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“实施ERP,贵在坚持!”第一拖拉机股份有限公司第三装配厂(以下简称一拖三装)副厂长王建萍如是说。她主持参与了一拖三装先后三次实施ERP的全过程。
经历过三上ERP的过程,王建萍最大的感触是,实施ERP的主要阻碍不是技术,而是管理,是执行。改变人们的工作习惯很难,但更难的是转变观念、消除管理的盲区。
坐落于河南洛阳的一拖三装,是国有企业一拖集团的下属分厂,主要生产东方红大功率系列轮式拖拉机。当记者走进一拖三装宽阔厂区的时候,被眼前的场景深深地震撼了——一排排大红色的拖拉机整齐地成方阵排列着,给人一种振奋向上的感觉。
从大门口往里走十多分钟,进入一拖三装的办公楼,记者不禁感到一拖三装的确是一家典型而传统的国有企业——四层高的老式办公楼,统一身着蓝色工作服的工人和领导在其间来回穿梭忙碌着。就是这样的一个国企,在过去的十年间,已经三次上马ERP,充满艰辛,但却始终信念坚定地要向生产管理精细化转型。
三上ERP
在三层的副厂长办公室,王建萍向记者介绍起一拖三装三上ERP的由来。王建萍说:“随着市场经济的不断发展,我们生产的产品种类不断增加,批量不断减少,用户的个性化需求特征也日益突出。但同时,由于受物料供应、生产能力、人力配备、技术水平等内外资源的影响,我们制定生产计划的难度越来越大。自身的管理现状和经营发展需求都提醒我们必须要用更先进的技术手段去实现精细化的生产管理模式。”
其实,从1998年起,一拖三装就开始琢磨着上ERP的事情了。王建萍介绍说,他们的初衷其实就是想解决财务人员繁重的手工签账的问题。
2002年,跟随当时上ERP的大潮,一拖集团与一家小型软件公司合作,进行了生产管理系统的开发,但上线应用失败了。因为那时候企业的软、硬件都达不到ERP系统的要求,企业员工对ERP系统也缺乏认识和了解,更重要的是,那时候的ERP产品基本上是西化的,根本不适应当时国企的现状。
2004～2006年,一拖集团又引进了BAAN的ERP系统,在集团内部几个分厂实施,其中包括一拖三装。经过一年多的努力,这项工作虽然取得了一定的实施效果,但也没达到预期目标。毕业于电气自动化专业,负责一拖三装信息化建设的系统管理员于璞向记者谈了这次实施失败的主要原因。于璞介绍说,当时存在多个供应商供应同一个采购零件的现象,而且供应商的比例需要经常调整,但BAAN系统要求供应商只能有一家,而且对其供货比例和周期也有严格要求。另外,由于BAAN系统是由集团层面来实施,导致物料编码特别繁琐,造成规类和修改数据效率低,很容易出现差错,导致BOM的稳定性差。而财务在签账时,BAAN系统不能同时显示采购价和计划价,给财务人员工作造成很大的不便。
当一拖三装与用友公司进行ERP项目洽谈时,一拖三装首先就把BAAN系统存在的问题拿出来咨询用友。经过双方多次沟通和反复论证,并在实际操作检验达到预期效果后,2007年1月,一拖三装开始与用友合作,逐步推行ERP-U8系统。系统于2007年6月开始正常运行,2008年10月,合作双方进行了项目验收。
但这次上马ERP对一拖三装来说,也并不一帆风顺,尤其是在仓库的管理上。
库存与BOM都不准
在实施ERP系统之前,一拖三装的仓库管理不是很规范,人员素质达不到ERP系统的要求,手工记账、传统老化的管理也不利于ERP系统管理效率的充分发挥,更重要的是现有的管理制度和方法无法获得真实、有效、及时的库存数据,使得ERP项目实施举步维艰。
在系统实施之前,一拖三装的仓库管理员只做物料入库,物料出库由系统管理员代做,每月按“当月成品入库数”乘以“BOM定额”汇总后,再导入系统生成出库单。物料配送制也是有名无实,车间现场物料堆积现象严重。仓库出库单只每月底办理一张,根据材料定额算出,不可能提供即时库存数据;而手工账只能每月底核对一次,导致库存数据的即时准确率低得可怜,只有10%。
管理陈旧滞后的同时,市场的发展却是日新月异。
由于市场和用户需求日益多样化,一拖三装生产的变形产品多达2000余种,正常生产需要零部件高达6000多种。如何通过ERP系统把2000余种变形产品、6000多种零部件进行规范管理,对刚刚起步向精细化管理转型的一拖三装来说是一个很大的挑战。
再加上保管录入失误、设计缺陷、工艺执行不利等原因的影响,BOM的准确率很低, MRP运算失去了实际意义,这些都不利于零部件的及时、准确采购和供应。ERP系统本身具有完整的计划体系,涵盖了企业生产经营活动的各个方面,但如何保障物料的及时和准确供应,确保生产按照市场需求准确进行,是摆在一拖三装领导和系统实施顾问面前最主要的问题。
甩手工账 理顺流程
如何解决?
当然,首先要做的就是改善仓储管理。用友ERP咨询实施总部高级实施顾问蒙春华是在项目实施最困难的时候加入进来的,他和一拖三装的领导充分商讨后决定,在仓库实行账物分开的管理办法,建立出入库日报制度,每日一次由仓库保管员将本人所负责物料的发出物料数量填入《出库日报表》,并将数据录入系统。为提高数据录入的工作效率,王建萍决定挑选两名熟悉电脑的员工专门负责系统数据录入,便于系统数据的查询。
为建立完善ERP系统数据库,确保数据的准确性和有效性,一拖三装专门成立了以ERP系统主管部门牵头的物料编码工作小组,对企业库存的原材料、在制品、成品、备件等物料进行编码,并将编码数据输入ERP系统建立ERP系统基础数据库,再根据原材料代码数据,将生产工艺中原材料的精确消耗指标输入数据库,编制机型配置数据。综合产品编码、机型配置、原材料消耗指标等各项数据,他们初步建立了一拖三装ERP系统数据库,为物料的入库、出库提供数据支撑。
为了解决系统上线应用中的问题,一拖三装的领导和实施顾问一起,进行了全面的策划和论证,组织展开了多次专项培训,并让仓库保管员使用过渡账,采取了一些ERP衔接措施。在ERP系统实施初期,所有的数据信息均采用电子账与手工账并存的方式进行,一方面是为了检验ERP系统数据库的正确性,另一方面是为了进一步完善一拖三装ERP系统数据库。手工账与电子账的相互验证,进一步补充和完善了一拖三装的ERP系统数据库,为脱离手工账提供了保障,并保证了仓库物资账、卡、物的相符,为一拖三装的成本结算提供了便利。
通过一段时间的系统测试与磨合,各系统具体操作人员对ERP系统有了比较深入的了解,并逐步适应了ERP系统这种全新的管理方法。一拖三装结合ERP系统实施情况,进一步完善了ERP工作流程(如上图所示)。
为了保障生产精细化管理生产模式顺利进行,一拖三装在内部进一步细化ERP系统管理制度,明确了相关部门的工作职责,完善了ERP系统工作流程,并确保各项管理制度、工作职责及流程得到有效执行,使ERP系统逐步走上了正轨。
8倍、 3天与95%
如今,回忆其当时项目实施的过程,王建萍很有感触。在她看来,企业管理不能光靠觉悟,一定要采取措施、手段才能解决经营问题。只有从细处着手,一步一步坚持,才能逐步地解决问题,取得阶段性胜利,日益提升企业的管理水平。
通过ERP系统的实施,一拖三装的管理水平得到了很大的提高,取得了明显的效果。系统实施之后,一拖三装的库存准确率达到90%以上,与原来相比,提升了8倍。而且,系统还可以随时提供准确的各种库存数据,有效地调整了库存结构,降低了库存资金的占用,提高了流动资金的周转效率。
除了实现合理、有效的库存管控之外,一拖三装通过实施ERP系统还实现了以市场需求为导向的生产计划模式,使得企业生产更加贴近市场。实施ERP系统以前,一拖三装的生产计划只能做到两周一滚动,应对市场的反應能力特别低,当产品生产出来后,市场需求可能已经发生了变化,市场需求与企业生产的衔接性不强,而且一旦生产计划发生更改,往往会造成生产所需物料不能及时供货,而不需要的物料则积压浪费,不利于生产的顺利进行。而在实施ERP系统以后,一拖三装实行了3天滚动计划,极大地提高了企业应对市场的快速反应能力,有效地实现了企业生产与市场需求的无缝对接,同时也有效地解决了生产车间、仓库及物资采购部门之间的协作问题。这使得在企业销售额不断增长的情况下,库存资金占用反而下降,而销售订单交付率也提高了10%。
通过实施ERP系统,一拖三装还极大地提高了成本核算分析的效率。在实施ERP系统以前需要好几天的成本核算工作,现在只需要几个小时,而且成本核算的准确性也得到了提高。利用ERP系统的台套定额成本分析程序,可以迅速进行定额成本分析,为售前分析、成本控制提供了强大的工具;材料成本归集和分配的周期也由以前的3天以上缩短为半天,技术文件(材料定额)的准确率平均能达到95%。
经历过三上ERP的过程,王建萍最大的感触是,实施ERP的主要阻碍不是技术,而是管理,是执行。改变人们的工作习惯很难,但更难的是转变观念、消除管理的盲区。
坐落于河南洛阳的一拖三装,是国有企业一拖集团的下属分厂,主要生产东方红大功率系列轮式拖拉机。当记者走进一拖三装宽阔厂区的时候,被眼前的场景深深地震撼了——一排排大红色的拖拉机整齐地成方阵排列着,给人一种振奋向上的感觉。
从大门口往里走十多分钟,进入一拖三装的办公楼,记者不禁感到一拖三装的确是一家典型而传统的国有企业——四层高的老式办公楼,统一身着蓝色工作服的工人和领导在其间来回穿梭忙碌着。就是这样的一个国企,在过去的十年间,已经三次上马ERP,充满艰辛,但却始终信念坚定地要向生产管理精细化转型。
三上ERP
在三层的副厂长办公室,王建萍向记者介绍起一拖三装三上ERP的由来。王建萍说:“随着市场经济的不断发展,我们生产的产品种类不断增加,批量不断减少,用户的个性化需求特征也日益突出。但同时,由于受物料供应、生产能力、人力配备、技术水平等内外资源的影响,我们制定生产计划的难度越来越大。自身的管理现状和经营发展需求都提醒我们必须要用更先进的技术手段去实现精细化的生产管理模式。”
其实,从1998年起,一拖三装就开始琢磨着上ERP的事情了。王建萍介绍说,他们的初衷其实就是想解决财务人员繁重的手工签账的问题。
2002年,跟随当时上ERP的大潮,一拖集团与一家小型软件公司合作,进行了生产管理系统的开发,但上线应用失败了。因为那时候企业的软、硬件都达不到ERP系统的要求,企业员工对ERP系统也缺乏认识和了解,更重要的是,那时候的ERP产品基本上是西化的,根本不适应当时国企的现状。
2004～2006年,一拖集团又引进了BAAN的ERP系统,在集团内部几个分厂实施,其中包括一拖三装。经过一年多的努力,这项工作虽然取得了一定的实施效果,但也没达到预期目标。毕业于电气自动化专业,负责一拖三装信息化建设的系统管理员于璞向记者谈了这次实施失败的主要原因。于璞介绍说,当时存在多个供应商供应同一个采购零件的现象,而且供应商的比例需要经常调整,但BAAN系统要求供应商只能有一家,而且对其供货比例和周期也有严格要求。另外,由于BAAN系统是由集团层面来实施,导致物料编码特别繁琐,造成规类和修改数据效率低,很容易出现差错,导致BOM的稳定性差。而财务在签账时,BAAN系统不能同时显示采购价和计划价,给财务人员工作造成很大的不便。
当一拖三装与用友公司进行ERP项目洽谈时,一拖三装首先就把BAAN系统存在的问题拿出来咨询用友。经过双方多次沟通和反复论证,并在实际操作检验达到预期效果后,2007年1月,一拖三装开始与用友合作,逐步推行ERP-U8系统。系统于2007年6月开始正常运行,2008年10月,合作双方进行了项目验收。
但这次上马ERP对一拖三装来说,也并不一帆风顺,尤其是在仓库的管理上。
库存与BOM都不准
在实施ERP系统之前,一拖三装的仓库管理不是很规范,人员素质达不到ERP系统的要求,手工记账、传统老化的管理也不利于ERP系统管理效率的充分发挥,更重要的是现有的管理制度和方法无法获得真实、有效、及时的库存数据,使得ERP项目实施举步维艰。
在系统实施之前,一拖三装的仓库管理员只做物料入库,物料出库由系统管理员代做,每月按“当月成品入库数”乘以“BOM定额”汇总后,再导入系统生成出库单。物料配送制也是有名无实,车间现场物料堆积现象严重。仓库出库单只每月底办理一张,根据材料定额算出,不可能提供即时库存数据;而手工账只能每月底核对一次,导致库存数据的即时准确率低得可怜,只有10%。
管理陈旧滞后的同时,市场的发展却是日新月异。
由于市场和用户需求日益多样化,一拖三装生产的变形产品多达2000余种,正常生产需要零部件高达6000多种。如何通过ERP系统把2000余种变形产品、6000多种零部件进行规范管理,对刚刚起步向精细化管理转型的一拖三装来说是一个很大的挑战。
再加上保管录入失误、设计缺陷、工艺执行不利等原因的影响,BOM的准确率很低, MRP运算失去了实际意义,这些都不利于零部件的及时、准确采购和供应。ERP系统本身具有完整的计划体系,涵盖了企业生产经营活动的各个方面,但如何保障物料的及时和准确供应,确保生产按照市场需求准确进行,是摆在一拖三装领导和系统实施顾问面前最主要的问题。
甩手工账 理顺流程
如何解决?
当然,首先要做的就是改善仓储管理。用友ERP咨询实施总部高级实施顾问蒙春华是在项目实施最困难的时候加入进来的,他和一拖三装的领导充分商讨后决定,在仓库实行账物分开的管理办法,建立出入库日报制度,每日一次由仓库保管员将本人所负责物料的发出物料数量填入《出库日报表》,并将数据录入系统。为提高数据录入的工作效率,王建萍决定挑选两名熟悉电脑的员工专门负责系统数据录入,便于系统数据的查询。
为建立完善ERP系统数据库,确保数据的准确性和有效性,一拖三装专门成立了以ERP系统主管部门牵头的物料编码工作小组,对企业库存的原材料、在制品、成品、备件等物料进行编码,并将编码数据输入ERP系统建立ERP系统基础数据库,再根据原材料代码数据,将生产工艺中原材料的精确消耗指标输入数据库,编制机型配置数据。综合产品编码、机型配置、原材料消耗指标等各项数据,他们初步建立了一拖三装ERP系统数据库,为物料的入库、出库提供数据支撑。
为了解决系统上线应用中的问题,一拖三装的领导和实施顾问一起,进行了全面的策划和论证,组织展开了多次专项培训,并让仓库保管员使用过渡账,采取了一些ERP衔接措施。在ERP系统实施初期,所有的数据信息均采用电子账与手工账并存的方式进行,一方面是为了检验ERP系统数据库的正确性,另一方面是为了进一步完善一拖三装ERP系统数据库。手工账与电子账的相互验证,进一步补充和完善了一拖三装的ERP系统数据库,为脱离手工账提供了保障,并保证了仓库物资账、卡、物的相符,为一拖三装的成本结算提供了便利。
通过一段时间的系统测试与磨合,各系统具体操作人员对ERP系统有了比较深入的了解,并逐步适应了ERP系统这种全新的管理方法。一拖三装结合ERP系统实施情况,进一步完善了ERP工作流程(如上图所示)。
为了保障生产精细化管理生产模式顺利进行,一拖三装在内部进一步细化ERP系统管理制度,明确了相关部门的工作职责,完善了ERP系统工作流程,并确保各项管理制度、工作职责及流程得到有效执行,使ERP系统逐步走上了正轨。
8倍、 3天与95%
如今,回忆其当时项目实施的过程,王建萍很有感触。在她看来,企业管理不能光靠觉悟,一定要采取措施、手段才能解决经营问题。只有从细处着手,一步一步坚持,才能逐步地解决问题,取得阶段性胜利,日益提升企业的管理水平。
通过ERP系统的实施,一拖三装的管理水平得到了很大的提高,取得了明显的效果。系统实施之后,一拖三装的库存准确率达到90%以上,与原来相比,提升了8倍。而且,系统还可以随时提供准确的各种库存数据,有效地调整了库存结构,降低了库存资金的占用,提高了流动资金的周转效率。
除了实现合理、有效的库存管控之外,一拖三装通过实施ERP系统还实现了以市场需求为导向的生产计划模式,使得企业生产更加贴近市场。实施ERP系统以前,一拖三装的生产计划只能做到两周一滚动,应对市场的反應能力特别低,当产品生产出来后,市场需求可能已经发生了变化,市场需求与企业生产的衔接性不强,而且一旦生产计划发生更改,往往会造成生产所需物料不能及时供货,而不需要的物料则积压浪费,不利于生产的顺利进行。而在实施ERP系统以后,一拖三装实行了3天滚动计划,极大地提高了企业应对市场的快速反应能力,有效地实现了企业生产与市场需求的无缝对接,同时也有效地解决了生产车间、仓库及物资采购部门之间的协作问题。这使得在企业销售额不断增长的情况下,库存资金占用反而下降,而销售订单交付率也提高了10%。
通过实施ERP系统,一拖三装还极大地提高了成本核算分析的效率。在实施ERP系统以前需要好几天的成本核算工作,现在只需要几个小时,而且成本核算的准确性也得到了提高。利用ERP系统的台套定额成本分析程序,可以迅速进行定额成本分析,为售前分析、成本控制提供了强大的工具;材料成本归集和分配的周期也由以前的3天以上缩短为半天,技术文件(材料定额)的准确率平均能达到95%。