐步增加决策功能特别是办学定位，评估验审乃至人事任命等方面建议和决策，在条件成熟情况下，将理（董）事会作为领导和决策机构。这种政、行、企、社、校合一体制优势是强调办学自主权，与市场联系密切，决策科学民主，有利于扩大办学路子和大量吸纳办学经费，有效避免办学风险，彰显行业、企业在职业教育中话语权，充分利用市场机制，整合各方面资源，实现优势互补，信息共享，资源配置优化，理（董）事会的设置和决策机制的建立对构建现代高职院校的治理结构至关重要[2]。
二、新设三中心，完善高职院校职能结构
高职院校职能机构由繁多部门到职能处室精减，等级科层制到扁平式协调专项机构的出现，由封闭式、垂直型管理机构到开放式、横向型治理结构转变，如近几年以教师发展为宗旨的教师发展中心，以提升人才培养质量为目的质量管理中心，以校企深度融合的校企合作中心等三中心的构建。
（一）教师发展中心：将教务、科研、人事等部门管理教师职能整合起来，搭建教师多方位、多层次的发展平台，以师资队伍建设为引领，以教师专业发展培养为核心，引导每位教师做好职业生涯规划，促进教师的学历水平，教学能力，科研能力，实践能力和转岗适应能力的提升。打造师德高尚、业务精良、结构合理、充分活力的高素质专业化的教师队伍，按照教学新秀、教学骨干和教学名师等教师生长发展规律建立各个时期纵面发展平台，同时通过专业和学术团队等项目化建设横向拓展平台和机制，使高职教师向着专业化、制度化、规范化方向发展③。
（二）质量管理中心：将督导、教务、学生等部门相关职能整合成质量管理中心。其职责从影响质量的条件因素（人财物等办学资源）、过程性到结果性的全面质量管理，以专业人才培养方案制订为起点，以教学过程监控为重点，以毕业生跟踪反馈为终点的质量监控与保障体系，发挥教学监控中的预警、纠偏、预测、引导、激励等作用，根据质量标准进行多元的质量评价，特别是第三方评价制度试行和推广，使得行业就业率、企业满意率、社会吸引力、家庭认可率有了比较客观、可信的保障。
（三）校企合作中心：校企合作办学模式正式成为高职院校改革发展的战略引擎，也是创新办学体制、机制的必由之路。将科研、教务、学生等部门涉及与行业、企业等社会合作的事务进行组合成校企合作的专门机构，其功能是建立校企合作规划、合作治理、合作培养机制，利用好双方优势，资源共享，互利互惠，形成校企人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型合作办学体系。探索引校进厂、引厂进校、前店后校等一体化合作模式，建立招工即招生、入厂即入校，校企双师联合培养为主要内容，企业新型学徒制度，实现职工得技能、学生得就业、企业得人才、学校得发展的局面，合作才有活力，服务才有价值，多赢才是最佳结果。
三、突现三个转变，完善高职院校二级治理结构：
（一）由教学组织向办学实体转变：系部作为内部治理的重要基石，是各种决策、行政命令的执行者，也是面向市场和社会办学的直接组织者，管理职能涉及到教学、学生、人事、财务等方方面面。办学资源配置主体由学校向系部转化，使办学资源配置从计划性转变为市场需求性，拉近办学资源与教学科研第一线距离，充分调动系部对教学资源合理配置和充分利用。这样使系部具备了办学各种要素条件，由单一的教学组织向办学实体转变，这就要求其强化过程管理，充分发挥其主观能动性，不断增强自主适应能力和自我寻求发展动力。
（二）由责权利不对称向三者对应转变：系部作为办学实体，在管理上具有职能多样性、事务的具体性、处理的及时性等特点。高职院校最初管理下移是將职责、事权下移，财权、人权仍集中在校级状态。这种系部在承担事权的同时没有得到应有的人财物的支撑，不利于系部的办学自主权和多样性，办学活力不足，办学特色难以形成，目前的改革重点是按照合理分权，充分授权和责权利对应原则，实行纵向权力结构调整，将责、权、利和相应资源下放到系部，形成扁平化治理结构，下移了管理重心，系部成为享有充分自主权的责任主体，激发其工作积极性，提升整体实力。
（三）由重行政权力向学术权力转变：探索建立学术权力和行政权力相互独立又协调配合的机制，尝试建立学术权力为主导的管理模式，所谓学术权力就是学者共同体征的展现，着力构建新型学者学术权力共同体模式⑥，在治理结构中处于主体性位置，也是办学的核心，行政权力在治理结构中起着服务教学和学术发展的保障性位置。
设立有企业专家参加的系部教授委员会，作为本部门改革与发展重大问题及学术、教学、职称评审事务的咨询、审议与决策机构，形成完整系统的专家治理体系，这种以协商民主为基础的教授委员会集体决策制度，强化专家权力和权威，在基层实现真实构建共同体的现实模式。实现系部决策的专业化和民主化。
参考文献：
[1] 何万一.高职院校内部治理结构改革的路径分析[J].职教论坛.2013（13）：36.
[2] 宋一闻等.构建与现代职教体系相适应的职业院校治理体系[J].中小企业管理与科技.2014（9）：311.
[3] 金雁、步雅芸.抓关键环节建设高职院校教师发展中心[J].中国高等教育.2014（20）：44.
[4] 王作兴.完善高职院校内部治理结构的现实选择[J].江苏高教.2014（4）：134.
关键词：高职院校；治理机构；治理模式；运行机制
当前高职院校治理结构改革在横面维度上以取得政治、行政、学术和民主四种权力关系的平衡与重新构建；在纵面维度上合理划分校、系两级责、权、利，降低管理重心；在外部治理维度上，要妥善处理好学校与行业、企业的等社会机构关系，形成开放结构，改变学校治理中的行业处于失位、企业处于不到位状态[1]，形成政、行、企、社、校共建运行模式和合作共赢机制。
一、设立理（董）事会，完善高职院校决策结构
高职院校在坚持党委领导下校长负责制的同时，组建理（董）事会，形成多方参与、共同建设，更加开放的决策机构，完善利益相关者参与决策和监督高职院校发展机制。教育部等六部委进一步规定，理（董）事会的人员组成中，一半以上成员要来自于行业、企业和社区。理（董）事会的职能可分三步走策略，最初可作为学校决策的咨询，如学校发展规划，重要政策的制定，重大改革项目等咨询和论验。第二步在理（董）事会运作稳定后，逐步增加决策功能特别是办学定位，评估验审乃至人事任命等方面建议和决策，在条件成熟情况下，将理（董）事会作为领导和决策机构。这种政、行、企、社、校合一体制优势是强调办学自主权，与市场联系密切，决策科学民主，有利于扩大办学路子和大量吸纳办学经费，有效避免办学风险，彰显行业、企业在职业教育中话语权，充分利用市场机制，整合各方面资源，实现优势互补，信息共享，资源配置优化，理（董）事会的设置和决策机制的建立对构建现代高职院校的治理结构至关重要[2]。
二、新设三中心，完善高职院校职能结构
高职院校职能机构由繁多部门到职能处室精减，等级科层制到扁平式协调专项机构的出现，由封闭式、垂直型管理机构到开放式、横向型治理结构转变，如近几年以教师发展为宗旨的教师发展中心，以提升人才培养质量为目的质量管理中心，以校企深度融合的校企合作中心等三中心的构建。
（一）教师发展中心：将教务、科研、人事等部门管理教师职能整合起来，搭建教师多方位、多层次的发展平台，以师资队伍建设为引领，以教师专业发展培养为核心，引导每位教师做好职业生涯规划，促进教师的学历水平，教学能力，科研能力，实践能力和转岗适应能力的提升。打造师德高尚、业务精良、结构合理、充分活力的高素质专业化的教师队伍，按照教学新秀、教学骨干和教学名师等教师生长发展规律建立各个时期纵面发展平台，同时通过专业和学术团队等项目化建设横向拓展平台和机制，使高职教师向着专业化、制度化、规范化方向发展③。
（二）质量管理中心：将督导、教务、学生等部门相关职能整合成质量管理中心。其职责从影响质量的条件因素（人财物等办学资源）、过程性到结果性的全面质量管理，以专业人才培养方案制订为起点，以教学过程监控为重点，以毕业生跟踪反馈为终点的质量监控与保障体系，发挥教学监控中的预警、纠偏、预测、引导、激励等作用，根据质量标准进行多元的质量评价，特别是第三方评价制度试行和推广，使得行业就业率、企业满意率、社会吸引力、家庭认可率有了比较客观、可信的保障。
（三）校企合作中心：校企合作办学模式正式成为高职院校改革发展的战略引擎，也是创新办学体制、机制的必由之路。将科研、教务、学生等部门涉及与行业、企业等社会合作的事务进行组合成校企合作的专门机构，其功能是建立校企合作规划、合作治理、合作培养机制，利用好双方优势，资源共享，互利互惠，形成校企人才共育、过程共管、成果共享、责任共担的紧密型合作办学体系。探索引校进厂、引厂进校、前店后校等一体化合作模式，建立招工即招生、入厂即入校，校企双师联合培养为主要内容，企业新型学徒制度，实现职工得技能、学生得就业、企业得人才、学校得发展的局面，合作才有活力，服务才有价值，多赢才是最佳结果。
三、突现三个转变，完善高职院校二级治理结构：
（一）由教学组织向办学实体转变：系部作为内部治理的重要基石，是各种决策、行政命令的执行者，也是面向市场和社会办学的直接组织者，管理职能涉及到教学、学生、人事、财务等方方面面。办学资源配置主体由学校向系部转化，使办学资源配置从计划性转变为市场需求性，拉近办学资源与教学科研第一线距离，充分调动系部对教学资源合理配置和充分利用。这样使系部具备了办学各种要素条件，由单一的教学组织向办学实体转变，这就要求其强化过程管理，充分发挥其主观能动性，不断增强自主适应能力和自我寻求发展动力。
（二）由责权利不对称向三者对应转变：系部作为办学实体，在管理上具有职能多样性、事务的具体性、处理的及时性等特点。高职院校最初管理下移是將职责、事权下移，财权、人权仍集中在校级状态。这种系部在承担事权的同时没有得到应有的人财物的支撑，不利于系部的办学自主权和多样性，办学活力不足，办学特色难以形成，目前的改革重点是按照合理分权，充分授权和责权利对应原则，实行纵向权力结构调整，将责、权、利和相应资源下放到系部，形成扁平化治理结构，下移了管理重心，系部成为享有充分自主权的责任主体，激发其工作积极性，提升整体实力。
（三）由重行政权力向学术权力转变：探索建立学术权力和行政权力相互独立又协调配合的机制，尝试建立学术权力为主导的管理模式，所谓学术权力就是学者共同体征的展现，着力构建新型学者学术权力共同体模式⑥，在治理结构中处于主体性位置，也是办学的核心，行政权力在治理结构中起着服务教学和学术发展的保障性位置。
设立有企业专家参加的系部教授委员会，作为本部门改革与发展重大问题及学术、教学、职称评审事务的咨询、审议与决策机构，形成完整系统的专家治理体系，这种以协商民主为基础的教授委员会集体决策制度，强化专家权力和权威，在基层实现真实构建共同体的现实模式。实现系部决策的专业化和民主化。
参考文献：
[1] 何万一.高职院校内部治理结构改革的路径分析[J].职教论坛.2013（13）：36.
[2] 宋一闻等.构建与现代职教体系相适应的职业院校治理体系[J].中小企业管理与科技.2014（9）：311.
[3] 金雁、步雅芸.抓关键环节建设高职院校教师发展中心[J].中国高等教育.2014（20）：44.
[4] 王作兴.完善高职院校内部治理结构的现实选择[J].江苏高教.2014（4）：134.